領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感（通用14篇）

　　當(dāng)看完一本著作后，大家一定對(duì)生活有了新的感悟和看法，記錄下來(lái)很重要哦，一起來(lái)寫一篇讀后感吧。那么讀后感到底應(yīng)該怎么寫呢？下面是小編幫大家整理的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。

　　領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感 1

　　一、對(duì)《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書(shū)的認(rèn)識(shí)

　　《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書(shū)重點(diǎn)闡述如何構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力體系架構(gòu)，使領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)有計(jì)劃、有步奏、可預(yù)見(jiàn)的進(jìn)行，為企業(yè)打造從一線經(jīng)理人到公司CEO的人才梯隊(duì)提供了完整的解決方案。 《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書(shū)定義了具有一定規(guī)模的公司典型的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)，即：從個(gè)人貢獻(xiàn)者到一線經(jīng)理人，從一線經(jīng)理人到部門總監(jiān)，從部門總監(jiān)到事業(yè)部副總，從事業(yè)部副總到事業(yè)部總經(jīng)理，從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管，從集團(tuán)高管到公司CEO這六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)，以及各個(gè)層級(jí)間，從工作理念到領(lǐng)導(dǎo)技能以及時(shí)間管理方面的逐級(jí)變化和相應(yīng)的具體內(nèi)容。

　　讀《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》之后，從公司層面到個(gè)人層面有這樣三個(gè)體會(huì)。從在公司層面：1.領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的核心內(nèi)涵不是培訓(xùn)、輔導(dǎo)、教練，而是公司各層級(jí)人才建設(shè)及領(lǐng)導(dǎo)適崗要求、評(píng)定、改善的一個(gè)完整體系。它要求從公司的人員提拔、培訓(xùn)、教練輔導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)干部的績(jī)效考核都應(yīng)該在這樣一個(gè)體系的指導(dǎo)下運(yùn)行。比如，在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的理念下選擇各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才和繼任人才；在領(lǐng)導(dǎo)人才上崗前，就要盡可能的為他本領(lǐng)導(dǎo)階段所需的各項(xiàng)技能安排相應(yīng)的任務(wù)，提供練習(xí)的機(jī)會(huì)，這在事業(yè)部副總經(jīng)理以上的領(lǐng)導(dǎo)階段顯得尤其重要；在領(lǐng)導(dǎo)人才上崗后，要明確提出新任領(lǐng)導(dǎo)在工作理念、領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理方面的轉(zhuǎn)變；同時(shí)，在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督、教練和輔導(dǎo)的的配合下，人力資源部門和直接上級(jí)還要注意觀察新任領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)型情況，并及時(shí)給與反饋和糾正，使新任領(lǐng)導(dǎo)迅速完成轉(zhuǎn)型，適應(yīng)新崗位的要求。2.在公司內(nèi)部建立領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)體系，一樣可以自行打造公司人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍。當(dāng)今社會(huì)，優(yōu)秀的管理人才總是稀缺資源，從外部尋找合適的領(lǐng)導(dǎo)干部只可偶爾為之，不可以成為公司的人才戰(zhàn)略。在公司內(nèi)部建立領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)體系，可以幫助公司培養(yǎng)越來(lái)越多的各層級(jí)人才，及時(shí)發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型困難的領(lǐng)導(dǎo)，排除領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)內(nèi)部流動(dòng)性的阻滯。同時(shí)，如果各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都能夠擁有與領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)相適應(yīng)的工作理念和領(lǐng)導(dǎo)技能，這本身對(duì)于下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才的成長(zhǎng)和選拔產(chǎn)生積極的影響，從而在各個(gè)層級(jí)上為公司提供下一領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的繼任候選人。在個(gè)人層面：就我個(gè)人的具體崗位來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)非常明確的指出了各領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)在工作理念、領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理方面的不同，并詳細(xì)的列出了其中的具體內(nèi)容和關(guān)鍵點(diǎn)，非常具有啟發(fā)性。舉例來(lái)講，個(gè)人貢獻(xiàn)者往往由于出眾的業(yè)務(wù)能力而被提升為一線經(jīng)理人，此時(shí)，一線經(jīng)理人往往難以放棄為他帶來(lái)個(gè)人升遷的職責(zé)和工作方式，在這樣的工作理念下，他就往往會(huì)忽略作為一線經(jīng)理人所須擁有的工作理念轉(zhuǎn)變和工作技能培養(yǎng)，在制定計(jì)劃、工作設(shè)計(jì)、授權(quán)以及績(jī)效監(jiān)督方面投入不夠，忽略通過(guò)他人完成任務(wù)，忽略下屬的培養(yǎng)和下屬的成功，從而出現(xiàn)轉(zhuǎn)型困難和阻滯。

　　二、個(gè)人的職業(yè)SWOT 分析

　�。�略）內(nèi)部環(huán)境分析外部環(huán)境分析

　　三、達(dá)到下一發(fā)展目標(biāo)所需提升的素養(yǎng)、技能、方法等現(xiàn)階段的問(wèn)題

　　通過(guò)對(duì)《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書(shū)的學(xué)習(xí)，讓我對(duì)公司各個(gè)層級(jí)的工作技能、時(shí)間分配管理、工作理念有了一定程度的認(rèn)識(shí)，對(duì)我當(dāng)前擔(dān)任一線經(jīng)理人也有非常大的幫助，具體來(lái)講：在員工階段（個(gè)人貢獻(xiàn)者），應(yīng)注重個(gè)人專業(yè)能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、遵守公司的紀(jì)律、認(rèn)同公司的價(jià)值觀，而在部門部長(zhǎng)階段（一線經(jīng)理人階段），需要在工作理念、領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間分配管理方面做出較大的調(diào)整。比如在工作理念方面要從個(gè)人完成任務(wù)、追求個(gè)人成功的理念轉(zhuǎn)變到通過(guò)他人完成任務(wù)、注重下屬的成功和部門的成功、成為真正的管理者。顯然，這兩個(gè)級(jí)別之間有著巨大的工作理念差異。在領(lǐng)導(dǎo)技能方面，要從個(gè)人貢獻(xiàn)者注重業(yè)務(wù)能力轉(zhuǎn)變到注重工作設(shè)計(jì)、人員選拔、授權(quán)、計(jì)劃、監(jiān)督、績(jī)效評(píng)估、教練與輔導(dǎo)等新的領(lǐng)導(dǎo)技能。當(dāng)一線經(jīng)理人充分的認(rèn)識(shí)到工作理念和工作技能的變化，時(shí)間管理的變換也就自然形成，比如：從個(gè)人貢獻(xiàn)者的按時(shí)完成任務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)楹侠淼陌才畔聦俚墓ぷ骱瓦M(jìn)度監(jiān)督，并將大量時(shí)間投入績(jī)效考核，與下屬溝通工作、輔導(dǎo)，與上級(jí)匯報(bào)申請(qǐng)資源，與其他部門、供應(yīng)商溝通、監(jiān)督考核、績(jī)效評(píng)估等工作。

　　下一發(fā)展目標(biāo)

　　克服SWOT分析中個(gè)人劣勢(shì)并完成向一線經(jīng)理人的轉(zhuǎn)型，下一階段的'職業(yè)目標(biāo)將向更高級(jí)別邁進(jìn)，即：管理經(jīng)理人員。

　　部門總監(jiān)的工作理念、領(lǐng)導(dǎo)技能和時(shí)間安排與一線經(jīng)理人又有所不同，在工作理念方面，部門總監(jiān)要將公司的理念和目標(biāo)傳達(dá)給下屬，同時(shí)把下屬的反饋傳達(dá)給公司上級(jí)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量、授權(quán)給一線經(jīng)理、注重一線經(jīng)理人的成功與培養(yǎng)，部門為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。在領(lǐng)導(dǎo)技能方面：部門總監(jiān)要能夠從個(gè)人貢獻(xiàn)者中選拔并培養(yǎng)一線經(jīng)理人、對(duì)一線經(jīng)理進(jìn)行監(jiān)督、考核、在各部門配置資源等，而在時(shí)間管理方面,部門總監(jiān)則要花費(fèi)更多的時(shí)間觀察下屬經(jīng)理如何管理部門。

　　個(gè)人感覺(jué)，對(duì)一線經(jīng)理人所要求的工作技能在部門總監(jiān)級(jí)別依然適用，比如對(duì)下屬的監(jiān)督、考核，授權(quán)、任務(wù)分配、溝通等，但同樣由于層級(jí)、對(duì)象的不同，其所要求的技能水平、視野高度也有所不同，需要進(jìn)一步提升。個(gè)人下階段的職業(yè)發(fā)展中，要更進(jìn)一步的提升個(gè)人與上下級(jí)包括一線員工的溝通能力，以及與其它支持性部門的溝通能力，從而將公司的理念和目標(biāo)傳遞給下屬、了解一線真實(shí)的情況、給予一線經(jīng)理人正確的指導(dǎo)，得到輔助部門的支持，并為部門爭(zhēng)取資源。具體行動(dòng)計(jì)劃

　　從現(xiàn)階段的問(wèn)題來(lái)看，作為一線經(jīng)理人，個(gè)人在上述的工作理念、工作技能、和時(shí)間管理方面還需要根據(jù)本書(shū)的學(xué)習(xí)而進(jìn)行調(diào)整，努力在本年度，完全摒棄個(gè)人貢獻(xiàn)者的工作理念，從而完成向一線經(jīng)理人階段的轉(zhuǎn)型。

　　此外，還要努力成為全面、專業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷人才、對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷各個(gè)環(huán)節(jié)都有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)識(shí)與實(shí)踐，這樣，自己需要在3年內(nèi)逐步完成市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)課程的自學(xué)，并不斷的在工作中實(shí)踐；同時(shí)，對(duì)于SWOT分析中的個(gè)人劣勢(shì)，不斷進(jìn)行提升和修煉。

　　四、自己培養(yǎng)下屬的具體方法、心得等（略）

　　五、公司層面的人才梯隊(duì)架構(gòu)建設(shè)

　　如前所述，《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書(shū)為公司打造人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)提供了一個(gè)可行的方案，并為一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)及其崗位職責(zé)內(nèi)涵的變化給出了清晰的定義和要求，不僅有助于我們公司建立人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，而且使各領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)認(rèn)識(shí)到自己的瓶頸及阻滯，有利于這些領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)重新審視其崗位上現(xiàn)存的問(wèn)題，并作出糾正，因此，對(duì)任何公司及各層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍有很大的借鑒意義。另外，個(gè)人認(rèn)為，當(dāng)任何公司各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的架構(gòu)下重新審視目前的工作理念、工作技能以及時(shí)間分配并改正時(shí)，也會(huì)對(duì)該公司各層級(jí)的管理產(chǎn)生明顯的改善，所以，我認(rèn)為《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書(shū)也提供了一種管理方法，值得在公司內(nèi)部推行。

