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全球整合企業(yè)下的領(lǐng)導(dǎo)力:“新IBM”如何培養(yǎng)未來(lái)領(lǐng)袖
“全球整合最關(guān)鍵也是最困難的地方是人才和企業(yè)文化。這兩個(gè)事情怎么克服不是一年半載可以做的�！薄軅j
在過(guò)去的5年里，IBM已經(jīng)完成了業(yè)務(wù)模式的完全轉(zhuǎn)型，成為一個(gè)“全球整合企業(yè)”。這讓IBM，無(wú)論是在業(yè)務(wù)模式方面，還是在公司治理方面，都成為了一個(gè)“全新IBM”。在過(guò)去的很多年里，IBM的員工一直以IBMer（IBM人）自居，那么，一個(gè)“新IBM”，是否需要“新IBMer”呢？什么樣的人才適合一個(gè)“全球整合企業(yè)”呢？在全球整合的環(huán)境下，如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力呢？“我認(rèn)為全球整合最關(guān)鍵也是最困難的地方是人才和企業(yè)文化。這兩個(gè)事情怎么克服不是一年半載可以做的。我們也一直在學(xué)習(xí)�！盜BM大中華區(qū)董事長(zhǎng)周偉焜在接受《中外管理》專(zhuān)訪時(shí)說(shuō)。
培養(yǎng)“全球觀”
《中外管理》：IBM轉(zhuǎn)型經(jīng)歷了五年，事實(shí)上，在您擔(dān)任大中華區(qū)首席執(zhí)行總裁的時(shí)候就已經(jīng)著手這方面的工作，您那時(shí)如何理解IBM將需要怎樣的人？
周偉焜：我們?yōu)檎献隽耸嗄甑臏?zhǔn)備，全球一盤(pán)棋來(lái)部署大約五年左右的時(shí)間。“新IBM”讓我們需要一個(gè)新類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)，這些人最重要的是要有“全球觀”。
過(guò)去我在中國(guó)提升的人，需要他能夠很深入地了解中國(guó)的市場(chǎng)以及中國(guó)人的思維模式。但在一個(gè)全球整合企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)同時(shí)要具備了解全球的能力，這些人要能夠跟美國(guó)人、印度人、德國(guó)人、法國(guó)人、日本人同時(shí)在一個(gè)房子里面平起平坐，了解大家為什么講這種信息。
當(dāng)我們培養(yǎng)一個(gè)中國(guó)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，我們會(huì)想：將來(lái)某一天這個(gè)中國(guó)人可能管美國(guó)人、日本人、印度人，這個(gè)人要有辦法領(lǐng)導(dǎo)這些來(lái)自不同背景的人，并能利用差異性來(lái)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)的能力，而不是追求所有的人都是說(shuō)一種語(yǔ)言，用一種思維模式。我相信，這將是對(duì)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力很大的挑戰(zhàn)。
《中外管理》：“轉(zhuǎn)型”總是容易讓人產(chǎn)生茫然感，如何幫助員工，尤其是在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)中，克服這種茫然，適應(yīng)轉(zhuǎn)型的需要呢？
周偉焜：每一個(gè)人都有一個(gè)自己感覺(jué)放心的領(lǐng)域，所謂“放心的領(lǐng)域”就是在我們每個(gè)人成長(zhǎng)的過(guò)程中遇到成功的或者不很成功的事，給自己帶來(lái)的經(jīng)驗(yàn)。很可惜，這些事情跟一個(gè)人的背景文化是很接近的，怎樣鼓勵(lì)你的員工跨越自己擬定的安全地帶，去接受挑戰(zhàn)，讓他感到有更大的自信心？這是需要訓(xùn)練的。
更好的訓(xùn)練就是給他們機(jī)會(huì)。我們把一些人送到美國(guó)去，花一、二周的時(shí)間，找很多不同部門(mén)的高級(jí)副總裁跟他們講課，再在一個(gè)圓桌會(huì)議上讓大家一起討論，逼他們交談。這樣他回來(lái)后就有很不一樣的感覺(jué)。
