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《華為沒有秘密》讀后感2500字
《華為沒有秘密》讀后感2500字
董偉鋒
自從華為的終端（手機）市場占有率達到前三的時候，認識華為的人也就越來越多，在五年前認識華為的人可能還沒有那么廣，華為似乎遠遠沒有BAT公司有名氣，這與華為以及華為人一向的低調(diào)有關(guān)，但是華為確是國內(nèi)最值得尊敬的公司。因為低調(diào)，所以就總是有一種神秘感。
當(dāng)我拿到這本書的時候，首先的感覺是好厚，然后就耐心的往下看，第一部分我看了兩遍，也聽了一遍，總是感覺有點看不懂，也覺得寫的比較瑣碎、凌亂、重復(fù)、沒有主題�？赐炅巳珪院�，逐步的感受到，這本書本身就是以旁觀者的身份記錄華為成長過程中的點點滴滴，跟我們以前看過的書不一樣。
我們距離華為還很遙遠，很多人也都很羨慕華為，這是一家靠艱苦奮斗而在所在領(lǐng)域登頂?shù)墓�。管理是華為的核心競爭力，人力資源管理是企業(yè)管理的核心，對于我們這樣的公司來說，也需要通過管理和機制來提升我們的競爭力。
貫穿全文的主線是華為《基本法》，《基本法》是華為內(nèi)部管理的綱領(lǐng)，圍繞《基本法》華為進行了一系列的制度設(shè)計，建立起良好的管理制度與機制，靠這種機制牽引公司前行。最值得我們學(xué)習(xí)的是第三部分《狼性與活力》，也就是華為的人力資源管理理念和實踐。
一、成長與創(chuàng)新
成立之初的華為，靠著摸著石頭過河的方式探索管理機制，在企業(yè)發(fā)展的過程中注重經(jīng)營和管理的均衡發(fā)展，通過管理來提升人均效率，通過經(jīng)營來提升效益。
對于我們公司的管理人員來說，也都是集管理職能和經(jīng)營職能與一體的管理者。但是我們似乎兩者都沒有做好，也或者是顧此失彼，沒有實現(xiàn)管理與經(jīng)營的動態(tài)均衡，所以我們的人均效率總是上不去，以客戶為中心的服務(wù)理念也沒有落實好。
提升組織活力，激發(fā)人的正能量，以客戶為中心，以奮斗者為本，不讓奮斗者吃虧，讓一線呼喚炮火，減人增效漲工資，這些管理理念也是我們學(xué)習(xí)的方向。
二、管理與機制
企業(yè)大事，唯賞與罰，物競天擇，適者生存，賞罰是利益調(diào)整，能產(chǎn)生正能量。華為實行的是淘汰制，長期不為公司做貢獻的人就會被淘汰，因為不淘汰這些人，就是對奮斗者的不尊重。
華為管理的核心有三句話，第一、企業(yè)文化上的高績效導(dǎo)向；第二、商業(yè)模式上的客戶化導(dǎo)向；第三、業(yè)務(wù)運作的流程化導(dǎo)向。華為是給事發(fā)工資，而不是給人發(fā)工資。
對于我們這種以知識型員工為主的企業(yè)來說，人力資源管理就是我們管理的核心。
三、狼性與活力
我認為這一部分是本書的核心，重點講的是人力資源管理，通過人力資源管理來塑造華為的狼性與活力。
我們企業(yè)缺少的不是人才，而是培育與牽引人成才的機制與制度，企業(yè)是否能夠留得住人，并不取決于企業(yè)是否出手大方，而在于其能夠構(gòu)建出一套讓人才脫穎而出的機制，以及是否有讓人才發(fā)揮作用的舞臺。
價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配構(gòu)成了人力資源管理的價值鏈，是人力資源管理的主體體系。
價值評價，也是我們目前最缺乏的一個方面，價值評價一方面是對價值創(chuàng)造過程進行管理，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，挖掘員工潛力，持續(xù)的提高工作效率，以創(chuàng)造更多的價值；其次是對創(chuàng)造成果的評價問題，這其實就是績效考核問題。價值評價有一種牽引的作用，(www.qkfawen.com)不僅可以評價價值，還可以發(fā)掘員工潛力，提升績效。價值評價落實到具體的工具上，就是人事考核，人事考核承擔(dān)著對員工的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵和約束的功能。人事考核的依據(jù)和標準包括三項：共同的價值觀、挑戰(zhàn)性目標與任務(wù)、現(xiàn)有的能力和工作潛力�？梢娭饕倪�是我們所說的工作態(tài)度問題，有了工作態(tài)度，人人都可以成為高績效員工。
價值分配，需要先確定價值分配的理念，解決的是以什么樣的方式和水平回報和激勵員工的問題。其核心是選擇合適的工資制度，華為選擇的是職能工資制度，倡導(dǎo)能力主義，強調(diào)個人能力與自我開發(fā)，職能工資制度的實施需要有科學(xué)的價值評價體系作支撐。
績效管理可以促進優(yōu)勝劣汰，績效=結(jié)果+過程=做了什么（實際結(jié)果）+能做什么（預(yù)期結(jié)果）。需要選擇合適的關(guān)鍵績效指標考核體系（KPI）。