　　領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感 2

　　合起《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》，我長(zhǎng)舒了一口氣，用16天讀完這本書(shū)，寫下了一萬(wàn)多字的筆記。十多年前，在大學(xué)的圖書(shū)館，我讀過(guò)一本《杰克·韋爾奇自傳》，那時(shí)候他剛從通用電氣退休，光環(huán)無(wú)數(shù)，被譽(yù)為最受尊敬的CEO，全球第一CEO，美國(guó)當(dāng)代最成功最偉大的企業(yè)家等等�，F(xiàn)在我已經(jīng)忘記了那本書(shū)的內(nèi)容，但現(xiàn)在令我又想起他，是因?yàn)椤额I(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》的作者拉姆·查蘭是杰克·韋爾奇最為推崇的管理咨詢大師。甚至有說(shuō)是排名世界第一的管理咨詢大師。

　　這本書(shū)的特點(diǎn)是它把領(lǐng)導(dǎo)力從隱性的概念顯像化了。作者把從員工到首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展分為六個(gè)層級(jí)，每個(gè)層級(jí)都需要相應(yīng)的`工作理念、領(lǐng)導(dǎo)技能和時(shí)間管理能力，這個(gè)框架就被稱為領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型。這是一個(gè)非常好的工具，有了這個(gè)工具，雇主可以明晰自己的職業(yè)生涯路徑，管理層可以用以考核績(jī)效、培養(yǎng)繼任者和和教練輔導(dǎo)。這本書(shū)還提供了花旗、萬(wàn)豪等世界級(jí)企業(yè)的案例。無(wú)論你是雇員還是雇主，這件工具都使你得益，幫助你成為卓有成效的管理者。

　　當(dāng)然任何工具都必然有其局限，比如沖擊鉆不能用來(lái)釘釘子，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型是世界級(jí)公司經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，所以不適用于微型企業(yè)和個(gè)體公司，而且作者也說(shuō)必須根據(jù)公司情況對(duì)模型進(jìn)行修改。所以神器在手，端看你如何使用了。

　　領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感 3

　　本書(shū)首先向我們介紹了什么是領(lǐng)導(dǎo)力以及領(lǐng)導(dǎo)力在公司中的重要性。作者指出，領(lǐng)導(dǎo)力是指在一定情況下通過(guò)影響和激勵(lì)他人來(lái)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的能力。在瞬息萬(wàn)變、競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)環(huán)境中，具有卓越領(lǐng)導(dǎo)力的人才對(duì)于公司的發(fā)展至關(guān)重要。

　　接下來(lái)，作者詳細(xì)闡述了如何構(gòu)建和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。他強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)力不僅僅是一個(gè)人的天賦，而是可以通過(guò)培訓(xùn)和培養(yǎng)來(lái)提高的。作者提出了“專項(xiàng)培養(yǎng)、內(nèi)外部培養(yǎng)、精英引導(dǎo)”的培養(yǎng)模式，通過(guò)激勵(lì)機(jī)制促進(jìn)梯隊(duì)發(fā)展。同時(shí)，作者還介紹了一些成功企業(yè)建立領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的'案例，從中可以看出，這些企業(yè)的成功離不開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的支持。

　　讀完這本書(shū)，我深深地體會(huì)到了領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的重要性。在現(xiàn)代企業(yè)中，由于公司規(guī)模龐大，單個(gè)領(lǐng)導(dǎo)很難獨(dú)立完成所有工作。因此，有必要建立一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，共同推動(dòng)公司的發(fā)展。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)可以有效分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者的工作量，并在關(guān)鍵時(shí)刻發(fā)揮重要作用。

　　書(shū)中的案例讓我對(duì)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)有了更深入的理解。例如，一家成功的公司通過(guò)將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展納入企業(yè)文化，通過(guò)內(nèi)部選拔和培訓(xùn)，逐步建立高效的專業(yè)梯隊(duì)。這個(gè)案例讓我明白，公司領(lǐng)導(dǎo)者需要通過(guò)引進(jìn)新鮮血液、挖掘內(nèi)部潛力來(lái)打造梯隊(duì)。只有這樣，企業(yè)才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

　　同時(shí)，這本書(shū)也向我們展示了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的榜樣。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者需要具備良好的溝通能力、團(tuán)隊(duì)精神和戰(zhàn)略眼光。他們能夠開(kāi)發(fā)下屬的領(lǐng)導(dǎo)潛力，能夠適應(yīng)不同的環(huán)境和變化。這些領(lǐng)導(dǎo)不僅要對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，還要對(duì)團(tuán)隊(duì)和公司負(fù)責(zé)。通過(guò)研究這些成功的領(lǐng)導(dǎo)者，我對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力有了更全面的認(rèn)識(shí)。

　　領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感 4

　　《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》這本書(shū)很有意思，因?yàn)槊總�(gè)人都能在中間找到自己的位置，都能夠?qū)μ?hào)入座，看到自己的過(guò)去，甚至預(yù)見(jiàn)自己的未來(lái)，相信每個(gè)人讀這本書(shū)都會(huì)有不同的感受，下面我僅從研發(fā)中心、技術(shù)研發(fā)部、我個(gè)人的角度來(lái)談?wù)勛x這本書(shū)的感悟。

　　《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》是一種領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段的理論學(xué)說(shuō)，類似于發(fā)展心理學(xué)中各家對(duì)人的發(fā)展進(jìn)行階段劃分。但兩者也有明顯的區(qū)別，盡管《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》中明確了成為一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者需要經(jīng)歷哪些階段，但這些階段與年齡的相關(guān)性并沒(méi)有個(gè)體發(fā)展階段那么密切，如果能夠快速轉(zhuǎn)變自己的觀念，短時(shí)間內(nèi)接受更多的歷練，70后，甚至80后成為首席執(zhí)行官都有可能，因此《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》它的實(shí)操性和指導(dǎo)意義更強(qiáng)。

　　《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》中，雖然將管理人員分為7個(gè)層級(jí)，6個(gè)發(fā)展階段，但不同的企業(yè)并不是嚴(yán)格按照對(duì)應(yīng)的層級(jí)來(lái)安排人員，尤其是如今企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)越來(lái)越扁平化，就意味著在許多公司并沒(méi)有7個(gè)層級(jí)，那么對(duì)每個(gè)層級(jí)的要求也會(huì)相應(yīng)發(fā)生變化。例如，即使你在某家企業(yè)處于一線經(jīng)理的崗位，但你仍可能需要具備部門總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)力。下面，我將以自己為例，提出我所在的層級(jí)、需要的工作理念、領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理（我認(rèn)為工作理念最為重要，最先闡述），以及在實(shí)際工作過(guò)程中碰到的問(wèn)題和解決問(wèn)題的方法。

　　今年年初的時(shí)候我被任命為研發(fā)中心的協(xié)調(diào)人并協(xié)助管理技術(shù)研發(fā)部的日常事務(wù)。年初立項(xiàng)的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)并沒(méi)有給我分配很多研發(fā)項(xiàng)目，我能感覺(jué)到領(lǐng)導(dǎo)有意想讓我多做一些管理工作。雖然沒(méi)有直接的說(shuō)，但是我想人并不是在某個(gè)崗位上才要承擔(dān)某些責(zé)任，而是當(dāng)你主動(dòng)承擔(dān)起某些責(zé)任的時(shí)候你才會(huì)被放在這個(gè)位子上，而且這個(gè)時(shí)候的研發(fā)中心確實(shí)需要這樣一個(gè)角色去做一些工作�，F(xiàn)在看了《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》這本書(shū)，我想這應(yīng)該算是一次工作理念的轉(zhuǎn)變吧。

　　面對(duì)這樣的情況，我首先要給自己定位，找準(zhǔn)自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找準(zhǔn)自己的位置。按照《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》的模型，我應(yīng)該處于一線經(jīng)理的位子，但是光有這些還不夠，按照目前的情況，我仍需要做一些個(gè)人貢獻(xiàn)者的事務(wù)，以及掌握一些部門總監(jiān)的技能。不光是自己的定位，我還要幫助團(tuán)隊(duì)找到部門的定位，讓成員知道自己的責(zé)任，我把今年的技術(shù)研發(fā)部定位為“戰(zhàn)略執(zhí)行者”、“產(chǎn)品創(chuàng)造者”、“形象塑造者（專業(yè)形象）”，明年我們還要在這個(gè)基礎(chǔ)上，加上兩項(xiàng)，就是“變革引領(lǐng)者”和“知識(shí)傳遞者”，技術(shù)研發(fā)部能不能挑起這個(gè)擔(dān)子，發(fā)揮更大的價(jià)值，今年是打基礎(chǔ)的一年，對(duì)大家都非常重要，甚至對(duì)研發(fā)中心的未來(lái)發(fā)展都非常重要。

　　在找到了個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的定位之后，就要調(diào)整自我的工作理念。我清楚地知道團(tuán)隊(duì)的力量，一枝獨(dú)秀不如百花齊放，必須有一支強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)，技術(shù)研發(fā)部才能得到發(fā)展，研發(fā)中心才有存在的價(jià)值。這句話說(shuō)起來(lái)很容易，每個(gè)人都能說(shuō)團(tuán)隊(duì)重要，但是你是不是真心想去發(fā)展一支團(tuán)隊(duì)？我覺(jué)得與其擔(dān)心辛苦培養(yǎng)的人才流失，不如擔(dān)心留在部門的不是人才。有些人會(huì)認(rèn)為教會(huì)徒弟餓死師傅，我想說(shuō)能被餓死的師傅是停滯不前的師傅，是早晚會(huì)被淘汰的師傅。技術(shù)研發(fā)部從我做起，所有人都要無(wú)私地去帶人，教人，去輔導(dǎo)，因?yàn)槲覀兌急仨毦邆湟活w開(kāi)放的心態(tài)。如果你的下屬無(wú)法掌握你掌握的技術(shù)或能力，無(wú)法完成你正在從事的工作，得不到上級(jí)的信任，那你就永遠(yuǎn)無(wú)法去做更重要的事，獲得更大的成長(zhǎng)，因?yàn)樵谏霞?jí)沒(méi)有找到可以取代你的人之前，你就永遠(yuǎn)要做手頭的工作。所以我們要幫助下屬提升能力，獲得上級(jí)信任，對(duì)下屬，對(duì)你都有好處，是共贏的關(guān)系，不是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。一個(gè)人的格局是要讓今天的你超越昨天的你，可以是無(wú)限的超越，不要把自己的最大能量限制住，讓下屬去逼迫你成長(zhǎng)，不要想著一勞永逸，要有不斷進(jìn)步的自信和決心。如果一個(gè)人能夠轉(zhuǎn)變工作理念，讓自己更開(kāi)放，不管他身處在哪個(gè)層級(jí)，他都是自己的領(lǐng)導(dǎo)者，都會(huì)具備領(lǐng)導(dǎo)力。

