讀《管理學》有感1500字

　　當賞讀完一本名著后，相信你心中會有不少感想，何不靜下心來寫寫讀后感呢？那么你會寫讀后感嗎？下面是小編為大家整理的讀《管理學》有感1500字，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

　　讀《管理學》有感 篇1

　　管理，既是一門科學，也是一門藝術(shù)。

　　讀了《管理學》這本書之后，我有了更深的體會。計劃、組織、領(lǐng)導、協(xié)調(diào)與控制······管理的這些職能我們都知悉。但是怎么樣才能將這幾個方面發(fā)揮到極致？這確實對領(lǐng)導者提出了很高的要求。一個在技術(shù)水平上無人能及的人，可能并不能出色地管理一家公司；一個在技術(shù)上不占有優(yōu)勢的人，可能會將一家公司管理得很出色。

　　《管理學》這本書中提到了很多的管理學派，雖然各個學派各執(zhí)己見，但是又都有自己的道理。

　　繼20世紀早期正式闡述組織運營的大小和復雜程度理論的韋伯之后，泰勒提出了他的科學管理理論，他關(guān)注的問題是如何設(shè)計任務(wù)、工作與激勵制度，并運用諸如時間和動作研究的工業(yè)工程方法提高生產(chǎn)力，將組織比作一臺加滿油的機器，管理者則視為這臺機器的操作者。

　　20世紀30年代，管理學理論逐漸轉(zhuǎn)變了將組織視為機器的觀點，出現(xiàn)了人際關(guān)系運動，強調(diào)工作中非正式社會關(guān)系的重要性，組織不僅帶來利潤，還起到了讓人們交往和學習的作用。

　　20世紀50年代，一些理論家認為發(fā)現(xiàn)組織存在差異，并取決于組織被設(shè)計為執(zhí)行固定任務(wù)還是創(chuàng)新任務(wù)。

　　20世紀60年代，主流思想不再認為特定的企業(yè)特定的組織結(jié)構(gòu)，這時只出現(xiàn)了權(quán)變，認為組織應(yīng)當與環(huán)境因素相匹配以實現(xiàn)效率。再后來管理理論出現(xiàn)了股東觀和利益相關(guān)者觀，戰(zhàn)略評估、趨勢分析、不確定性等。

　　由此可知，管理學家們?yōu)楣芾韺嵺`做出了很大的貢獻。

　　可能有人認為書中講的都是純粹的理論，與現(xiàn)實的世界有很大的出入，其實不然。管理中的領(lǐng)導者有很多的角色，具有不同性格特征的領(lǐng)導者一般會充當不同的角色。如果你是一個擅長社交的人，與人溝通的能力很強，那么你就適合做一個概念性的領(lǐng)導者，此時你就充當著一個紐帶的作用，將企業(yè)與外界聯(lián)系起來，將企業(yè)內(nèi)部不同崗位的.員工聯(lián)系起來，讓溝通無處不在，讓企業(yè)充滿著活力。不是每一個人都適合做概念性的領(lǐng)導者。有人適合做決策性領(lǐng)導者，有人適合做執(zhí)行性領(lǐng)導者。找準自己的定位才會事半功倍。

　　像諸葛亮那樣事必躬親的領(lǐng)導者，沒有幾個人能做得來，而且結(jié)果也可能讓人不敢恭維。這就又涉及到書中提到的集權(quán)與分權(quán)的問題。到底是集權(quán)好還是分權(quán)好？沒有人能夠給出一個確定的答案。這取決于公司的規(guī)模、公司的管理體制、公司領(lǐng)導者個人的性格特征。合理把握度才是管理成功的關(guān)鍵。太過于集權(quán)，員工的發(fā)展空間很受限，這樣容易導致優(yōu)秀的人才流失；但是太過于分權(quán)，又會威脅到自身的領(lǐng)導地位，會面臨很大的管理風險。這就體現(xiàn)了管理的藝術(shù)性。

