機(jī)關(guān)效能建設(shè)演講：提升人力效能的五項(xiàng)措施

        機(jī)關(guān)效能建設(shè)演講：提升人力效能的五項(xiàng)措施

機(jī)關(guān)效能建設(shè)演講

案例
某公司總經(jīng)理為了調(diào)動(dòng)各級(jí)主管的積極性,便于更好地組織和協(xié)調(diào)工作,經(jīng)公司董事會(huì)批準(zhǔn),將生產(chǎn)、業(yè)務(wù)、人事三部門的經(jīng)理提升為公司總經(jīng)理助理,薪水和待遇也給予相應(yīng)的提高,仍主管各部門的事務(wù)。不過,總經(jīng)理又在各部門任命了一名經(jīng)理,協(xié)助總經(jīng)理助理。

不料,一個(gè)月沒到,各部門的積極性明顯不如以前,工作效率也大打折扣。原來,三位助理認(rèn)為總經(jīng)理在有意"架空"他們:在部門內(nèi)經(jīng)理與自己平起平坐,很多時(shí)候,經(jīng)理都直接向總經(jīng)理反映情況、匯報(bào)問題,雖然待遇是高了些,但在崗位上是個(gè)可有可無的角色,這不明擺著是要走人嘛。因此三位助理都認(rèn)為忠心干了那么長(zhǎng)時(shí)間,最后卻要被擠出來,心里自然不好受,難免會(huì)產(chǎn)生消極怠工的行為。經(jīng)理們也頗受壓抑,不敢大膽工作。

充分調(diào)動(dòng)每個(gè)人的主觀能動(dòng)性,是人力資源管理的核心內(nèi)容,提升人力效能也只好"見機(jī)行事"了。筆者提出提升人力效能的五項(xiàng)措施:

第一,指令統(tǒng)一明確。一個(gè)組織最好只由一個(gè)主管下令,只向1位主管匯報(bào),命令與匯報(bào)遵守循環(huán)指揮系統(tǒng)。而案例中,新上任的三位部門經(jīng)理要向上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一一總經(jīng)理助理、總經(jīng)理報(bào)告。結(jié)果呢:一旦直接報(bào)告給總經(jīng)理,分管工作的總經(jīng)理助理又不清楚,甚至被蒙在鼓里、被"架空",長(zhǎng)此以往,上下級(jí)的不信任感就會(huì)愈來愈重,自然會(huì)或多或少地引發(fā)各種猜測(cè)和矛盾。若經(jīng)理只向總經(jīng)理助理匯報(bào)工作,并從他們那里得到工作的相關(guān)指示信息,總經(jīng)理也盡可能地不直接安排或指示經(jīng)理的工作,而只直接安排助理們的工作,許多問題照樣能夠處理妥當(dāng),也不產(chǎn)生一些不必要的矛盾。

所以,人事安排的指令一定要符合組織步調(diào)一致的"一條線式"的行事規(guī)則。范文先生版權(quán)所有

當(dāng)然,指令統(tǒng)一明確也有例外的場(chǎng)合:在緊急情況下,自己不能、無權(quán)作主,又事關(guān)公司利益時(shí),可越級(jí)或跨級(jí)指令或報(bào)告;而主管不在時(shí),可以直接向其部屬發(fā)布明確的指令,但主管回來時(shí),應(yīng)在第一時(shí)間內(nèi)向其通報(bào),以便主管及時(shí)掌握情況,做出判斷。因此,對(duì)一些重大事項(xiàng)的指令或涉及其它部門工作范圍、職責(zé),需要大家共同參與才能完成的工作,一定要事先協(xié)調(diào),統(tǒng)一意見,明確指示。否則很可能有人置之不理,熟視無睹踢皮球。案例中,總經(jīng)理沒有具體明確總經(jīng)理助理和經(jīng)理們的關(guān)系,于是不信任產(chǎn)生了,效率降低了。那么,作為主管應(yīng)當(dāng)如何下達(dá)指令呢?首先要明確目的和目標(biāo),最好能夠量化和界定,不是模棱兩可的可有可無,"明天上午8時(shí)上交人事績(jī)效總結(jié)報(bào)告"比"明天交人事績(jī)效報(bào)告"要明確有效。其次,要注意用語態(tài)度和方式,盡量讓對(duì)方了解其重要性,用謙和的語氣讓對(duì)方參與討論,以提高對(duì)方實(shí)施的主動(dòng)意愿,商討切實(shí)可行的辦法。在通常情況下,一般用咨詢討論的方式下達(dá)指令;在緊急或較簡(jiǎn)單的氣氛中,最好用指示、期望的直接了當(dāng)?shù)闹噶睢?/p>

第二,理清程序方法。在人力資源、管理中,做好了,往往會(huì)事半功倍,士氣昂揚(yáng);而理不順,你推我賴,相互推倭,最后可能會(huì)落入"人人在忙,都在瞎忙"的吃力不討好的境況。案例中,經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報(bào),越過總經(jīng)理助理行使部門職權(quán),雖然經(jīng)理們想提高效率,盡快完成任務(wù),但總經(jīng)理助理對(duì)進(jìn)展中的工作渾然不知,自然不大樂意支持他們的工作。作為部門最高領(lǐng)導(dǎo),特別是在行使人力資源管理職能時(shí),理清辦事的程序方法至關(guān)重要。理清程序方法,最好能明確各自的職責(zé)權(quán)限,響鼓不用重錘,用制度約束,比人為指點(diǎn)更有效能。若總經(jīng)理能夠與部屬約定各級(jí)的職責(zé)程序,理順各層之間的關(guān)系,這樣既尊重了部屬,又取得了他們的信任,不至于總經(jīng)理助理懷疑被擠壓,經(jīng)理又費(fèi)力不討好。

第三,管理幅度適中。堅(jiān)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)需要領(lǐng)袖式的號(hào)召人物,但他們卻有緊密的層層鏈條式的管理體制,而且其直接管理的人不多。在一般情況下,一個(gè)主管級(jí)的管理員,手下直接領(lǐng)導(dǎo)人員一般以4--6人為宜。因此,一個(gè)千余人的大公司,管理幅度應(yīng)為4-6級(jí),其總經(jīng)理的直接被領(lǐng)導(dǎo)者在6人左右,最多不超過8人。否則,精力耗損了,效率卻提不上來。案例中,總經(jīng)理不僅要管3個(gè)總經(jīng)理助理,又要統(tǒng)籌各部門的經(jīng)理,結(jié)果呢,為下屬晉級(jí)加薪,卻喚不起他們的激情。如果,總經(jīng)理只管3個(gè)總經(jīng)理助理,相信會(huì)輕松許多,下屬的效能也會(huì)迸發(fā)出來。

管理幅度既要考慮工作的性質(zhì),又要兼顧工作的場(chǎng)所和任務(wù)目標(biāo)的大小。若溝通協(xié)調(diào)好,人數(shù)可增多,反之則減少;集中時(shí),可多些,分散時(shí),則刪減。當(dāng)然,為了營(yíng)造一個(gè)管理幅度適中的組織氛圍,作為一級(jí)主管,應(yīng)提前界人:從提高自身能力人手,與部屬有效溝通,爭(zhēng)取工作標(biāo)準(zhǔn)化,推廣定置規(guī)范化管理等等。

第四,充分協(xié)調(diào)溝通。協(xié)調(diào)是一種遠(yuǎn)見,是實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo),完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)的必備手段。能夠充分協(xié)調(diào)溝通,目標(biāo)明確,有了導(dǎo)航塔,走的是直線,做的是正確的

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