　　除此之外，要讓團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都有團(tuán)隊(duì)意識(shí)，這個(gè)也要從我做起，接到的任務(wù)，不管合不合理，是不是你應(yīng)該做的，既然到了你手上，你就要盡自己最大的努力做好。因?yàn)槲覀冊(cè)趫F(tuán)隊(duì)中一直灌輸這樣的理念，你不代表你自己，你代表研發(fā)中心，如果你把事情做砸了，別人不會(huì)說(shuō)是你沒(méi)把事情做好，會(huì)說(shuō)你研發(fā)中心不行，你有沒(méi)有這個(gè)勇氣讓研發(fā)中心所有人幫你背黑鍋，所以現(xiàn)在我們部門的人做事會(huì)有壓力，會(huì)有責(zé)任心，團(tuán)隊(duì)成員間也會(huì)互相幫助，會(huì)有向心力，覺(jué)得我們是榮辱與共的。

　　另外，研發(fā)中心與其他部門的合作也非常多，和集團(tuán)產(chǎn)品部、市場(chǎng)部，各分子公司的銷售、顧問(wèn)，應(yīng)該說(shuō)很難找到和我們不相關(guān)的部門。對(duì)于各部門你是否能做到一視同仁，尤其到了年末的時(shí)候，各個(gè)分子公司都會(huì)來(lái)協(xié)調(diào)人，我們也很累，也有很多的任務(wù)，怎么去平衡好這些關(guān)系，也是一個(gè)考驗(yàn)。首先，我要知道皮之不存毛將焉附的道理，所以研發(fā)中心的每個(gè)人都希望各個(gè)部門都很強(qiáng)，都很厲害，我們要齊頭并進(jìn)，要共同成長(zhǎng)，所以我們也會(huì)盡力去協(xié)調(diào)時(shí)間，做好支持性的工作。

　　在工作理念方面，還存在一個(gè)問(wèn)題。就是在部門中總有一些人是你自己挑選的，可以說(shuō)是你一手培養(yǎng)的，你是否能平等對(duì)待所有人，而不是偏向所謂的“自己人”。在中國(guó)傳統(tǒng)文化中，中國(guó)人講究“尊尊”和“親親”，就是長(zhǎng)幼有序，差序格局，這些在領(lǐng)導(dǎo)的傳承上會(huì)產(chǎn)生一些不利影響。例如作為基層管理者，有些人是自己招進(jìn)來(lái)的，就變成了自己的嫡系，你有沒(méi)有“親親”的想法，對(duì)于別的部門轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的人，你是不是另眼相看了，這樣優(yōu)秀的`員工就會(huì)灰心，會(huì)覺(jué)得沒(méi)有希望，甚至不專注于把事情做好，而是開(kāi)始學(xué)會(huì)拍馬屁，或者建立自己的小團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)所謂自己的人，風(fēng)氣就壞了。如果只用和你親近的人，時(shí)間久了，一個(gè)部門的人都同質(zhì)化了，這樣也就危險(xiǎn)了，因?yàn)槁?tīng)不到不同的聲音，我們要的是“和而不同”，要能講實(shí)話，能把風(fēng)險(xiǎn)說(shuō)出來(lái)的人，做研發(fā)的千萬(wàn)不能藏著掖著，產(chǎn)品有風(fēng)險(xiǎn)，我們要說(shuō)出來(lái)，內(nèi)部討論，想辦法把問(wèn)題解決，辦法總比問(wèn)題多。

　　在領(lǐng)導(dǎo)技能方面，其實(shí)對(duì)一個(gè)初級(jí)管理者來(lái)說(shuō)，最大的困難是如何在團(tuán)隊(duì)中樹(shù)立你的威信，尤其是一個(gè)新組成的部門，大家年紀(jì)都差不多，智商也沒(méi)有特別高，只因?yàn)槟阍缱鲆荒暄邪l(fā)就要聽(tīng)你的？顯然這不是一個(gè)讓人信服的理由。我也時(shí)常在想，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠領(lǐng)導(dǎo)比自己技術(shù)好的人，要能夠吸引最好的員工到你的團(tuán)隊(duì)中，到底依靠的是什么？我可以找一個(gè)很牛的技術(shù)，讓大家都信服于我，但是知識(shí)經(jīng)驗(yàn)技能太容易被更替，那些吸引人的優(yōu)勢(shì)顯然在冰山以下。我隱約感覺(jué)我要看得更遠(yuǎn)，更有大局觀，控制自己的情緒，具備同理心，正直誠(chéng)信，勇?lián)��?zé)任，客觀審慎。最近我看到了一個(gè)詞，或許能夠概括出之前我做的一些努力：“開(kāi)放意識(shí)”。丹尼爾·戈?duì)柭�認(rèn)為“開(kāi)放意識(shí)”是一種大有裨益的注意力，它指的是你能夠廣泛地注意到周遭發(fā)生的事，但并不沉溺其中或者被細(xì)節(jié)牽著鼻子走。在運(yùn)用開(kāi)放意識(shí)的時(shí)候，我們不會(huì)對(duì)身邊正在發(fā)生的事情做任何評(píng)判、批評(píng)或抵制，只是單純地感知一切。保持開(kāi)放意識(shí)的人雖然能注意到這些人，但不會(huì)受其干擾，而且他們能注意到更多正在發(fā)生的事情。但在開(kāi)放意識(shí)上，我還做的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還要做很多努力。

　　關(guān)于輔導(dǎo)和培養(yǎng)，我的一般做法是既不越俎代庖，也不放任自流，不過(guò)這里也有個(gè)度的把握。如果把握不好這個(gè)度，就總會(huì)讓人覺(jué)得不舒服，管得太多，別人會(huì)覺(jué)得你太羅嗦，不信任他，如果支持太少，又會(huì)覺(jué)得沒(méi)有歸屬感，沒(méi)有成長(zhǎng)，特別是80后90后的新生代員工，對(duì)這些特別敏感。所以既不能“過(guò)之”，又不能“不及”。這個(gè)度也要因人而異，有些人基礎(chǔ)差一些，那你就說(shuō)的多一些，但這個(gè)說(shuō)什么也有講究，如果時(shí)間允許，我一般不會(huì)告訴他們?nèi)魏卧诎俣然蛘吖雀枭险业牡降闹�識(shí)，在這些地方能夠找到的東西你來(lái)問(wèn)我，說(shuō)明你學(xué)習(xí)的主動(dòng)性不強(qiáng)，或者說(shuō)你想走捷徑，對(duì)我有依賴，那不行，我會(huì)說(shuō)，那些東西你自己去查，如果你問(wèn)的是經(jīng)驗(yàn)、技能，是冰山下的東西，我很樂(lè)意跟你分享，我希望你是自主的獨(dú)立的，有主觀能動(dòng)性的。好在技術(shù)研發(fā)部的同事都還是很好學(xué)的。現(xiàn)在技術(shù)研發(fā)部成立將近一年，已經(jīng)開(kāi)始嘗試建立自己的人才梯隊(duì)，明年入職的新員工都會(huì)安排老員工來(lái)做帶教人，要提高老員工的管理能力，這對(duì)他們做好研發(fā)工作很有好處，一個(gè)沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)和管理經(jīng)驗(yàn)的人如何為企業(yè)管理層研發(fā)針對(duì)性產(chǎn)品和服務(wù)呢？一個(gè)靠悟性，當(dāng)然也要靠經(jīng)驗(yàn)，要讓他們親身去體會(huì)，去感同身受管理者要思考的問(wèn)題，管理者的難處。有些員工可能會(huì)對(duì)管理人員有錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，他們認(rèn)為做管理就能指揮別人干活，自己就能輕松下來(lái)，等他們真的帶人了會(huì)發(fā)現(xiàn)，指揮別人干活比自己干活更累，因?yàn)槟阋獙?duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，所謂的授權(quán)就是看著別人把自己擅長(zhǎng)的事情搞砸，還要耐心的指導(dǎo)，你能做到嗎？

　　對(duì)于任務(wù)的分配，也首先要對(duì)下屬的能力水平有了解，給他們的任務(wù)最好要略高于他們的能力水平，需要他們努力一下才能完成，但又不是遙不可及，不能拔苗助長(zhǎng)，如果是遙不可及的任務(wù)就要輔導(dǎo)，要給資源，不能“見(jiàn)死不救”，不能讓下屬產(chǎn)生習(xí)得性無(wú)助，甚至產(chǎn)生逃避的心理。事實(shí)上，我們現(xiàn)在有些項(xiàng)目是超出能力范圍了，那就只能鼓勵(lì)大家，共同探討，突破自己。

　　對(duì)于團(tuán)隊(duì)氛圍的打造，我們既要緊張也要活潑，關(guān)鍵是要激發(fā)工作熱情、管理情緒，調(diào)整心態(tài)。研發(fā)工作要求知識(shí)更新速度很快，每個(gè)研發(fā)項(xiàng)目都不同，同樣的知識(shí)結(jié)構(gòu)不可能勝任所有研發(fā)項(xiàng)目，因此需要不斷進(jìn)行知識(shí)更新，因此我們尤其要強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)能力，這個(gè)學(xué)習(xí)能力更多地要體現(xiàn)在學(xué)習(xí)的主動(dòng)性上。我們的團(tuán)隊(duì)是“開(kāi)放、分享、合作、學(xué)習(xí)”。我想任何人都有善和惡的一面，關(guān)鍵是要營(yíng)造一種好的氛圍和好的環(huán)境，把大家善的一面激發(fā)出來(lái)，所以團(tuán)隊(duì)氛圍一定要好。當(dāng)然，我在部門管理上還有很多的不足，我在與同伴進(jìn)行分享學(xué)習(xí)的過(guò)程中，真正是在教學(xué)相長(zhǎng)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，共同進(jìn)步。

　　另外，還有代際差異的問(wèn)題。當(dāng)高層開(kāi)始面對(duì)80后的時(shí)候，你已經(jīng)開(kāi)始面對(duì)90后了，你做好準(zhǔn)備了嗎？《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》中說(shuō)，“通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和其他方式，一線員工獲得了令人難以想象的大量信息，他們有很大的自由空間去創(chuàng)新，影響運(yùn)營(yíng)結(jié)果和服務(wù)客戶。但由于一線經(jīng)理的“半軍事化”管理理念，員工們不會(huì)利用這種自由。今天，員工希望獲得過(guò)去被認(rèn)為是少數(shù)人才知道的信息，希望可以參與到?jīng)Q策制定的過(guò)程中。同時(shí)，他們也希望在工作方式上有一定的自由度。在完成任務(wù)的過(guò)程中，他們既需要知道也需要自由�！贝_實(shí)如此，新生代員工對(duì)于自由的渴望的同時(shí)，又需要適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，因?yàn)楫?dāng)一切都很順利的時(shí)候，他們能夠?yàn)樽约旱哪芰ψ院溃�而�?dāng)事情不那么順利的時(shí)候，他們又希望把壓力釋放出去，這時(shí)候沒(méi)有系統(tǒng)的培訓(xùn)和適時(shí)指導(dǎo)就成為了理所應(yīng)當(dāng)?shù)慕杩�。因此，有限制的自由成為他們的不二選擇，而一線經(jīng)理在這件事上，除了要有極大的寬容去承受員工的指責(zé)，同時(shí)又要幫助員工去改變心態(tài)，讓他們學(xué)會(huì)多角度思考，因?yàn)榭傆幸惶焖麄冎械膬?yōu)秀者也會(huì)成長(zhǎng)為一線經(jīng)理，適當(dāng)?shù)淖屗麄兞私饽愕奶幘�，也是�?duì)他們的一種培養(yǎng)。隨著企業(yè)的發(fā)展，對(duì)于一線經(jīng)理來(lái)說(shuō)，要面對(duì)越來(lái)越多的新生代員工，90后員工已經(jīng)與80后員工有較多的差異。他們更盲目，又更自信，對(duì)于挫折也容易產(chǎn)生情緒，如何管理他們，成為又一大挑戰(zhàn)。

