讀《財(cái)務(wù)三駕馬車》有感

　　讀《財(cái)務(wù)三駕馬車》有感

　　江蘇在線班 陸瑩

　　作為非財(cái)會(huì)專業(yè)出身、毫無公司財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)的新手，《財(cái)務(wù)三駕馬車》使我對(duì)公司財(cái)務(wù)三表、及公司財(cái)務(wù)管理的理念有了新的認(rèn)識(shí)，是一本很好的入門書籍。在書籍的扉頁上，我寫下"購于2015年8月31日，推薦人：陳長斌兄",也寫下了讀后核心感悟——"收入≠利潤，利潤≠現(xiàn)金，現(xiàn)金！現(xiàn)金！現(xiàn)金！".財(cái)務(wù)三表——損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表——是基于事實(shí)數(shù)據(jù)讓公司管理者可以理清公司在收入、利潤、利潤分布、現(xiàn)金等幾個(gè)方面的真實(shí)情況，從而做出正確的管理決策。

　　作者付小平先生，是在復(fù)星集團(tuán)擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)長達(dá)8年，又在多個(gè)500強(qiáng)企業(yè)任職�！敦�(cái)務(wù)三駕馬車》一書摘取付小平先生《財(cái)務(wù)管控模式》課程中的精華，簡單實(shí)用。特別推薦大家一讀，對(duì)公司管理、個(gè)人財(cái)務(wù)管理都有意義。

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　　如何判斷企業(yè)好壞：股東回報(bào)率

　　書中給出了一個(gè)公式，股東回報(bào)率=凈利潤率*資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率*資本杠桿。企業(yè)的股東回報(bào)率由三個(gè)因素共同決定，不可只看其中一面，因此本書命名為財(cái)務(wù)三駕馬車。

　　第一駕馬車是白馬，是由損益表反映出來的企業(yè)盈利能力，企業(yè)希望"多賺".第二駕馬車是赤馬，是由資產(chǎn)負(fù)債表反映出來的資產(chǎn)效率，企業(yè)希望"快賺".第三駕馬車是黑馬，是由現(xiàn)金流量表反映出來的資本杠桿，企業(yè)希望"大賺".

　　通過三個(gè)方面的不同配比，各個(gè)企業(yè)的股東回報(bào)率是不同的，資本總是傾向于那些股東回報(bào)率高的企業(yè)，因此股東回報(bào)率是進(jìn)入資本市場的敲門磚。如果有20%的回報(bào)率，資本就會(huì)蠢蠢欲動(dòng)；如果有50%的回報(bào)率，資本就會(huì)冒險(xiǎn)；如果有100%的回報(bào)率，資本就敢于冒絞首的危險(xiǎn)；如果有300%的回報(bào)率，資本就敢踐踏一切人間的法律。獲得資本市場青睞的關(guān)鍵在于股東回報(bào)率。特別值得注意的是，不要讓資本市場看不懂企業(yè)的前景，它們會(huì)選擇觀望或退出，就會(huì)引發(fā)現(xiàn)金流斷裂。

　　如何改善股東回報(bào)率，可以回歸最基本的商業(yè)邏輯：

　　第一步：投入資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)收入；

　　第二步：控制成本，賺取利潤；

　　第三步：管理利潤，創(chuàng)造現(xiàn)金；

　　第四步：籌集資金，投入資產(chǎn)。

　　不同的企業(yè)處于以上四個(gè)步驟的不同階段，因此需要針對(duì)性的財(cái)務(wù)管理模式，簡單總結(jié)為

　　初創(chuàng)期：資本投入，收入為0,凈利潤為負(fù)，經(jīng)營現(xiàn)金流為負(fù)；

　　成長期（早期）：渠道擴(kuò)張，收入為正，凈利潤為負(fù)，經(jīng)營現(xiàn)金流為負(fù)；

　　成長期（中后期）：渠道擴(kuò)張，收入為正，凈利潤為正，經(jīng)營現(xiàn)金流可能為正（穩(wěn)健策略）、可能為負(fù)（激進(jìn)策略、風(fēng)險(xiǎn)也大）；

　　成熟期：成本控制，收入為正，凈利潤為正，經(jīng)營現(xiàn)金流為正；

　　衰退期：現(xiàn)金流控制，收入為正，凈利潤為負(fù)，經(jīng)營現(xiàn)金流為負(fù)。

　　企業(yè)在成長期的早期、與衰退期在收入、凈利潤、經(jīng)營現(xiàn)金流上的趨勢一樣，然而卻需要考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段采取不同的財(cái)務(wù)管控方式。