另一種方法是，我們把一個(gè)人放到完全陌生的環(huán)境里工作。比如：我自己在香港長(zhǎng)大，我去過(guò)總部，也去過(guò)澳洲。澳洲的文化跟中國(guó)文化很不一樣，我在那里要管幾千個(gè)澳洲人，把那里的服務(wù)業(yè)務(wù)開(kāi)拓起來(lái)，這是一種磨煉。再比如說(shuō)，我們現(xiàn)在的CEO錢(qián)大群先生，我們也曾經(jīng)把他派到美國(guó)工作，送他到亞太總部把比如新加坡的業(yè)務(wù)帶起來(lái)。這樣就能讓一些領(lǐng)導(dǎo)人了解這個(gè)世界，能跟很多不同的人溝通，一起工作，并讓他們了解做事情的方法，什么時(shí)候聽(tīng)，什么時(shí)候說(shuō)。
《中外管理》：您剛才講到，運(yùn)用差異化來(lái)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)力，這對(duì)于一個(gè)全球整合企業(yè)來(lái)說(shuō)是不是尤為重要？
周偉焜：關(guān)于怎樣更融合地把這些人放到一起，發(fā)揮差異化將會(huì)是整個(gè)公司的一個(gè)挑戰(zhàn)。
我們也沒(méi)有答案。
管理的差異是很大的，我自己的體會(huì)是有兩個(gè)層次的。第一個(gè)層次：希望找很多都是跟你同一個(gè)聲音的人。最后達(dá)到的效果是“我不需要講，我閉一閉眼睛就知道他們想什么了”。我認(rèn)為這是一個(gè)階段，
第二個(gè)層次：要愿意接受這樣的情況——這個(gè)團(tuán)隊(duì)中的人有可能想法跟你完全不一樣，而你不是想辦法把他壓住，而是啟發(fā)他與大家相互協(xié)商碰撞，碰撞產(chǎn)生火花，把事情做得更好。特別是當(dāng)你去到更重要的職位，并非什么都懂的時(shí)候，這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式可能會(huì)更好。
《中外管理》：在領(lǐng)導(dǎo)力方面，IBM是如何為全球整合做準(zhǔn)備的？如何判斷需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力？
周偉焜：我們會(huì)做一些調(diào)研和調(diào)查。比如說(shuō)，我當(dāng)CEO的時(shí)候，大約每?jī)扇昃蜁?huì)做一次全面的調(diào)查，來(lái)看一段時(shí)期里我們的人跟全世界人才數(shù)據(jù)庫(kù)在能力上的差距。
比如：兩年前，差距最小的是我們對(duì)公司未來(lái)的熱情，差距最大的是團(tuán)隊(duì)的互動(dòng)能力。那我們就知道要在什么方面努力，引進(jìn)怎樣的訓(xùn)練方法等等。
有時(shí)候我自己也會(huì)跟過(guò)去做比較，進(jìn)步在哪里？還有哪些不足？上一次比較我發(fā)現(xiàn)：我的不足是怎樣跟不同的人一起工作，而能夠很有效地把自己的意見(jiàn)傳遞給大家，并讓大家接受。如果滿分是4分，我五年前是3分，去年我的評(píng)價(jià)是3.9。可以看出，這種方法是很有效的。
領(lǐng)導(dǎo)“傳、幫、帶”
《中外管理》：聽(tīng)說(shuō)會(huì)選一些人在您身邊，3個(gè)月一輪換，您來(lái)指導(dǎo)他們，這是怎么回事兒？
周偉焜：人事部門(mén)跟我們的業(yè)務(wù)單位一起篩選：哪些人未來(lái)有機(jī)會(huì)成為領(lǐng)導(dǎo)。這些候選人會(huì)跟我一起工作3個(gè)月。
我會(huì)讓他做一些我要做的工作，比如演講稿。我一開(kāi)始不告訴他我要講什么，我逼他想，在什么場(chǎng)合我應(yīng)該講什么，逼他們做。通過(guò)這些把他訓(xùn)練成為既可以做基層工作，也可以在我的位置上知道如何發(fā)言的人。我通常給他們兩次機(jī)會(huì)。
《中外管理》：什么樣的機(jī)會(huì)？犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)？
周偉焜：以做演講稿為例：第一次如果沒(méi)做好，我會(huì)給他一些意見(jiàn)。第二次就要能夠把整個(gè)演講定下來(lái)。如果還要第三次，證明你有問(wèn)題了。這種事情就是逼他們學(xué)習(xí)。再比如：我會(huì)請(qǐng)我的助手統(tǒng)籌和規(guī)劃一些會(huì)議，他們要幫我想這次會(huì)議談什么，我逼著他很快地了解這段時(shí)間里對(duì)我來(lái)講，什么事情是重要的；是對(duì)跟我工作的人重要的。很多領(lǐng)導(dǎo)就是這么被“逼”出來(lái)的。
第三種工作，當(dāng)我們有一些戰(zhàn)略性的計(jì)劃時(shí)，會(huì)派我的“助手”參與一下，讓他們跟有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)做一些比較深入的工作。我給助手學(xué)習(xí)的時(shí)間，希望他們學(xué)習(xí)思維的模式。