　　《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》中還提到：“領(lǐng)導(dǎo)者必須清醒地認(rèn)識(shí)到，在職業(yè)發(fā)展方向上，今天的大多數(shù)員工比過(guò)去的員工更加務(wù)實(shí)和清醒。他們知道真正的工作保障是具備生存的技能，清楚自己的職業(yè)發(fā)展路徑。因此，他們渴望職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。”這個(gè)現(xiàn)象是否在中國(guó)也真實(shí)存在？也許對(duì)大多數(shù)學(xué)生來(lái)說(shuō)，他們對(duì)職業(yè)發(fā)展路徑還很迷茫，但有工作經(jīng)驗(yàn)的員工是否更加清晰？無(wú)論員工職業(yè)路徑是否清晰，對(duì)一線經(jīng)理來(lái)說(shuō)都是一個(gè)機(jī)會(huì)，都是激勵(lì)和引導(dǎo)員工的契機(jī)，而我們要做的僅僅是摸清員工的狀態(tài)。對(duì)于已經(jīng)有清晰職業(yè)發(fā)展路徑的員工來(lái)說(shuō)，尋找到員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的共同目標(biāo)，找到共同的利益訴求點(diǎn)，將是非常有利的局面。而對(duì)于尚未有清晰職業(yè)發(fā)展路徑的員工來(lái)說(shuō)，幫助他們建立起與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的職業(yè)發(fā)展路徑，會(huì)是一個(gè)非常好的機(jī)會(huì)，提升職業(yè)穩(wěn)定性，以及企業(yè)的戰(zhàn)斗力。

　　在時(shí)間管理方面，是我需要重點(diǎn)提升的。我時(shí)常覺(jué)得時(shí)間不夠用，分身乏術(shù)。今年我有意識(shí)地抓一些重點(diǎn)項(xiàng)目，在一些我認(rèn)為不是特別重要的項(xiàng)目上，基本上只把最后一關(guān)。但是有很多時(shí)間還是放在技術(shù)上，和外部溝通的時(shí)間較少。明年，隨著部門成員能力的提升，我有機(jī)會(huì)把時(shí)間和精力放到更有突破性的項(xiàng)目上，放到團(tuán)隊(duì)的發(fā)展方向上。

　　最后，我想說(shuō)，集團(tuán)組織大家學(xué)習(xí)《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》，從研發(fā)中心角度上講無(wú)疑是一個(gè)利好。一個(gè)只追求短期財(cái)務(wù)目標(biāo)的企業(yè)是不會(huì)關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，更不會(huì)投入研發(fā)，通過(guò)這次學(xué)習(xí)，也能更加堅(jiān)定研發(fā)中心的發(fā)展，穩(wěn)定研發(fā)中心的軍心。

　　另外，我想補(bǔ)充一點(diǎn)，閱讀《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》不要只關(guān)注自己的層級(jí)要做的事，更要了解高層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵技能，一方面它可能代表了你未來(lái)的發(fā)展方向，另外一方面會(huì)幫助你站在領(lǐng)導(dǎo)的角度思考問(wèn)題。例如，如果你知道越高層級(jí)需要越有全局意識(shí)，需要統(tǒng)籌各方利益，著眼于企業(yè)的未來(lái)發(fā)展，那你就能理解為什么領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)永遠(yuǎn)護(hù)著你，因?yàn)樗�需要關(guān)注各部門的共同發(fā)展。那么，你在做決策或者創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)氛圍的時(shí)候就要更加關(guān)注成員的跨部門合作性、開(kāi)放性，做好成員的心理建設(shè)，讓團(tuán)隊(duì)成員有心理準(zhǔn)備，這樣團(tuán)隊(duì)才能穩(wěn)定。

　　《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》將個(gè)人的發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，如果每位管理者都能在自己的崗位上實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的綜合能力無(wú)疑會(huì)得到巨大的提升。

　　領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感 5

　　在21世紀(jì)的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，全球經(jīng)濟(jì)格局、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式、全球化人才標(biāo)準(zhǔn)、領(lǐng)導(dǎo)者角色和工作內(nèi)容都在發(fā)生根本性變化，企業(yè)也正從市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型成長(zhǎng)、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型成長(zhǎng)發(fā)展到領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型成長(zhǎng)。如何在企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)性和完整性地培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，成為擺在很多企業(yè)面前的一個(gè)問(wèn)題。本書(shū)提出了全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模式，將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展分為6個(gè)階段：從管理自己到管理他人，從管理他人到管理經(jīng)理人員，從管理經(jīng)理人員到管理職能部門，從管理職能部門到管理事業(yè)部總經(jīng)理，從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管，從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官!

　　領(lǐng)導(dǎo)的每一次晉升，都需要在以下三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型：

　　第一，領(lǐng)導(dǎo)技能。培養(yǎng)勝任新職務(wù)所需要的新能力，提升領(lǐng)導(dǎo)力。

　　第二，時(shí)間管理。重新配置時(shí)間精力資源，決定如何高效工作。

　　第三，工作理念。更新工作理念和價(jià)值觀，讓工作聚焦重點(diǎn)。

　　學(xué)以致用，一直是我讀書(shū)的一個(gè)原則，目前自己已經(jīng)完成從自我管理到管理他人的角色轉(zhuǎn)變，并走在從管理他人到管理經(jīng)理人員的路上，只有后續(xù)的4個(gè)階段，還沒(méi)有觸及到，只是略讀，留待以后再細(xì)讀。下文的讀書(shū)筆記也是重點(diǎn)對(duì)于與前兩個(gè)階段的要義進(jìn)行匯總記錄。

　　人才的培養(yǎng)70%來(lái)自崗位鍛煉，20%來(lái)自人際學(xué)習(xí)，10%來(lái)自課堂培訓(xùn)。MBA院校培養(yǎng)不出領(lǐng)導(dǎo)者，真正的領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生于工作實(shí)踐中，如果有了MBA的系統(tǒng)課程學(xué)習(xí)背景，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)更快成長(zhǎng)!

　　第一階段，從管理自我到管理他人。新員工工作的最初幾年是個(gè)人貢獻(xiàn)者，對(duì)他們的能力要求主要是專業(yè)化和職業(yè)化。他們通過(guò)在計(jì)劃時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)來(lái)做出貢獻(xiàn)，通過(guò)不斷拓展和提升個(gè)人技能，在崗位上做出更大貢獻(xiàn)，從而獲得組織的提升。在得到提升車成為一名一線經(jīng)理后，最大的挑戰(zhàn)是工作理念的轉(zhuǎn)變，他們必須堅(jiān)信，把時(shí)間用在幫助他人、制定計(jì)劃、教練輔導(dǎo)和類似的工作，是他們的職責(zé)，而且他們必須把通過(guò)他人完成任務(wù)作為自己取得成功的關(guān)鍵。

　　第二階段，從管理他人到管理經(jīng)理人員。與第一階段工作最大的不同是，第二階段是純粹的管理工作，在第一階段，經(jīng)理人員仍然要承擔(dān)一部分個(gè)人貢獻(xiàn)，但在第二階段，他們不再需要直接作出個(gè)人貢獻(xiàn)，他們必須掌握的關(guān)鍵技能包括選撥人才擔(dān)任一線經(jīng)理，分配管理工作，評(píng)估下屬經(jīng)理以及教練輔導(dǎo)。同時(shí)，他們必須學(xué)會(huì)超越部門利益考慮全局戰(zhàn)略性問(wèn)題，并積極地給予支持!

　　現(xiàn)階段，建立一個(gè)人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，面臨的最大挑戰(zhàn)有三項(xiàng)：

　　公司未能及時(shí)地覺(jué)察到，領(lǐng)導(dǎo)者在錯(cuò)誤的.工作理念驅(qū)使下，努力地做本應(yīng)下屬做的工作，雖然他們比下屬做得又快又好，但這會(huì)導(dǎo)致他和下屬的領(lǐng)導(dǎo)能力都得不到發(fā)展。

　　公司并不要求各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)下屬，盡管每位領(lǐng)導(dǎo)者都希望能這樣。

　　公司高管把所有的時(shí)間都花在今天的產(chǎn)出上面，而沒(méi)有著眼未來(lái)，這將導(dǎo)致公司無(wú)法適應(yīng)未來(lái)發(fā)展的需要!

　　從管理自我到管理他人的階段，實(shí)際上，第一次擔(dān)任經(jīng)理要想獲得成功需要一個(gè)重大的轉(zhuǎn)變，即他們的工作成果不再是通過(guò)自己親自做去獲得，而是通過(guò)下屬和團(tuán)隊(duì)的努力去獲得。轉(zhuǎn)型可概括為三個(gè)方面：

　　界定和布置工作，包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計(jì)劃、組織結(jié)構(gòu)、人員選拔和工作授權(quán)。

　　通過(guò)督導(dǎo)、指導(dǎo)、反饋、獲取資源、解決問(wèn)題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開(kāi)展工作。建立與下屬、上司和相關(guān)部門坦率交流與相互信任的合作關(guān)系。

　　領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感 6

　　《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》讓我了解作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在通往金字塔頂端所要經(jīng)歷的各個(gè)層級(jí)，以及在每個(gè)層級(jí)所必須get的新技能。管理工作就像打通關(guān)游戲，沒(méi)有更高級(jí)的裝備就無(wú)法進(jìn)階更高級(jí)的領(lǐng)域。因此，學(xué)無(wú)止境！同時(shí)也讓我檢視到目前工作中諸多需改善的方方面面：