　　財(cái)務(wù)管理存在的意義，在于為企業(yè)做健康診斷，為董事會(huì)、管理層做決策提供依據(jù)。

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　　收入≠利潤

　　收入多，不代表利潤多，而利潤才是真正需要關(guān)心的。損益表，將顯示出企業(yè)的盈利情況，是經(jīng)理人的成績單。

　　總公式： 凈利潤=收入-產(chǎn)品成本-管理成本（銷售、管理、財(cái)務(wù)費(fèi)用）+營業(yè)外收支-所得稅

　　收入、營業(yè)外收入是流入項(xiàng)；產(chǎn)品成本、管理成本、所得稅都是流出項(xiàng)。開源節(jié)流，是顛簸不破的萬世真理。

　　書中特別強(qiáng)調(diào)的是增加收入可能很難立即實(shí)現(xiàn)，但控制成本卻可立竿見影，因此控制成本是增加利潤的首選手段。不過就我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，質(zhì)量、效率和金錢無法兼得，對(duì)于產(chǎn)品的質(zhì)量、速度上要求較高的情況，成本很難降低，一旦強(qiáng)行降低就要出事情。還有就是對(duì)于和人員相關(guān)的成本，要特別謹(jǐn)慎。得人心者得天下，福利給出再收回，甚至是直接砍掉一些業(yè)界同行的標(biāo)配福利，將會(huì)產(chǎn)生"災(zāi)難性"的后果。

　　重點(diǎn)攻關(guān)采購成本，主要策略有：

　　1. 建立供應(yīng)商庫、尋找合格供應(yīng)商資源，從質(zhì)量、價(jià)格、賬期和服務(wù)四個(gè)維度評(píng)估；我自己加上一條：供應(yīng)商在行業(yè)內(nèi)采購人員中的口碑也很重要。

　　2. 建立詢價(jià)系統(tǒng)，根據(jù)單筆采購金額越高，要求增加報(bào)價(jià)供應(yīng)商的數(shù)量；

　　3. 激勵(lì)采購員。采購成本降低金額中提取一部分作為對(duì)采購人員的獎(jiǎng)勵(lì)。

　　九宮格決策法是作者提出的、以收入和凈利潤率進(jìn)行產(chǎn)品分類、并對(duì)癥下藥改善利潤率的決策法。簡單來說，就是產(chǎn)品收入分三等、產(chǎn)品凈利潤率分三等，所有產(chǎn)品都能落入3*3的九個(gè)格子中。改善的策略是，盡量讓所有產(chǎn)品都落入到收入高、凈利潤率高的格子中。

　　對(duì)于收入高、凈利潤率低的產(chǎn)品，應(yīng)聚焦于降低成本。對(duì)于收入低、凈利潤率高的產(chǎn)品，應(yīng)聚焦于營銷策略。對(duì)于收入適中、凈利潤率適中的產(chǎn)品，要么先增收再降本，要么先降本再增收，不要同時(shí)進(jìn)行降本增收。

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　　利潤≠現(xiàn)金

　　企業(yè)經(jīng)營中的時(shí)差特別值得注意，即企業(yè)不會(huì)立即收到現(xiàn)金（從客戶）、也不需要立即支付現(xiàn)金（向供應(yīng)商）。節(jié)奏沒控制好，資金鏈就斷裂。告訴企業(yè)管理者"利潤≠現(xiàn)金"的工具是資產(chǎn)負(fù)債表。書中說資產(chǎn)負(fù)債表體現(xiàn)企業(yè)的家底，我的理解是，它更體現(xiàn)了企業(yè)的利潤暫時(shí)以哪種現(xiàn)金之外的形式存儲(chǔ)著，因此影響了企業(yè)的再生產(chǎn)、再投資。

　　資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=收入/總資產(chǎn)=收入/（流動(dòng)資產(chǎn)+非流動(dòng)資產(chǎn)）。為了提升資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：1. 收入增加、總資產(chǎn)下降；2. 收入保持不變，總資產(chǎn)下降�？梢�，總資產(chǎn)下降是必須的。利潤除現(xiàn)金之外的存儲(chǔ)方式有三種：應(yīng)收賬款（客戶持有的現(xiàn)金）、庫存（囤積在產(chǎn)品中的現(xiàn)金）、重資產(chǎn)（囤積在固定資產(chǎn)中的現(xiàn)金）。做好企業(yè)，在盤活這些不由企業(yè)掌控、減慢企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的項(xiàng)目。

　　應(yīng)收賬款的本質(zhì)是企業(yè)提供給客戶的"三無貸款"——無擔(dān)保、無抵押、無利息收入。過期3個(gè)月以內(nèi)的應(yīng)收賬款，回款可能性為73%;而過期2年的應(yīng)收賬款，回款可能性為10%.避免壞賬的核心方法在于客戶的信用管理�？梢詮娜齻�(gè)方面考核客戶：1. 客戶企業(yè)的生命周期——初創(chuàng)期、成長期、成熟期、還是衰退期？衰退期，則信用等級(jí)要降低。2. 客戶的誠信記錄，可通過客戶的銀行、供應(yīng)商、合作伙伴及公開的媒體信息等四個(gè)方面判斷。3. 客戶的償債能力，透過客戶經(jīng)審計(jì)的會(huì)計(jì)報(bào)表找到答案，客戶的負(fù)債率是否過高？通過賬齡分析、發(fā)貨控制和月度對(duì)賬等工作管理應(yīng)收賬款。