　　除了領(lǐng)導者之外，公司的管理模式也會有很大的不同。不同的行業(yè)、同行業(yè)中不同企業(yè)、同企業(yè)中不同的地區(qū)，這些差異就要求企業(yè)根據(jù)實際的情況來組織具體的管理體制，有的適合于直線制、有的適合于事業(yè)部制、有的適合于矩陣制。作為領(lǐng)導者，不能簡單地照搬別人的管理方式，借鑒的同時需要有自己獨到的地方。作為零售業(yè)巨頭的沃爾瑪，其管理方式肯定是成功的，但是其管理方式不一定就適合于家樂福。在喬布斯的帶領(lǐng)下，蘋果公司取得了很大的成績，但是如果喬布斯用管理蘋果的理念管理一家房地產(chǎn)企業(yè)，其管理就不一定會成功。這就更加體現(xiàn)出管理的靈活性。這本書就充分說明了這樣一點。

　　管理確實是一門很深的學問，它滲透在生活和工作的每一個角落，但又不是每個人都能很好地把握它。在借鑒這本書的理論知識的同時，我們需要結(jié)合自己的生活經(jīng)歷將理論與實踐融合起來，讓自己成為一個出色的管理者。同時，一個出色的領(lǐng)導者，必須對很多方面的知識有一個比較系統(tǒng)的認識。如果不要求對某個領(lǐng)域的知識有很深入的認識，起碼要對這個領(lǐng)域有所了解。一個公司的CEO需要處理公司各方面的問題，如果掌握的知識有限，那么他所做出的決策也會很有限。當然，這個CEO自己不懂，他可以聘請別人幫他完成這項工作。但這首先就要求他聘請的這個人的確是個人才，能夠處理這個問題；其次還要求這個人對公司是非常忠實的，能夠足夠的信任，能夠充分的放手。所以，要想成為一名出色的領(lǐng)導者，需要不斷地提升自己。

　　讀《管理學》有感 篇2

　　在《羅賓斯管理學》一書中，羅賓斯提到：溝通是管理的濃縮。真正的有效溝通不僅能夠達到控制員工行為、激勵員工的功能，更為企業(yè)員工提供了一種釋放情感的情緒表達機制，也為管理者的決策提供了所需要的信息。據(jù)悉，美國曾對500家企業(yè)中的191名管理者進行調(diào)查，數(shù)據(jù)表明：大部分企業(yè)導致失敗最主要的原因并非是技術(shù)或能力上的欠缺，而是管理者缺乏有效的溝通技能，無法將最好的想法和計劃，通過溝通進行傳達和實施。

　　書中還強調(diào)，溝通與管理的成效有直接的密切關(guān)系。管理者每天都離不開溝通，每件事情都離不開溝通，為了進行有效的溝通，掌握溝通的技能及克服溝通障礙的方法是管理者必修的一門課。有兩個數(shù)字可以直觀地反映溝通在企業(yè)管理中的重要性——兩個70%。第一個70%，是指企業(yè)管理者在日常的工作中，有70%的時間用在溝通上。開會、談話、做報告是最常見的溝通形式，撰寫報告實際上是一種書面溝通的方式，對外各種拜訪、約見也都是溝通的表現(xiàn)形式，管理者大約有70%的時間花在此類溝通上。第二個70%，是指企業(yè)管理中70%的問題是由于溝通障礙引起的。例如：企業(yè)中最常見的效率低下的問題，往往是有了問題后，大家沒有溝通或不懂如何溝通所引起的。

　　另外，執(zhí)行力差、領(lǐng)導力不強的.問題，歸根到底，都與溝通能力的欠缺有關(guān)。美國著名未來學家奈斯比特曾指出：“未來競爭是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內(nèi)部成員之間及其外部組織的有效溝通上。”管理者與員工之間的有效溝通是企業(yè)管理藝術(shù)的精髓。有效溝通不但可以消除誤會，增進了解，更能維系整個企業(yè)的融洽氛圍。通過良好的溝通，一方面為管理者在決策前提供了全面準確可靠的信息，達到人際關(guān)系和諧；另一方面為決策后的有效執(zhí)行奠定了基礎(chǔ)，確保工作質(zhì)量，提高工作效率。