　　一、越俎代庖：

　　《三國(guó)演義》中諸葛亮的事無(wú)巨細(xì)、事必躬親一直被認(rèn)為是管理者的美德，被津津樂(lè)道，卻不知犯了越俎代庖的管理理念錯(cuò)誤，阻礙了蜀國(guó)人才的成長(zhǎng)，最終導(dǎo)致了“蜀國(guó)無(wú)大將”的局面，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的斷裂也使一統(tǒng)天下的理想化為泡影。以前工作中看到某個(gè)項(xiàng)目組成員寫的代碼待改善時(shí)，就忍不住自己花時(shí)間幫他改。事實(shí)證明這樣的工作效率并不高，對(duì)整體項(xiàng)目進(jìn)度反而不利，也浪費(fèi)了自己和員工應(yīng)有技能的鍛煉機(jī)會(huì)。后期將加強(qiáng)技術(shù)培訓(xùn)，循序漸進(jìn)地提高工作標(biāo)準(zhǔn)及要求。

　　二、角色定位及角色轉(zhuǎn)變：

　　不同的`工作任務(wù)賦予我的管理角色是不同的，有時(shí)不能生搬硬套，因此我需要跳開(kāi)慣性思維及慣性工作模式，在不同工作項(xiàng)目中對(duì)自己的管理角色進(jìn)行精準(zhǔn)定位，然后根據(jù)角色要求，或加強(qiáng)自我貢獻(xiàn)，或管理項(xiàng)目組成員，或溝通及協(xié)調(diào)部門間配合等，以期更符合工作要求。

　　三、自我發(fā)展與發(fā)展他人：

　　工作中不能僅僅滿足于被動(dòng)的完成公司交辦的工作任務(wù)。還要通過(guò)積極自我完善，除掌握當(dāng)前管理層級(jí)所要求的管理能力外，時(shí)刻準(zhǔn)備向更上一個(gè)管理層級(jí)靠攏。同時(shí)善于發(fā)現(xiàn)人才，知人善任，注重對(duì)下屬的培養(yǎng)，幫助下屬做好職業(yè)規(guī)劃，發(fā)展接班人，發(fā)掘及儲(chǔ)備公司內(nèi)部管理人才。

　　《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》如同一面鏡子，讓我能夠正視自我，不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并加以改善，也如同一座航標(biāo)，為我指明了努力的方向。

　　領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感 7

　　用了2個(gè)月時(shí)間，認(rèn)真研讀全球排名第一的管理咨詢大師拉姆。查蘭全新力作《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司。全書(shū)提出了一個(gè)理念，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展經(jīng)歷6個(gè)關(guān)鍵階段：

　　1、從管理自我到管理他人；

　　2、從管理他人到管理經(jīng)理人員；

　　3、從管理經(jīng)理人員到管理職能部門；

　　4、從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理；

　　5、從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管；

　　6、從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官。

　　現(xiàn)根據(jù)這6點(diǎn)，談下我的感受（有點(diǎn)零散）：

　　一、讀書(shū)前的自我感受

　　經(jīng)常發(fā)現(xiàn)中心內(nèi)部各種流程不順，職責(zé)界面不分，總有員工提出職責(zé)要調(diào)整，無(wú)論怎樣調(diào)，都覺(jué)得還不順暢；對(duì)于員工，從領(lǐng)導(dǎo)的眼光看，總覺(jué)得很多工作不滿意，領(lǐng)導(dǎo)究竟應(yīng)該處于什么角色？親力親為地督戰(zhàn)？還是當(dāng)好教練員？不少崗位的人員都羨慕別人的崗位工作好開(kāi)展，抱怨自己的崗位壓力太大，是否需要定期開(kāi)展崗位交流？員工的工作都很飽和嗎？是否忙閑不均？分管和直管的團(tuán)隊(duì)，是自己抓每一個(gè)人，還是抓住組長(zhǎng)，組長(zhǎng)通過(guò)例會(huì)等形式抓細(xì)項(xiàng)？分管副總的工作，是直接抓分管副總，還是抓分管副總下一級(jí)的人員，僅抓分管副總，是否存在指令衰減的問(wèn)題？等等問(wèn)題，一直困擾良久。

　　二、抓基礎(chǔ)，堅(jiān)定的信念、持久的耐心和持續(xù)的培養(yǎng)

　　閱讀本書(shū)后，感受極深的就是，一切都需要從基礎(chǔ)開(kāi)始，抓基礎(chǔ)，萬(wàn)丈高樓從地起。6個(gè)階段的領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)，需要從基礎(chǔ)開(kāi)始，每一個(gè)階段有梯隊(duì)，方能保證一個(gè)公司基業(yè)長(zhǎng)青。而抓基礎(chǔ)的根基在于，絕對(duì)不能“臨時(shí)抱佛腳”，平日不投入，機(jī)遇來(lái)臨，選不出好的人才；如公司不重視，自己縱使有才，也缺乏實(shí)戰(zhàn)。6個(gè)階段的培養(yǎng)，注意針對(duì)問(wèn)題進(jìn)行：

　　第一階段：從管理自我到管理他人。一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)，梯隊(duì)的覆蓋不是僅僅指中層領(lǐng)導(dǎo)，而是覆蓋80—85%的崗位。而我認(rèn)為，應(yīng)該從每一個(gè)員工開(kāi)始，即書(shū)中提到的第一階段，應(yīng)有機(jī)會(huì)提拔作為一級(jí)經(jīng)理或主管進(jìn)行任用。這個(gè)階段最重要的事情，是幫助剛提拔的一線經(jīng)理和主管，管理好團(tuán)隊(duì)，尤其彌補(bǔ)人際關(guān)系。必須把握的技能是：制定計(jì)劃、工作設(shè)計(jì)、人員選拔、授權(quán)和績(jī)效監(jiān)督。同時(shí)要對(duì)員工做輔導(dǎo)，獎(jiǎng)勵(lì)或激勵(lì)，為部門上下左右建立良好的關(guān)系。在時(shí)間管理方面，要能結(jié)合年度工作提供計(jì)劃。工作理念上，通過(guò)他人完成任務(wù)，要能接受下屬員工的成功，而不是搶功和嫉妒。在管理工作方面要像一位真正的管理者一樣開(kāi)展工作，樹(shù)立在小團(tuán)隊(duì)的威信。

　　作為部門領(lǐng)導(dǎo)，要隨時(shí)關(guān)注信任的主管經(jīng)理是否在轉(zhuǎn)型中遇到問(wèn)題。要新任經(jīng)理學(xué)會(huì)向上司清楚地溝通成功的標(biāo)準(zhǔn)、主要的問(wèn)題，業(yè)務(wù)的優(yōu)先順序等事項(xiàng)，不能讓他們處于管理孤島。

　　第二階段，部門總監(jiān)，從管理他人到管理經(jīng)理人員。這個(gè)階段非常容易犯的錯(cuò)誤就是：沒(méi)有對(duì)一線經(jīng)理恰當(dāng)授權(quán)，不僅不授權(quán)，還可能剝奪一線經(jīng)理應(yīng)用的權(quán)限。部門總監(jiān)該做什么？能夠選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理和主管；讓一線經(jīng)理對(duì)管理工作負(fù)責(zé)；在各個(gè)部門/小組中能配置各種資源；有效協(xié)調(diào)自己的直接下屬和其他部門的工作。如何幫助部門總監(jiān)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型：工作效率提高的程度，質(zhì)量提高的幅度，教練輔導(dǎo)的頻率和效果；下屬可能升職的人數(shù)；工作中的團(tuán)隊(duì)合作；在新領(lǐng)域內(nèi)的團(tuán)隊(duì)合作。

　　第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門，即事業(yè)部副總。新任本崗位的領(lǐng)導(dǎo)常犯的錯(cuò)誤：沒(méi)有好的參照，會(huì)高估自己以前熟悉的領(lǐng)域和價(jià)值，對(duì)于不熟悉的低估。副總需要具備的：戰(zhàn)略的思維，要胸懷全局。需要一定的領(lǐng)導(dǎo)力成熟度，對(duì)于某個(gè)職能領(lǐng)域能戰(zhàn)略性思考；3—5年的職能戰(zhàn)略思維、覺(jué)察最新的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，全面了解商業(yè)模式細(xì)節(jié)，長(zhǎng)期戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，市場(chǎng)中如何定位；我的部門能為公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)做出什么貢獻(xiàn)？如何努力能影響公司戰(zhàn)略？如何運(yùn)作能實(shí)現(xiàn)盈利。對(duì)于XX而言，這一條尤其重要。

　　第四階段：管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理。這個(gè)崗位和自己很類似，按書(shū)中的理論，首先是轉(zhuǎn)變思維方式，管理好錯(cuò)綜復(fù)雜的問(wèn)題，學(xué)會(huì)重視所有的部門，要高度透明。對(duì)于新晉的總經(jīng)理而言，人人都有疑問(wèn)：能成功嗎？能改變戰(zhàn)略嗎？能爭(zhēng)取到所需的資源嗎？能維持團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀嗎？是否會(huì)改變自己？會(huì)偏袒有些部門嗎？會(huì)過(guò)度集權(quán)或過(guò)分放權(quán)嗎？是否會(huì)受到公司關(guān)注？這個(gè)階段容易犯的問(wèn)題：缺乏激勵(lì)的溝通；沒(méi)有能力組建強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有掌握業(yè)務(wù)賺錢的技巧；時(shí)間管理有問(wèn)題，忙于瑣事；忽視軟環(huán)境，尤其組織文化的建設(shè)。

　　這個(gè)崗位上必須學(xué)會(huì)自我提升，自學(xué)、歷練、反省�？偨�(jīng)理要和每一位部門經(jīng)理溝通，學(xué)會(huì)提問(wèn)、傾聽(tīng)、和反饋，幫助每個(gè)部門設(shè)置目標(biāo)，并把這些目標(biāo)與公司的`目標(biāo)鏈接起來(lái)；同時(shí)養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣，每次出差大以為部門經(jīng)理隨行，這樣更好地了解各個(gè)部門的作用和實(shí)際情況。

　　這個(gè)階段的轉(zhuǎn)型，向自己提問(wèn)：主要是戰(zhàn)略方向：我們有適銷對(duì)路的產(chǎn)品嗎？在正確的市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)嗎？競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能保持嗎？業(yè)務(wù)定位有差異嗎？可持續(xù)嗎？選擇的客戶細(xì)分市場(chǎng)合適嗎？從組織能力上來(lái)說(shuō)：在滿足客戶需求方面，我們有正確的流程嗎？市場(chǎng)潛力如何？我們產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是否授權(quán)適當(dāng)？我們的成本是否太高？面對(duì)挑戰(zhàn)我們是否將各部門有效地組織起來(lái)了？在人員能力方面：?jiǎn)T工是否具備創(chuàng)新精神？我們是否擅長(zhǎng)設(shè)計(jì)客戶需要的產(chǎn)品？是否有客戶導(dǎo)向思維，是否清楚在哪方面開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，目標(biāo)在哪里？總經(jīng)理最困難的有時(shí)是人員評(píng)價(jià)，經(jīng)常容易犯的最嚴(yán)重的錯(cuò)誤是：沒(méi)有認(rèn)識(shí)到創(chuàng)建一個(gè)業(yè)務(wù)導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)是他的主要工作之一。當(dāng)好一把手，不僅要支持培訓(xùn)，更要可以直接下屬一對(duì)一進(jìn)行教練輔導(dǎo)，必須要協(xié)調(diào)好各部門關(guān)系。

