農(nóng)田建設(shè)資金整合交流材料

　　建設(shè)高標準農(nóng)田，是提高農(nóng)業(yè)綜合生產(chǎn)能力，確保糧食供給安全，推進農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的重大舉措。近年來，各級政府都把這項工作擺到了重要的位置，許多部門加入到這項工作行列，越來越多的資金投入到這項宏大的工程。但是由于缺乏統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，諸部門各自為戰(zhàn)，致使項目布局分散、重復(fù)、無序，建設(shè)標準參差不齊，資金使用效益低。為迅速改變這一狀況，一些地方紛紛作出了整合資金建設(shè)高標準農(nóng)田的決定。毋庸置疑，這是解決當前高標準農(nóng)田建設(shè)中低標準、重復(fù)建設(shè)等問題最直接、最有效的舉措。作為以高標準農(nóng)田建設(shè)為主業(yè)的農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)，如何順應(yīng)形勢，在新一輪競爭中站穩(wěn)腳跟，選擇合理的資金整合模式無疑是決定未來農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)走向的關(guān)鍵。筆者結(jié)合近期調(diào)查了解的情況，試就當前項目資金整合的幾種不同模式談些粗淺看法。

　　一、整合資金建設(shè)高標準農(nóng)田的模式及利弊分析

　　當前，整合資金建設(shè)高標準農(nóng)田，一般是以縣一級為平臺進行項目和資金整合，具體動作不外乎以下三種模式：

　�。ㄒ唬┘�中管理模式。即以縣為單位，成立統(tǒng)一的項目建設(shè)綜合協(xié)調(diào)機構(gòu)，將資金集中管理使用，各部門共同參與，統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一實施。這種模式便于項目和資金的統(tǒng)籌，方便組織，能較好地體現(xiàn)政府意圖，達到資金整合的最佳效果。但前提是需要一個強有力的組織管理機構(gòu)作為支撐，不僅人員要相對固定，而且機構(gòu)的負責人須具備很強的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)相關(guān)部門的能力。反之，就難以保證各部門步調(diào)一致，造成部門職責不明，管理缺失，出現(xiàn)相互推諉、扯皮現(xiàn)象，不僅達不到整合效果，甚至還不如各部門各負其責。就現(xiàn)有條件看，這一模式執(zhí)行難度較大。目前，各地均成立了由縣一級主要領(lǐng)導(dǎo)和分管領(lǐng)導(dǎo)擔任正、副組長的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，并由相關(guān)部門牽頭，抽調(diào)人員組建了臨時辦事機構(gòu)。就短期或是某一項獨立的工作而言，有一定的效果。但整合資金建設(shè)高標準農(nóng)田是一項長期而且是非常復(fù)雜繁瑣的工作，不僅需要花費大量的時間和精力，更需要一支穩(wěn)定的隊伍和堅強有力的領(lǐng)導(dǎo)作后盾。對于一個從各部門抽調(diào)人員組建的松散聯(lián)合體和臨時機構(gòu)，顯然不具備執(zhí)行這種模式的條件。從農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)的角度看，這種模式將大大削弱農(nóng)發(fā)機構(gòu)的管理職能，不宜提倡和推廣。