　　總之，有效溝通是管理者必備的一種高尚品質(zhì)。它不僅是企業(yè)整體的凝聚劑，更是管理者實現(xiàn)管理基本職能的有效途徑。

　　高效團隊的建立并非一蹴而就，通過有效溝通，在確保了管理者與員工之間信息傳達的準確性之后，管理者還需從各方面加強團隊的穩(wěn)定性、專業(yè)性、高效性。

　　在《羅賓斯管理學》中有一個名詞——授權(quán)，如何把握授權(quán)的尺度是一門藝術(shù)，也是優(yōu)秀企業(yè)管理需要掌握的重要技能。在中國的道家哲學中，對于一個國家或一個組織的管理提倡“無為而治”，這也是管理的最高境界，但是“無為”并非是什么也不做，而是要管理者尊重人性，在管理與約束人的行為上要收放自如，有所為而有所不為。在一個企業(yè)中，管理者的管理寬度是有限的。數(shù)據(jù)表明：一個管理者在最佳狀態(tài)下，管理3—8名員工為最適宜，如果超出這個限度，管理的效率會隨之下降。

　　在大部分中小型企業(yè)，往往存在兩個最關(guān)鍵的弊端：

　　第一，管理者不愿意放權(quán)，事事親力親為。

　　第二，皇親國戚處于企業(yè)的核心位置，導致管理斷線。

　　面對這樣的企業(yè)，管理者應(yīng)當如何有效管理？授權(quán)到什么程度很重要，授權(quán)的節(jié)奏也很關(guān)鍵，對于企業(yè)的每個成員像放風箏一樣放了出去，但是手中線的粗與細，風力和天氣及風箏自身的好壞都是管理者需要考慮的。沒有深厚的文化底蘊和管理實踐，想要放好員工這支風箏實屬不易，達到收放自如的無為而治更是難上加難。

　　風箏放得好壞取決于三個方面：

　　第一，空氣及風力的大小。

　　第二，好的風箏和線。

　　第三，放飛的技術(shù)。

　　這與成功企業(yè)具備的三個要素一一對應(yīng)，風箏放飛時的空氣和風力猶如企業(yè)所處的環(huán)境，包括社會與人文環(huán)境，企業(yè)一般很難去改變它，只能去適應(yīng)；風箏本身毋庸置疑就是指企業(yè)的所有員工，而風箏的線就是指企業(yè)的戰(zhàn)略定位、組織結(jié)構(gòu)、績效制度、管理流程等制度。這些就是所謂的企業(yè)管理的物質(zhì)層。放風箏的技巧，就是一個企業(yè)的企業(yè)文化，也是企業(yè)管理的精神層面。

　　對于一個企業(yè)而言，只有構(gòu)建一個好的企業(yè)環(huán)境和氛圍、打造一支優(yōu)秀的員工隊伍、建立一套科學的管理制度、培育良好的企業(yè)文化，才能管理好一個企業(yè)。如果管理者完全掌握了放風箏的哲學理念，并把它應(yīng)用在實踐中，那么他將成為管理大師。

　　讀《管理學》有感 篇3

　　上個學期，我學習了《管理學原理》這門課，在初步接觸到管理學知識的同時，我也了解到了陳春花所著的《管理的常識》這本書。全書主要圍繞了七個主題展開說明：管理、組織、組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導、激勵、決策、計劃。每一個部分在科學有效的管理之中都是不可或缺的重點。

　　著名的管理學專家泰勒在他所著的《科學管理原理》中提到，“最先進的管理應(yīng)當是科學的管理，管理學應(yīng)當致力于將這些科學的原理應(yīng)用在所有的人類活動中去，包括家庭管理、農(nóng)場管理、教堂管理、慈善管理、政府的行政管理�！碧├照f的不錯，而在陳春花的書中也得到了更進一步的詮釋和提升。