　　第五階段，從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管；第六階段從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官。對(duì)于目前的自己而言，這2個(gè)階段屬于學(xué)習(xí)，短期內(nèi)不是重點(diǎn)。但要學(xué)會(huì)，善于平衡短期與長(zhǎng)期的關(guān)系，要設(shè)定公司的發(fā)展方向，培育公司軟實(shí)力。

　　三、領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會(huì)做最重要的事

　　經(jīng)常會(huì)發(fā)生，領(lǐng)導(dǎo)者在錯(cuò)誤的工作理念驅(qū)使下，努力地做本應(yīng)下屬做的工作。雖然比下屬做的又快又好，但這會(huì)導(dǎo)致該領(lǐng)導(dǎo)和下屬能力均得不到發(fā)展。每個(gè)職責(zé)，不要錯(cuò)位，各自為政，崗位應(yīng)該以結(jié)果來(lái)定義，這是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的基本原則。隨著領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的提升，領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)也在變化，當(dāng)一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成，新的標(biāo)準(zhǔn)隨之而來(lái)。始終關(guān)注結(jié)果，而不是組織的變革，專注最重要的事情，對(duì)于下屬是否勝任做出更好的判斷，全力以赴地致力于完成任務(wù)，同時(shí)最大限度的減少各自為政。作為XX部門一把手，更要關(guān)注XX的未來(lái)戰(zhàn)略，尤其在四川區(qū)域性的戰(zhàn)略落地，戰(zhàn)略方向是什么、怎樣來(lái)經(jīng)營(yíng)，打造一個(gè)什么樣的團(tuán)隊(duì)，設(shè)立怎樣的績(jī)效考核體系，發(fā)動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)積極性。

　　特別要注意職責(zé)重疊的部分：總經(jīng)理和副總經(jīng)理對(duì)同一個(gè)主管或總監(jiān)下指示；總經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理都認(rèn)為開(kāi)發(fā)計(jì)劃是自己的首要職責(zé)。這些問(wèn)題要盡量規(guī)避。要學(xué)會(huì)實(shí)施全面績(jī)效策略，不能管的太細(xì)，在錯(cuò)誤的層級(jí)上工作；錯(cuò)誤的工作理念，只關(guān)注某一項(xiàng)或幾項(xiàng)工作，導(dǎo)致績(jī)效有缺口；或沒(méi)有選擇正確的工作內(nèi)容。不要讓表現(xiàn)不佳者在某一個(gè)管理崗位上待太久。不善于傾聽(tīng)反饋意見(jiàn)。也不要想當(dāng)然地界定工作職責(zé)。在已安排的職責(zé)后，要適度、適時(shí)放手，激發(fā)團(tuán)隊(duì)更深入地理解，促進(jìn)反思。作為部門一把手，對(duì)于成本的使用和效率、隊(duì)伍的建設(shè)、全局的推進(jìn)必須予以重視，并能為公司領(lǐng)導(dǎo)提供戰(zhàn)略方向的獨(dú)到思考。

　　四、既關(guān)注現(xiàn)在，又著眼未來(lái)

　　無(wú)論是公司還是部門，如不能培養(yǎng)出足夠的領(lǐng)導(dǎo)者，也無(wú)法讓日常的領(lǐng)導(dǎo)工作有效，必須建立起領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，并制定相應(yīng)的項(xiàng)目，包括領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、繼任計(jì)劃、績(jī)效管理、和薪酬福利。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的架構(gòu)設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)和質(zhì)量評(píng)估，人力部都需要著重考慮。如果作為分公司一把手，這些也是必須要提前考慮的問(wèn)題。

　　當(dāng)公司小的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)無(wú)須6個(gè)層級(jí)均有，有些可以壓縮為一級(jí)。否則出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)多，管人的多，管事的少。關(guān)注現(xiàn)在所在的部門梯隊(duì)建設(shè)，也要關(guān)注當(dāng)某一日自己調(diào)整為其他區(qū)域負(fù)責(zé)人時(shí)，要著眼的除了組織文化建設(shè)，還有人力資源建設(shè)，整個(gè)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展模式。

　　領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感 8

　　《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》被譽(yù)為“領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的圣經(jīng)”。初讀這本書(shū)也是朋友推薦，一翻開(kāi)便被吸引，書(shū)中總結(jié)了從個(gè)人貢獻(xiàn)者到首席執(zhí)行官七個(gè)職級(jí)、六個(gè)階段不同的領(lǐng)導(dǎo)力要求，簡(jiǎn)潔而經(jīng)典。讀完便清晰了解到，從管理自己到管理他人每個(gè)階段高效領(lǐng)導(dǎo)者的含義，無(wú)論你是精進(jìn)的個(gè)人，還是在開(kāi)發(fā)公司領(lǐng)導(dǎo)力的管理者，都將有立竿見(jiàn)影的收獲。

　　作者拉姆·查蘭是全球范圍內(nèi)聲譽(yù)卓著的公司董事會(huì)和CEO的咨詢顧問(wèn)，同時(shí)也是暢銷書(shū)作者和杰出的教授。他擁有哈佛商學(xué)院的MBA和DBA學(xué)位，獲得過(guò)克勞頓維爾和西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院的`最佳教師的榮譽(yù)稱號(hào)以及貝克學(xué)者獎(jiǎng)。

　　《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》旨在解決企業(yè)在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才過(guò)程中缺乏系統(tǒng)性和完整性的問(wèn)題，幫助企業(yè)在各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)培養(yǎng)出色的領(lǐng)導(dǎo)者，指導(dǎo)企業(yè)成功應(yīng)對(duì)今天的商業(yè)環(huán)境。

　　本書(shū)有兩部分重點(diǎn)內(nèi)容。第一部分也是全書(shū)的精華，講解領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型；第二部分講述領(lǐng)導(dǎo)階梯模型在公司中的應(yīng)用。

　　領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)模型，從領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理、工作理念三個(gè)維度對(duì)七個(gè)職級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行闡述，七個(gè)職級(jí)包括：個(gè)人貢獻(xiàn)者、一線經(jīng)理、部門總監(jiān)、事業(yè)部副總經(jīng)理、事業(yè)部總經(jīng)理、集團(tuán)高管、首席執(zhí)行官。

　　以部門總監(jiān)示例，領(lǐng)導(dǎo)技能：選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理，為一線經(jīng)理分配管理工作，評(píng)估一線經(jīng)理的進(jìn)步，教練輔導(dǎo)一線經(jīng)理，超越部門、全局性考慮問(wèn)題，有效協(xié)作；時(shí)間管理：主要精力用在管理工作上；工作理念：管理工作比個(gè)人貢獻(xiàn)重要，重視其他部門的價(jià)值和公司整體利益。

　　七個(gè)職級(jí)在不同公司叫法不同，且由于文化差異，書(shū)中部分用詞與常用不同，但絲毫不影響我們系統(tǒng)、完整的理解其涵義。

　　第二部分講述領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)在公司的應(yīng)用，體會(huì)最為深刻的是：

　　不同職級(jí)需要做不一樣的事情。領(lǐng)導(dǎo)者的每一次晉升，都需要在以上三個(gè)維度轉(zhuǎn)型，培養(yǎng)新能力，重新配置時(shí)間和精力資源，更新工作理念，讓工作聚焦重點(diǎn)。管理者可以按“干一層、看一層”提前儲(chǔ)備能力，如果你正在開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力，它為你提供了逐級(jí)推衍的系統(tǒng)模式。

　　它是績(jī)效提升的行動(dòng)指南，為我們提供了選拔、培養(yǎng)新領(lǐng)導(dǎo)者的方案和尋找問(wèn)題根源的路徑。每一位新晉升的管理者都是非全面績(jī)效者（因不能完全達(dá)到新職位的要求而無(wú)法完成全部績(jī)效），需要從三個(gè)維度對(duì)進(jìn)行培養(yǎng)。一位部門總監(jiān)，對(duì)下屬?zèng)]有評(píng)估反饋他的進(jìn)步，也沒(méi)有實(shí)施教練輔導(dǎo)，自己做事、突出個(gè)人貢獻(xiàn)，也可從三個(gè)維度尋找問(wèn)題。

　　領(lǐng)導(dǎo)不是基于職位的行政管理，培訓(xùn)下屬、提供激勵(lì)、幫助成長(zhǎng)，不斷提升格局、打破邊界、選擇和培養(yǎng)接班人，激發(fā)人的潛能、提升人的境界，帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)和組織成長(zhǎng)、成功，才是真正的領(lǐng)導(dǎo)力。

　　這本書(shū)初次出版是20xx年，在商業(yè)環(huán)境變幻的當(dāng)今，10年之后，國(guó)內(nèi)許多領(lǐng)導(dǎo)力研究機(jī)構(gòu)仍將拉姆。查蘭領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六階段理論作為理論基礎(chǔ)。無(wú)論你現(xiàn)在處于個(gè)人貢獻(xiàn)者，還是部門總監(jiān)，亦或集團(tuán)高管，都可以去書(shū)中看看自己的過(guò)去和未來(lái)。

　　領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感 9

　　IBM首席執(zhí)行官郭士納認(rèn)為：“一個(gè)成功的企業(yè)和管理者應(yīng)該具備三個(gè)基本特征，即明確的業(yè)務(wù)核心、卓越的執(zhí)行力以及優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力�！�

　　公司能保持持續(xù)發(fā)展和改革，達(dá)到更高業(yè)績(jī)，關(guān)鍵在于企業(yè)是否擁有一批懂經(jīng)營(yíng)、會(huì)管理、善溝通、求真務(wù)實(shí)的人才�！额I(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書(shū)共分14章，分別從每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，各階段成功所需要的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念以及如何運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型解決企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力方面的問(wèn)題，提供了一些工具和技術(shù)，預(yù)防領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)缺陷，創(chuàng)建了培養(yǎng)計(jì)劃，使領(lǐng)導(dǎo)者績(jī)效能更有效的得到提高。該書(shū)系統(tǒng)的就公司各個(gè)層面的人員必須具備掌握各項(xiàng)管理技能以及各個(gè)階段該如何運(yùn)用進(jìn)行了闡述，仔細(xì)閱讀后頗感受益匪淺。

　　近期關(guān)于“華為接班人”的傳聞與討論日趨激烈，傳聞華為創(chuàng)始人、現(xiàn)任總裁任正非欲將兒子列為自己的接班人。這一意愿，在《華為往事》一書(shū)中有所披露，書(shū)中寫道：任總再偉大，也逃脫不了中國(guó)傳統(tǒng)的“父業(yè)子承”的觀念。在他的心中，他一手創(chuàng)建的華為帝國(guó)，最理想的繼承人就是他的兒子任平。而年初華為高管正式澄清：任正非親屬不會(huì)接班。