"班長的戰(zhàn)爭",讓前線呼呼炮火，前端組織變成全能的，后臺變成支持系統(tǒng)，實現(xiàn)組織權(quán)力的下沉。"班長"既要關(guān)愛下屬，也要"用兵狠",你不用他實際上就是在廢他，給員工壓任務(wù)壓擔(dān)子才能使他快速成長，這也是需要我們大區(qū)總監(jiān)們學(xué)習(xí)的方面。有效的管理者，第一是給下屬指明方面，第二是監(jiān)督工作績效并指出和幫助下屬解決問題，第三是向上級匯報有關(guān)情況。同時還要學(xué)會對員工的非物質(zhì)激勵，一個人的能力在短期內(nèi)是很難改變的，能力是惰性因素，在能力恒定的時候就取決于你的工作態(tài)度，所以我們要善于開發(fā)我們的人力資源，你的下屬潛力無限。
華為的素質(zhì)模型和任職資格管理體系是人力資源開發(fā)的兩個重要工具。素質(zhì)模型在職位描述、招聘選拔、任職資格管理、后備干部管理、報酬、培訓(xùn)等方面都可以使用。任職資格管理是指在特定的工作領(lǐng)域內(nèi)，根據(jù)任職標準，對工作人員工作活動能力的證明，是按照各職位績效標準完成工作任務(wù)所必須具備的能力。也就是從事某項工作的員工必須具備的知識、經(jīng)驗、技能、素質(zhì)和行為的總和。目前我們公司在員工素質(zhì)模型構(gòu)建和任職資格管理上還基本處于空白階段，這也導(dǎo)致我們很難對員工的工作做出量化評價。這也是我們需要改進的地方。
人員的流失對于我們來說是一大難題，雖然我們一直強調(diào)人力資源管理，但是我們卻沒有真正投入精力和資源去做人力資源管理。建隊伍、創(chuàng)機制、育文化，這是人力資源管理的關(guān)鍵所在。干部能上能下、工資能高能低、員工能進能出，這才能構(gòu)建有活力的企業(yè)機制。"大鍋飯"只能導(dǎo)致企業(yè)活力日益喪失。企業(yè)必須構(gòu)建三大評價機制，即對資格和能力的評價，對職位價值的評價，對績效行為和結(jié)果的評價，并將評價結(jié)果與薪酬掛鉤，從而使薪酬回報與績效掛鉤，這樣才能激勵員工。
激勵適當(dāng)?shù)娜�，用適當(dāng)?shù)氖录钸m當(dāng)?shù)娜耍@才是企業(yè)正確的薪酬戰(zhàn)略。激發(fā)正能力，抑制負能量。非物質(zhì)激勵和物質(zhì)激勵一樣重要，物質(zhì)激勵依據(jù)的是公司的核心價值觀和制度，非物質(zhì)激勵來自于管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。制度的衡量標準是科學(xué)與理性，而領(lǐng)導(dǎo)力的衡量標準是人性與藝術(shù)。非物質(zhì)激勵無定式、無大全、無寶典，己所不欲，勿施于人。各大區(qū)在團隊建設(shè)中，也需要注重非物質(zhì)激勵，以保持團隊的活力和穩(wěn)定性。
四、文化與夢想
華為企業(yè)文化的核心是高績效文化，公司要持續(xù)不斷的為客戶提供低價、優(yōu)質(zhì)和完善的服務(wù)，就必須有強大的價值創(chuàng)造能力，也就是高績效。企業(yè)有前途、工作有效率、個人有成就，是企業(yè)三個最原始的命題。
企業(yè)文化本身就是一個假設(shè)，企業(yè)文化的理念需要得到組織、流程和制度的支撐，企業(yè)文化必須落地，必須變?yōu)榭刹僮鞯膶嵺`，必須有可執(zhí)行性，所以企業(yè)文化的關(guān)鍵在于實踐。勞動態(tài)度考核主要包括員工行為規(guī)范、責(zé)任心、敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神和團隊精神，勞動態(tài)度考核與企業(yè)文化一脈相承。
聚焦于工作：對于管理人員來說，高層要有使命感，中層要有責(zé)任感，基層要有饑餓感。管理人員需要聚焦工作，第一、當(dāng)干部是一種責(zé)任，而不是權(quán)力、利益、資源和個人成功的標志；第二、干部承擔(dān)著繁重的經(jīng)營管理任務(wù)，做好這些任務(wù)的必要條件就是全身心的投入；第三、公司當(dāng)前面臨的市場環(huán)境也要求我們必須聚焦于工作；第四、當(dāng)干部就要有獻身精神；第五、聚焦于工作也是干部成長之道。所以我們管理人員應(yīng)該將自己的精力、關(guān)注力、關(guān)注點和興奮點聚焦于工作。
啟動知覺，拒絕麻木：我們公司所做的工作也是屬于服務(wù)行業(yè)，我們的員工面對客戶也或多或少存在職業(yè)麻木的現(xiàn)象。希望我們每個人都能保持知覺，主動感知社會壓力、環(huán)境態(tài)勢、企業(yè)變化、客戶需求，使可感知自身惰性的意識蔓延，驚醒自身的慣性麻木。
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