　　管理的目的是為了提升效率：管理最終是服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營的，而為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營，是通過不斷提升效率來達成。從管理學歷史的角度來看，管理學的演變被陳春花老師分為了三個階段。

　　第一階段，科學管理階段，這個階段要解決的問題是勞動效率最大化。而使勞動效率最大化的手段就是分工，它有四條原理。

　　1、科學劃分工作元素。

　　2、員工選擇、培訓和開發(fā)。

　　3、與員工經(jīng)常溝通。

　　4、管理者與員工應(yīng)有平等的工作和責任范圍。

　　第二階段，行政組織管理階段，這個階段要解決的問題是組織效率最大化，其中最重要的手段是專業(yè)化水平和等級制度的結(jié)合。專業(yè)化水平，指的是需要強化各崗位的專業(yè)化能力，無論是開發(fā)、產(chǎn)品、銷售、領(lǐng)導者、管理者，都需要具備崗位獨特的專業(yè)能力。只有讓各崗位貢獻了專業(yè)化的水平，才算是勝任了管理工作。

　　而分權(quán)分責的等級制度，能夠是職位和權(quán)力兩者合為一體，在這個基礎(chǔ)上，管理的效能才會有效發(fā)揮。

　　第三階段，人力資源管理階段，這個階段要解決的問題是個人效率最大化，其中重要的手段是個人創(chuàng)造組織環(huán)境，滿足需求，挖掘潛力。

　　管理者其實就是一個微型的人力資源部，而不僅僅關(guān)心事務(wù)性的事情。這是角色轉(zhuǎn)變很重要的一個觀念。管理者也需要更多關(guān)注人，關(guān)注成員的目標與組織目標的一致性。激勵要以團隊精神為導向，個人成果要跟團隊掛鉤，團隊的成果要跟業(yè)務(wù)掛鉤。在這方面，我想到了有贊年終獎的分配邏輯上，個人績效需要乘以團隊績效系數(shù)。這就把員工需求和組織發(fā)展的目標連接在一起。

　　管理是一種分配：管理其實就是對于職責、權(quán)力、利益的分配。這是一個能改變我認知的一個理解方式。把職責分配下去，讓每一個成員承擔起責任，并且再給予和責任相適應(yīng)的資源和權(quán)力，管理的效能就會發(fā)揮出來。最理想的情況下，就是三者都能等分，形成一個鐵三角型。但是現(xiàn)實情況往往很難做到，雖然如此，也要有意識地去注意這個問題。

　　如何激勵下屬也是當今很多中小企業(yè)管理者最頭疼的.問題，很多員工離職往往和這有關(guān)系，在具體的激勵過程中，往往業(yè)績好的沒有被激勵，激勵了態(tài)度好，但業(yè)績一般的員工。在激勵過程是，由于企業(yè)在設(shè)定激勵制度是沒有與被激勵對象深度溝通，導致激勵的力度沒有效果，無論是正激勵還是負激勵。例外激勵的不是員工想要的，比如員工看重的是精神激勵，管理者卻用金錢激勵，方法不妥。在激勵理論是，目標期望激勵理論我認為對企業(yè)管理者來講是最有指導意義的。也能夠充分的體現(xiàn)管理本質(zhì)的意義，即把個人的目標和企業(yè)的目標結(jié)合起來，良性發(fā)展。

　　如果沒有看陳春華的《管理的常識》，我仍然是一個做任何事情都是無頭蒼蠅，但是，當我認真的讀完這本書，我知道了我一直以來所存在的問題，一項目標不明確的計劃是不會產(chǎn)生什么成效的，目標如果不確定，資源也就沒有爭取和獲取的方向了，更談不上資源和目標的匹配程度了。書中所提到的管理常識同樣適用于個人，確立目標，獲得資源，更有助于個人的成功。

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