　　《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司》（第2版）告訴我們：在全球化和“十倍速”變革的大背景下，那些“二代們”并不靠譜，外部招聘也只是臨時(shí)抱佛腳，建設(shè)企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型才是基業(yè)長(zhǎng)青的關(guān)鍵所在。

　　我認(rèn)為，相對(duì)于決策層被定位于“做正確的事”來(lái)說(shuō)，中基層管理者的定位應(yīng)該是“做事正確”；相對(duì)與一線員工“做事正確”的定位來(lái)說(shuō)，作為執(zhí)行層的中基層管理者的定位又應(yīng)該是“做正確的事”，要弄清楚自己在各個(gè)環(huán)節(jié)中的層級(jí)。

　　卓越的企業(yè)不僅業(yè)績(jī)出眾，更重要的是“人才輩出”。一位偉大的企業(yè)家曾說(shuō)：“判斷一個(gè)企業(yè)家是否偉大的標(biāo)志絕不僅僅看他在任是的業(yè)績(jī)，更重要的是他離任后公司的發(fā)展，而這主要取決于他對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才和未來(lái)接班人的培養(yǎng)。”

　　眾所周知，《三國(guó)演義》中諸葛亮的事無(wú)巨細(xì)、事必躬親一直被認(rèn)為是管理者的美德，被津津樂(lè)道，卻不知犯了越俎代庖的管理理念錯(cuò)誤，阻礙了蜀國(guó)人才的`成長(zhǎng)，最終導(dǎo)致了“蜀國(guó)無(wú)大將”的局面，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的斷裂也使一統(tǒng)天下的理想化為泡影。領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)做自己層級(jí)上該做的事，學(xué)會(huì)做自己層級(jí)上最重要的事。這樣的理念尤為關(guān)鍵。

　　以上是對(duì)本書(shū)一些章節(jié)淺薄的學(xué)習(xí)認(rèn)識(shí)，其實(shí)第一次翻閱全書(shū)的時(shí)候在許多章節(jié)還是感覺(jué)到晦澀難懂的，特別是在讀自己沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的領(lǐng)導(dǎo)階段。在撰寫讀書(shū)報(bào)告的過(guò)程中，又不斷的進(jìn)行查閱翻看，竟有意猶未盡的感覺(jué)。

　　在閱讀了本書(shū)以后，覺(jué)得有兩點(diǎn)可以馬上進(jìn)行實(shí)施融入到個(gè)人的平時(shí)工作中：

　　一、根據(jù)書(shū)中所學(xué)建立自己所處層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)模型，把自己需要掌握的工作理念、時(shí)間管理和領(lǐng)導(dǎo)技能逐一進(jìn)行羅列，找出自己的績(jī)效短板。在根據(jù)模型了解了績(jī)效缺失以后逐一進(jìn)行克服，從而提高自己的績(jī)效水平使自己可以獲得更大的學(xué)習(xí)空間和平臺(tái)。

　　二、運(yùn)用新學(xué)習(xí)的教練輔導(dǎo)框架，通過(guò)溝通的方式，和部門的三個(gè)一線經(jīng)理一起確定他們現(xiàn)在需要掌握的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念。在一對(duì)一的輔導(dǎo)中通過(guò)針對(duì)性的交流迅速提升部門管理人員的三大技能，彌補(bǔ)績(jī)效缺口，從而提升整個(gè)部門的戰(zhàn)斗能力。

　　當(dāng)然，更多的還需要不斷的學(xué)習(xí)、消化才能加以融合，通過(guò)參閱本書(shū)，更深刻體會(huì)了“變既是不變”，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，唯一不變的就是不斷的改變，只有通過(guò)不斷的改變，才能不斷的進(jìn)步，不斷的走在時(shí)代、社會(huì)的前沿。

　　領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感 10

　　從畢業(yè)到現(xiàn)在也幾年了，工作期間為了提升自己的能力，也看了很多職場(chǎng)發(fā)展的書(shū)，可總也找不到答案。領(lǐng)導(dǎo)安排讀了這本書(shū)，看了之后這有一種撥云見(jiàn)日的感覺(jué)，對(duì)未來(lái)的職業(yè)發(fā)展路徑有了一些新的認(rèn)識(shí)。

　　“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型”將從員工成長(zhǎng)為首席執(zhí)行官的管理歷程劃分為六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，每一階段都要掌握特定的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念。第一階段：從管理自己到管理他人，重點(diǎn)是從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш?duì)伍做事的工作理念的轉(zhuǎn)變;第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員，關(guān)鍵技能是教練選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理;第三階段從管理經(jīng)理人員到管理職能部門，需要學(xué)會(huì)新的溝通技巧以跨越兩個(gè)層次與員工進(jìn)行溝通;第四階段：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理，重點(diǎn)是轉(zhuǎn)變思考方式從盈利和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度評(píng)估計(jì)劃和方案;第五階段：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管,必須擅長(zhǎng)評(píng)估資金調(diào)撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃;第六階段：從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官，必須具備重視外部關(guān)系的視角。在這個(gè)基礎(chǔ)上，從領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理、工作理念三個(gè)方面進(jìn)行了分析，提出了改進(jìn)建議。

　　通過(guò)對(duì)本書(shū)的閱讀對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的建設(shè)和個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力層次的提升有了更加直觀和理性的認(rèn)識(shí)，但局限于目前所處的層級(jí)較低，所以對(duì)于書(shū)中的內(nèi)容的認(rèn)識(shí)和理解也不是很到位，下面就簡(jiǎn)單談一下我的學(xué)習(xí)體會(huì)：

　　一、領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)分為六個(gè)層級(jí)，明確了各個(gè)層級(jí)所需的工作理念、時(shí)間管理、領(lǐng)導(dǎo)技能。鑒別各層級(jí)職責(zé)和工作內(nèi)容是否合理，讓我們能夠客觀檢查本崗位的工作理念、內(nèi)容與上級(jí)及下級(jí)之間是否是重疊交叉，或者是錯(cuò)誤、越位。盡可能做到各層級(jí)之間相互獨(dú)立，同時(shí)也能檢查各層級(jí)崗位是否會(huì)出現(xiàn)不作為的情況。與上司之間的關(guān)系需要換位思考，主動(dòng)向上級(jí)匯報(bào)你的工作進(jìn)展，與上司建立良好的合作關(guān)系，也將獲得他身后的資源、信息等支持，從而與全公司的管理工作聯(lián)系起來(lái)，理解公司是如何運(yùn)作的。與公司其他部門之間的關(guān)系也需要換位思考，需要將自己的位置放在對(duì)方的角度去考慮解決問(wèn)題，建立與兄弟部門之間相互協(xié)作的合作關(guān)系，置身事中，凡事不能置身事外。

　　二、我們需要在必要的時(shí)間減速、思考、學(xué)習(xí)、進(jìn)步、沉淀，這個(gè)自下而上的過(guò)程不可逆，更不可逾越。爬山時(shí)吸氧時(shí)間要充裕，這樣才能在登上的過(guò)程中更加穩(wěn)健有力。要不斷的.學(xué)習(xí)充實(shí)自己，要在當(dāng)前層級(jí)上把基礎(chǔ)功打扎實(shí)。根深葉茂，根就是基礎(chǔ)。只有根基牢固了，才能更好的成長(zhǎng)進(jìn)步。

　　三、認(rèn)識(shí)自己，改變并完善自己，同時(shí)要認(rèn)識(shí)到，領(lǐng)導(dǎo)是可以學(xué)會(huì)的。通過(guò)這本書(shū)學(xué)習(xí)，最為重要的是具體的運(yùn)用。要對(duì)照此模型，找到自己所處的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)及該層級(jí)的要求，同時(shí)客觀分析目前的現(xiàn)狀與差距，作出適當(dāng)?shù)母淖儊?lái)提升自身的領(lǐng)導(dǎo)能力，進(jìn)而提升組織與整體的績(jī)效。

　　時(shí)間有限，感覺(jué)對(duì)這本書(shū)的理解還不夠透徹，以后有時(shí)間還要繼續(xù)讀，我想肯定會(huì)有更深刻的感受

　　領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感 11

　　今年xx月，我在上海與杭州電商團(tuán)隊(duì)的總監(jiān)嵇鈺討論部門團(tuán)隊(duì)發(fā)展以及人員管理等事宜的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)自己在人員管理上，存在不少困惑，比如人怎么管，怎么激發(fā)人員的潛力，如何保持團(tuán)隊(duì)良性發(fā)展，如何驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)核心能力等。

　　xx月，就在我回武漢的第二周，收到了一個(gè)來(lái)自杭州的匿名快遞，拆開(kāi)一看，是一本《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)——全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司》。思前想后，定是嵇鈺送的。隨后問(wèn)到，嵇鈺說(shuō)："一起看，共勉吧。"我甚是欣慰。過(guò)程中，被一位到部門不久的新同事看到，她瞪大雙眼表示驚訝，說(shuō)："我司的同事之間是這樣的革命友誼��！無(wú)事便互贈(zèng)書(shū)籍"我說(shuō)："是的，歡迎來(lái)到東風(fēng)鴻泰。這個(gè)時(shí)代這樣的團(tuán)隊(duì)不多了哦，你來(lái)對(duì)地方了！"

　　書(shū)香原來(lái)就是如此，感染讀書(shū)人，也影響尋香而來(lái)的人。

　　帶著疑問(wèn)看這本書(shū)，如何才是最高效的團(tuán)隊(duì)管理辦法

　　拉姆扎蘭說(shuō)，大多數(shù)企業(yè)在梯隊(duì)建設(shè)上存在一個(gè)問(wèn)題——"無(wú)從下手".人才培養(yǎng)觀念落后、缺乏系統(tǒng)、方法欠佳、收益甚微，沒(méi)有建立起領(lǐng)導(dǎo)人才"勝任能力模型",甚至不清楚自己到底需要什么樣的人才，更談不上如何培養(yǎng)了。

　　在業(yè)務(wù)中，我發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)管理層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常對(duì)下屬有意見(jiàn)、有想法，經(jīng)常指責(zé)"文案怎么總是過(guò)不了""方案中總是犯錯(cuò)""業(yè)務(wù)怎么還弄不清楚"……但此時(shí)，我們是否告知員工你需要學(xué)習(xí)什么、什么樣的文案才是好的、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)應(yīng)該去如何了解�？偠�言之，這個(gè)崗位勝任需要符合哪些標(biāo)準(zhǔn)，作為管理者是否在員工上崗前、工作迭代過(guò)程中告知過(guò)大家。如果自己都不知道什么是標(biāo)準(zhǔn)，也不知道如何傳導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，一旦業(yè)務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題，就只會(huì)"秋后算賬",如何談員工培養(yǎng)首先需要培養(yǎng)的，就是自己。