　�。ǘ�）合作開發(fā)模式。即對不同來源渠道的資金，在統(tǒng)一規(guī)劃的基礎(chǔ)上，根據(jù)各部門項目資金的使用情況，按單項工程分派建設(shè)任務(wù)，兩個或者多個部門在同一區(qū)域內(nèi)協(xié)同建設(shè)。從目前運行情況來看，這種模式弊端較大。首先，合作開發(fā)的部門和領(lǐng)域有限。只有不同資金的使用范圍相同，才能在同一地塊實施項目，建立整合機制。其次，項目計劃銜接難。由于各部門項目申報時間，申報要求不同，部門間申報的計劃很難與所需整合建設(shè)的內(nèi)容達成一致，即便是在申報環(huán)節(jié)達成了共識，也可能會因各部門申報要求的不同，在審批環(huán)節(jié)中被否定。第三，實施管理難。在同一地塊，多部門協(xié)同建設(shè)，涉及施工單位不同、建設(shè)內(nèi)容不同，施工時間、工藝、標準不同，相互影響不可避免，管理和協(xié)調(diào)難度大。就農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)而言，這種模式的最大弊端在于將無法全面農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)成果。以農(nóng)發(fā)部門和水利部門整合為例，農(nóng)發(fā)部門側(cè)重于整合農(nóng)田的整治，其中有相當一部分資金用于土地平整、機耕路、排灌溝渠的土方開挖、疏浚，配套建筑物等基礎(chǔ)建設(shè)，資金投入多，承擔責任大，項目效果最不易顯現(xiàn)。相反，水利部門側(cè)重的溝渠襯建設(shè)正是工程建設(shè)中的點晴之筆，最受群眾喜愛，也最能體現(xiàn)其價值。如果長期這樣合作，農(nóng)發(fā)部門的聲譽必然會受到影響。

　　（三）統(tǒng)分結(jié)合模式。即統(tǒng)一規(guī)劃設(shè)計，統(tǒng)一建設(shè)標準，統(tǒng)一組織招投標、統(tǒng)一報賬方式、統(tǒng)一考核評比，按各部門資金量分塊分部門實施。這種模式的優(yōu)點是各項目單位職責明確，互不干擾，易被接受；部門與部門之間有可比性，有助于調(diào)動工作積極性和主動性，加快工程建設(shè)進度，提高工程建設(shè)質(zhì)量；且這種模式對所需要組建和綜合協(xié)調(diào)機構(gòu)的依存度不高，各部門只需按原有既定管理模式進行計劃申報和組織實施項目，不會出現(xiàn)計劃與建設(shè)內(nèi)容脫節(jié)，不會因項目重疊產(chǎn)生糾紛；對整合的部門要求也不高，可以是兩個或多個部門之間的組合，不受部門限制，資金無需捆綁，可以更大范圍內(nèi)的聚集資金，同時又便于審計和檢查。相對以上兩種模式而言，統(tǒng)分結(jié)合是目前較為合理，具有較強操作性的模式。唯一不足的是，該模式在某種意義上改變了資金用途，提高了投資標準。但如果換一種方式理解，就可以對這一模式作出合理的解釋。以水利部門的小農(nóng)水項目與農(nóng)發(fā)部門的高標準農(nóng)田農(nóng)田建設(shè)項目為例，假設(shè)雙方各投資130萬元在一區(qū)域?qū)嵤?000畝的高標準農(nóng)田和10公里渠道防滲工程，采用分片實施模式，雙方各承擔500畝高標準農(nóng)田和5公里的渠道防滲工程。表面上看，水利部門只完成了5公里的渠道防滲工程，農(nóng)發(fā)部門也只完成了500畝任務(wù)。實際上，只要把兩個片區(qū)作為一個整體來看，農(nóng)發(fā)部門完成了1000畝的高標準農(nóng)田建設(shè)任務(wù)，水利部門也完成了10公里的渠道防滲工程。其實際效果與農(nóng)發(fā)部門先實施1000畝高標準農(nóng)田，再整合水利部門實施10公里渠道防滲工程的結(jié)果是一致的，只是形式上的不同而已。

　　二、建議

　　通過上述分析，筆者認為，只要有利于參與整合各方最終目標的實現(xiàn)，有利于項目建設(shè)，就不必拘泥條規(guī)。特別是在這種強調(diào)統(tǒng)籌的大背景和各級政府強力推動下，建議農(nóng)發(fā)部門積極采用“五統(tǒng)一分”的動作模式，各部門按照同一標準同一設(shè)計，分片實施，共同推進高標準農(nóng)田建設(shè)，既順應(yīng)當前形勢，確保各項既定目標任務(wù)的完成，又有利于農(nóng)發(fā)部門保持獨樹一幟的優(yōu)勢和特色，在競爭中立于不敗之地。

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