《中外管理》：在3個(gè)月結(jié)束的時(shí)候，您會(huì)給出他們?cè)u(píng)價(jià)和建議嗎？
周偉焜：到最后我會(huì)幫這些人分析他自己做事情的方式，思想的趨勢(shì)，并給他們一些建議。比如：我們有些人一種是信心不足，對(duì)自己太低估。一種是信心太足，太激進(jìn)，不聽(tīng)任何人的意見(jiàn)。
對(duì)于信心不足的人，我經(jīng)常跟他們講“你還不知道自己有多優(yōu)秀，你要懂得放膽量做事情”；而太激進(jìn)的人，我也給他們一些與人相處、做事方式的建議。
《中外管理》：他們離開(kāi)時(shí)，您希望他們得到什么樣的收獲？
周偉焜：首先我定期跟他坐下來(lái)談他的工作，在他離開(kāi)的時(shí)候問(wèn)他學(xué)到了什么，觀察到了什么。然后我觀察到他是什么樣的人。這個(gè)談話不給人力資源部，是跟本人談，不作為檔案保留。
因?yàn)槲艺J(rèn)為年輕人變得很快，我也認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是可以培養(yǎng)的。要告訴他他自己還不知道的地方，所謂的一些盲點(diǎn)，他還有機(jī)會(huì)改過(guò)來(lái)。比如：大部分中國(guó)的同事不擅長(zhǎng)跟不同部門(mén)的人協(xié)調(diào)和互動(dòng)，他們認(rèn)為最好的方法是所有的事情都向我匯報(bào)，認(rèn)為這是解決問(wèn)題最快的方法，但事實(shí)并不是這樣。
一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人如何跟別人一起工作，讓大家更加相信你，如何協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，這是最關(guān)鍵的。令人信服，不是天生的本領(lǐng)，而是通過(guò)做事的方式，互動(dòng)的方式長(zhǎng)久下來(lái)會(huì)給大家留下來(lái)的印象。這是我希望他們能體會(huì)到的。
建立全球共識(shí)的價(jià)值觀
《中外管理》：您講到，“全球整合”最大的挑戰(zhàn)一個(gè)來(lái)自人才，另一個(gè)來(lái)自文化。您也在提“新IBM”，“新IBM”在文化上的變化和挑戰(zhàn)有哪些？
周偉焜：實(shí)際上文化的背后有兩件事情。第一是價(jià)值觀，第二是文化差異。一家公司需要有企業(yè)文化，里面就一定有價(jià)值觀，而這個(gè)價(jià)值觀是需要跟公司的戰(zhàn)略吻合的。
這個(gè)價(jià)值觀，并不是說(shuō)墻壁上貼的“團(tuán)結(jié)、奮斗、繁榮、穩(wěn)定”那樣的標(biāo)語(yǔ)，我認(rèn)為一個(gè)公司里，對(duì)價(jià)值觀最高的考驗(yàn)是看這個(gè)公司的人、公司的領(lǐng)導(dǎo)在做最困難的決定時(shí)是如何來(lái)思考的，是用什么來(lái)做最后的決定。
我們這些大的跨國(guó)企業(yè)好像一個(gè)宗教一樣，雖然有點(diǎn)兒夸張，但是也有一點(diǎn)點(diǎn)道理。我們不是宗教，我們和宗教的深跟厚相比是差一些。我本身沒(méi)有宗教信仰，但是我自己很多做事的方式都是來(lái)自公司的影響。
我認(rèn)為對(duì)于一個(gè)全球整合企業(yè)來(lái)說(shuō)，價(jià)值觀的難度在于：如何把價(jià)值觀跟一個(gè)地方、一個(gè)民族的文化、思維模式放在一起而不產(chǎn)生沖突，并達(dá)成共識(shí)，而不是去爭(zhēng)辯這是美國(guó)方式還是中國(guó)方式。我認(rèn)為這將會(huì)是一個(gè)全球整合公司的最高層次。
《中外管理》：實(shí)際上，新的IBM并不是產(chǎn)生一些新的價(jià)值觀，而是說(shuō)給這些價(jià)值觀的普及帶來(lái)了挑戰(zhàn)？
周偉焜：事實(shí)上我們的價(jià)值觀調(diào)整過(guò)，當(dāng)我們并購(gòu)時(shí)，建立過(guò)IBM三個(gè)基本信念——在彭明盛先生做CEO期間，他讓全球的員工參與，得出了三個(gè)價(jià)值觀。以前的價(jià)值觀是我們自己在房間里閉門(mén)造車(chē)造出來(lái)的，而現(xiàn)在這三個(gè)價(jià)值觀是IBM人最驕傲的事情。
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