　　拉姆扎蘭在書(shū)中寫道，現(xiàn)在的.企業(yè)大多喜歡"拔苗助長(zhǎng)",常常"士兵當(dāng)做排長(zhǎng)用，排長(zhǎng)當(dāng)做連長(zhǎng)用，連長(zhǎng)當(dāng)做團(tuán)長(zhǎng)用",導(dǎo)致人崗錯(cuò)配、管理問(wèn)題層出不窮，戰(zhàn)略執(zhí)行難以到位。只重視領(lǐng)導(dǎo)人才的業(yè)務(wù)能力，忽略了帶隊(duì)伍的能力。擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，仍然還是"業(yè)務(wù)員思維",凡事親力親為，不善于識(shí)人用人、授權(quán)賦能、激勵(lì)人心，培養(yǎng)不出優(yōu)秀的下屬，只能貢獻(xiàn)業(yè)績(jī)，不能貢獻(xiàn)人才。

　　的確，我們部門的業(yè)務(wù)層領(lǐng)導(dǎo)們，都是從基層策劃做起，逐漸成長(zhǎng)為業(yè)務(wù)骨干的。但如果長(zhǎng)時(shí)間把業(yè)務(wù)員當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，把領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)業(yè)務(wù)員，都會(huì)產(chǎn)生不少問(wèn)題。有的業(yè)務(wù)員永遠(yuǎn)找不到自己的定位，業(yè)務(wù)員問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)：敢問(wèn)路在何方我們的回答永遠(yuǎn)是：路在腳下。說(shuō)明我們也沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)去定義崗位晉升通道。有的領(lǐng)導(dǎo)還在親力親為，舉著鋤頭向前沖，忘記了做業(yè)務(wù)很重要的是，"建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍",而不是自己蒙頭向前沖。

　　以上講到的，只是書(shū)中一角。還有很多"知識(shí)點(diǎn)"可以運(yùn)用到工作中去，例如：如何從管理自我到管理他人，再到管理主管，到管理經(jīng)理乃至部門；如何站在"客戶"的角度看問(wèn)題（甲方、團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)，都是我們的客戶）；如何梳理職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，等等。還有很多非常值得分享的工作方法，感謝嵇鈺送的這本書(shū)，讓我對(duì)管理梯隊(duì)有了新的認(rèn)識(shí)。

　　我也相信我們有同樣的共鳴和信仰：我們作為一家國(guó)企，一家從傳統(tǒng)制造業(yè)中孕育而生的互聯(lián)網(wǎng)及大數(shù)據(jù)公司，我們有優(yōu)勢(shì)，有資源，我們要學(xué)會(huì)利用好先天條件，驅(qū)動(dòng)員工，上下同心，齊力破冰，一定會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，穩(wěn)扎穩(wěn)打、乘風(fēng)破浪，我們也會(huì)在這期間成為自己內(nèi)心的"銅墻鐵壁".

　　領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感 12

　　這幾天有幸拜讀了拉姆查蘭的《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書(shū)，此書(shū)的總結(jié)的管理方法和觀點(diǎn)是基于包括美國(guó)通用電氣在內(nèi)的一百多加公司的管理樣本中提煉出來(lái)的，是凝聚了這么多優(yōu)秀的企業(yè)多年來(lái)的不斷成長(zhǎng)總結(jié)出的管理智慧的精髓。

　　管理是一門方法和藝術(shù)的結(jié)合的學(xué)問(wèn)，是要在實(shí)踐逐漸提升的，基于此種原因，才導(dǎo)致任何一種管理方法和在不同的情境和時(shí)空下所產(chǎn)生的結(jié)果是大相徑庭的。管理更強(qiáng)調(diào)“人”，但是人的想法和動(dòng)機(jī)又是時(shí)刻在變化的。所以管理更多的的是一種理念而不像數(shù)學(xué)等理科類那樣能量化同時(shí)也是放之四海而皆準(zhǔn)的，掌握了之后就可以很機(jī)械的`套用。管理絕不可如此，管理的最核心的觀念就是要因地治宜，不可教條，管理只有來(lái)源于實(shí)踐才能更有力的指導(dǎo)實(shí)踐。

　　管理注重思考、觀察、甄別、判斷，要有方向感，這就注定管理人員一定不能事必躬親，因?yàn)槿魏蝹�(gè)人的精力是有限的，只有激活組織的能量才能產(chǎn)出更多的成果，才能讓組織成長(zhǎng)和升華，以試行瞬息萬(wàn)變的環(huán)境。

　　本書(shū)中重點(diǎn)闡述管理的三個(gè)緯度(管理技能、時(shí)間管理、工作理念)和管理的六個(gè)不同階段(我理解可以粗化成兩個(gè)階段管理自己和管理他人，其他五個(gè)階段都是管理他人的只不過(guò)管理半徑和管理的層級(jí)不同，更高級(jí)的管理是管理和協(xié)調(diào)下一級(jí)管理者)。

　　管理技能，管理者最核心的技能是溝通技能，只有有效的溝通才能獲取多方面的信息來(lái)為決策做支持。同樣管理者要掌握教練的指導(dǎo)技能，指導(dǎo)不同下屬完成一項(xiàng)共同的任務(wù)。時(shí)間管理，要求管理者要有明確的結(jié)果導(dǎo)向，在一定時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造價(jià)值。工作理念，要求管理者要有經(jīng)營(yíng)理念個(gè)全局理念，要整體看待工作，所做得事情是否對(duì)組織產(chǎn)生價(jià)值，是否促進(jìn)組織成長(zhǎng)，是否適應(yīng)外部需求，是否符合社會(huì)的正向的價(jià)值觀。

　　由于沒(méi)有對(duì)本書(shū)做到很深得精讀和理解，故比感悟還跟膚淺，同時(shí)高鐵也塊到站了，就此止筆。

　　領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感 13

　　合起《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》，我長(zhǎng)舒了一口氣，用16天讀完這本書(shū)，寫下了一萬(wàn)多字的筆記。十多年前，在大學(xué)的圖書(shū)館，我讀過(guò)一本《杰克·韋爾奇自傳》，那時(shí)候他剛從通用電氣退休，光環(huán)無(wú)數(shù)，被譽(yù)為最受尊敬的CEO，全球第一CEO，美國(guó)當(dāng)代最成功最偉大的企業(yè)家等等�，F(xiàn)在我已經(jīng)忘記了那本書(shū)的內(nèi)容，但現(xiàn)在令我又想起他，是因?yàn)椤额I(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》的作者拉姆·查蘭是杰克·韋爾奇最為推崇的管理咨詢大師。甚至有說(shuō)是排名世界第一的管理咨詢大師。

　　這本書(shū)的特點(diǎn)是它把領(lǐng)導(dǎo)力從隱性的概念顯像化了。作者把從員工到首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展分為六個(gè)層級(jí)，每個(gè)層級(jí)都需要相應(yīng)的`工作理念、領(lǐng)導(dǎo)技能和時(shí)間管理能力，這個(gè)框架就被稱為領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型。這是一個(gè)非常好的工具，有了這個(gè)工具，雇主可以明晰自己的職業(yè)生涯路徑，管理層可以用以考核績(jī)效、培養(yǎng)繼任者和和教練輔導(dǎo)。這本書(shū)還提供了花旗、萬(wàn)豪等世界級(jí)企業(yè)的案例。無(wú)論你是雇員還是雇主，這件工具都使你得益，幫助你成為卓有成效的管理者。

　　當(dāng)然任何工具都必然有其局限，比如沖擊鉆不能用來(lái)釘釘子，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型是世界級(jí)公司經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，所以不適用于微型企業(yè)和個(gè)體公司，而且作者也說(shuō)必須根據(jù)公司情況對(duì)模型進(jìn)行修改。所以神器在手，端看你如何使用了。

　　領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感 14

　　《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》讓我了解作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在通往金字塔頂端所要經(jīng)歷的各個(gè)層級(jí)，以及在每個(gè)層級(jí)所必須get的新技能。管理工作就像打通關(guān)游戲，沒(méi)有更高級(jí)的裝備就無(wú)法進(jìn)階更高級(jí)的領(lǐng)域。因此，學(xué)無(wú)止境！同時(shí)也讓我檢視到目前工作中諸多需改善的方方面面：

　　一、越俎代庖：

　　《三國(guó)演義》中諸葛亮的事無(wú)巨細(xì)、事必躬親一直被認(rèn)為是管理者的美德，被津津樂(lè)道，卻不知犯了越俎代庖的管理理念錯(cuò)誤，阻礙了蜀國(guó)人才的成長(zhǎng)，最終導(dǎo)致了“蜀國(guó)無(wú)大將”的局面，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的斷裂也使一統(tǒng)天下的理想化為泡影。以前工作中看到某個(gè)項(xiàng)目組成員寫的代碼待改善時(shí)，就忍不住自己花時(shí)間幫他改。事實(shí)證明這樣的工作效率并不高，對(duì)整體項(xiàng)目進(jìn)度反而不利，也浪費(fèi)了自己和員工應(yīng)有技能的鍛煉機(jī)會(huì)。后期將加強(qiáng)技術(shù)培訓(xùn)，循序漸進(jìn)地提高工作標(biāo)準(zhǔn)及要求。

　　二、角色定位及角色轉(zhuǎn)變：

　　不同的'工作任務(wù)賦予我的管理角色是不同的，有時(shí)不能生搬硬套，因此我需要跳開(kāi)慣性思維及慣性工作模式，在不同工作項(xiàng)目中對(duì)自己的管理角色進(jìn)行精準(zhǔn)定位，然后根據(jù)角色要求，或加強(qiáng)自我貢獻(xiàn)，或管理項(xiàng)目組成員，或溝通及協(xié)調(diào)部門間配合等，以期更符合工作要求。

　　三、自我發(fā)展與發(fā)展他人：

　　工作中不能僅僅滿足于被動(dòng)的完成公司交辦的工作任務(wù)。還要通過(guò)積極自我完善，除掌握當(dāng)前管理層級(jí)所要求的管理能力外，時(shí)刻準(zhǔn)備向更上一個(gè)管理層級(jí)靠攏。同時(shí)善于發(fā)現(xiàn)人才，知人善任，注重對(duì)下屬的培養(yǎng)，幫助下屬做好職業(yè)規(guī)劃，發(fā)展接班人，發(fā)掘及儲(chǔ)備公司內(nèi)部管理人才。

　　《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》如同一面鏡子，讓我能夠正視自我，不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并加以改善，也如同一座航標(biāo)，為我指明了努力的方向。

【領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感】相關(guān)文章：

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)心得體會(huì)06-14

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀書(shū)心得07-17

人才梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃方案10-11

實(shí)驗(yàn)學(xué)校第一期梯隊(duì)教師考核方案（通用10篇）09-28

領(lǐng)導(dǎo)講話讀后感07-19

“領(lǐng)導(dǎo)使者”02-21

銀行領(lǐng)導(dǎo)講話讀后感11-05

《領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感08-14

領(lǐng)導(dǎo)力讀后感04-30