領(lǐng)導(dǎo)帶路的學(xué)問

    因為我一直欽佩宜家家居的管理方式，所以每年春天我給MBA學(xué)生上課的時候，都會邀請西雅圖地區(qū)宜家家居的老總安德斯·伯格倫到我班上來作講演。他每年講演的內(nèi)容都有新意，從不重復(fù)，讓我受益匪淺。有一次，他則別出心裁，讓我的學(xué)生在課堂上做了一個名叫“領(lǐng)導(dǎo)帶路(leadership walk)”的游戲，非常有意思。

    在游戲開始，安德斯讓全班學(xué)生起立，把教室里的桌椅全部移到一邊，然后在教室中間圍成一個大圈。游戲的規(guī)則很簡單，先讓一位學(xué)生自愿扮演公司的一位員工，站到圓圈當(dāng)中，并選擇自己感覺最佳的方式和姿勢走路；然后另一位學(xué)生自愿扮演該員工的主管。主管被告知他/她不喜歡該員工的走路方式，要想辦法讓員工做出改變，直到員工走路的方式滿足自己的期望為止。在此過程中，主管可以用表情和各種肢體語言與員工溝通，但絕不能用口頭語言。因此整個改變員工的過程用“啞劇”的形式完成。

    游戲規(guī)則講述清楚后，安德斯就請學(xué)生自愿舉手參與。一個學(xué)生舉手表示愿意扮演員工的角色，安德斯就讓他站在中間開步走，這個學(xué)生就邁著慢吞吞的步子，低頭若有所思的樣子，沿著圓圈走了起來。然后扮演主管的學(xué)生上來了，只見他盯著“員工”看了一會，就猛然站到他的面前，讓他止步的意思，并用眼色示意他看他的示范動作：抬頭挺胸、步履矯健。然而，“員工”抬頭看了他一眼，還是繼續(xù)以自己原有的方式行走。這個反應(yīng)似乎出乎“主管”的意料，他十分吃驚的樣子，一時不知所措，只能跟著這個“員工”的步子走了起來。安德斯于是叫停，問他們此時各自的感受和想法�！爸鞴堋闭f，我認(rèn)為他走路的方式過于緩慢，與公司運(yùn)作的節(jié)奏不相匹配，因此希望他能夠改變，按照我所呈現(xiàn)的方式行走。我試圖用權(quán)威的方式令他對我敬畏，因為我是主管，可是他對我不加理會�！皢T工”說，我之所以那樣走路是因為我想表現(xiàn)出自己是一個深思熟慮的人，穩(wěn)扎穩(wěn)打，做什么事都慢條斯理，考慮周全。我也看出“主管”似乎不欣賞我的表現(xiàn)，但他讓我止步的夸張舉動讓我反感，有強(qiáng)迫讓我接受之嫌。我是一個自主的人，沒有必要絕對服從。安德斯于是問“主管”，聽了員工的話，是否知道自己應(yīng)該怎么做了？看“主管”還是一頭霧水的樣子，安德斯就讓“員工”繼續(xù)走他的路，而他自己則當(dāng)起了“主管”的角色。他先是慢慢地順著“員工”的步子在他的身邊行走，仿佛在體會處于那樣的情境中“員工”的心態(tài)，然后用很自然的方式輕輕挽起了“員工”的手臂，誘導(dǎo)他踩著自己的步點(diǎn)逐漸加快步伐�！皢T工”似乎有些詫異，看了他一眼，安德斯就立刻用另一只手托起他的下巴，把他的頭抬起來，同時用越來越快的步伐引導(dǎo)他向前行走。漸漸的，“員工”似乎若有所悟，就保持著這樣的狀態(tài)走了幾分鐘。安德斯于是松開挽著他的手臂，讓他獨(dú)自行走。

    這一對表演完之后，學(xué)生們似乎有所領(lǐng)悟，但顯然還有不少疑惑寫在臉上。安德斯于是又讓沒有表演過的學(xué)生繼續(xù)游戲。第二個“員工”上來了，與第一個不同的是，這個“員工”走路不僅快，幾乎小跑，而且“橫沖直撞”，一會兒從圓圈的這個角落沖到對面，一會兒又從另一個角落沖到另一面，似乎是那種覺得工作充滿壓力，還沒忙完一件事，又匆匆忙忙去做另一件事的典型�？吹竭@樣一個“員工”，好幾個學(xué)生舉手要求當(dāng)他的“主管”。安德斯這次選了一個女生來當(dāng)“主管”。女生走到圓圈中間的時候，“員工”還在沖來沖去。女生觀察了片刻，就和“員工”一起跑了起來，一邊跑一邊笑。正當(dāng)“員工”備感困惑的時候，女生一把拉住“員工”的手，讓他放慢腳步，一步一步地走，而不是像原來那樣三步并作兩步地走。

     在“主管”的外力抑制下，員工不得不慢了下來，等到新的走路節(jié)奏穩(wěn)固之后，女生放開了自己的手，但卻讓那只手向前伸出，為員工指明走路的方向。她讓員工看著她的手，然后用手畫了一個大圈，示意他應(yīng)該圍繞著圓圈走路，而不是像個“沒頭蒼蠅”一樣?xùn)|碰西撞�！皢T工”終于領(lǐng)會了她的意思，高高興興地走了起來。

    這樣的游戲一直持續(xù)了一個多小時，差不多每個學(xué)生都得到了參與表演的機(jī)會，有的改變過程順利，有的則不那么順利。在游戲結(jié)束時，安德斯請學(xué)生們談?wù)勛约旱挠^察和想法。一個學(xué)生說，看來想要改變員工原先的不正確行為，首先得設(shè)身處地地把自己放到員工的位置，去體會他為什么如此行事的原因，然后再去糾正他。每個人的個性特征不同，價值取向不同，如果不因勢利導(dǎo)，而是強(qiáng)迫執(zhí)行的話，員工內(nèi)心的抵抗情緒會很強(qiáng)烈。另一個學(xué)生說，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該心里很明確自己想要員工表現(xiàn)什么樣的行為，不要表現(xiàn)什么樣的行為。有時員工的錯誤行為也可能是主管溝通失誤的結(jié)果，不能全怪員工。而當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工出現(xiàn)了不該出現(xiàn)的行為時，就應(yīng)該及時想辦法，給出清晰的指令，然后自己以身作則，對員工手把手地加以引導(dǎo)，員工才會心悅誠服地去表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)想要的行為。還有一個學(xué)生說，從這個游戲中，他看到其實改變和被改變是一個雙向互動的過程，需要員工和主管兩方面的理解和配合。而強(qiáng)調(diào)員工和主管是一對在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)過程中的共同體，會有助于雙方的彼此理解。安德斯對同學(xué)們的感悟很滿意。他最后透露說，這個游戲就是他培養(yǎng)宜家家居管理者的“殺手锏”。

    從這個看似異常抽象的游戲中學(xué)得的關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)帶路”的學(xué)問，可能是許多堂大會口號式演講的效果所難以企及的。它將在學(xué)生們的記憶中回味良久，為他們以后的管理生涯提供一個難以磨滅的獨(dú)特視角。

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