　　搞定庫存三招

　　1. 核算三大庫——原材料庫、在產(chǎn)品庫、成品庫，并嚴(yán)格采購入庫、生產(chǎn)領(lǐng)料、成品入庫、銷售出庫的表單審批流轉(zhuǎn)。2. 庫齡分析，這需要ERP系統(tǒng)的輔助；3. 每月盤點(diǎn)，每周一次小盤點(diǎn)，每月一次大盤點(diǎn)。

　　甩掉重資產(chǎn)三招

　　1. 租賃經(jīng)營；2. 協(xié)議收購；3. 非核心業(yè)務(wù)外包。

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　　獲取現(xiàn)金

　　最后的現(xiàn)金流量表，反應(yīng)企業(yè)的血液系統(tǒng)是否健康，資金鏈斷裂就如同血液耗盡一樣可怕。付小平先生將企業(yè)的現(xiàn)金流分成三類：經(jīng)營現(xiàn)金流、投資現(xiàn)金流、籌資現(xiàn)金流。

　　》》經(jīng)營現(xiàn)金流

　　現(xiàn)金流入：銷售產(chǎn)品得到的現(xiàn)金；

　　現(xiàn)金流出：支付貨款、發(fā)放薪酬和繳納稅金等所支付的現(xiàn)金；

　　》》投資現(xiàn)金流

　　現(xiàn)金流入：投資分紅或退出投資收到的現(xiàn)金；

　　現(xiàn)金流出：對(duì)外長期投資和對(duì)內(nèi)固定資產(chǎn)投資所支付的現(xiàn)金；

　　》》籌資現(xiàn)金流

　　現(xiàn)金流入：向銀行借款或獲得股東出資收到的現(xiàn)金；

　　現(xiàn)金流出：分紅和歸還借款本息所流出的現(xiàn)金。

　　凈現(xiàn)金流=經(jīng)營現(xiàn)金流+投資現(xiàn)金流+籌資現(xiàn)金流，正數(shù)表示現(xiàn)金凈流入，負(fù)數(shù)表示現(xiàn)金凈流出。

　　企業(yè)經(jīng)營的資金來源于兩個(gè)渠道：1. 來自股東，包括股本和未分配利潤，在資產(chǎn)負(fù)債表上叫凈資產(chǎn)或股東權(quán)益。2. 來自于客戶、經(jīng)銷商、供應(yīng)商和銀行等，是別人的錢，在資產(chǎn)負(fù)債表叫做負(fù)債。這里引入經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的概念，指的是企業(yè)用別人的錢太多。用資本杠桿來表達(dá)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

　　資本杠桿=總資產(chǎn)/凈資產(chǎn)=（凈資產(chǎn)+負(fù)載）/凈資產(chǎn)=1+ 負(fù)債/凈資產(chǎn)

　　為了能夠充分利用資本杠桿，實(shí)現(xiàn)借力打力，書中建議企業(yè)根據(jù)自己的實(shí)際情況設(shè)計(jì)企業(yè)的類金融商業(yè)模式。商業(yè)模式好壞的關(guān)鍵指標(biāo)，是運(yùn)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)，它等于應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)+存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)。運(yùn)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)越短，現(xiàn)金流就越充足，企業(yè)借力越大。

　　第一種類金融模式：向供應(yīng)商借力，加大應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)；

　　第二種類金融模式：向供應(yīng)商、客戶借力。提前收取客戶的預(yù)付款；

　　第三種類金融模式：向供應(yīng)商、渠道商、客戶借力。渠道商為了保有優(yōu)先權(quán)，而提前支付一定的保證金。

　　在討論現(xiàn)金流量表的最后，書中提到了李嘉誠的反周期現(xiàn)金流決策法。簡單地說，別人拋售時(shí)候李嘉誠就提前準(zhǔn)備好現(xiàn)金買，別人搶購的時(shí)候李嘉誠就將資產(chǎn)賣掉。所以對(duì)經(jīng)濟(jì)周期的認(rèn)識(shí)特別重要，必須趕在泡沫破滅之前拿到現(xiàn)金，才有機(jī)會(huì)這樣玩

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　　定制度，選人才

　　最后，中國的企業(yè)要做強(qiáng)做大，還需要突破任人唯親的局限。在制度定義上，采取雙軌制，聘任CEO抓業(yè)務(wù)、選用CFO抓財(cái)務(wù)。CFO之下有會(huì)計(jì)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理兩大塊，會(huì)計(jì)經(jīng)理下設(shè)資金出納、總賬會(huì)計(jì)、往來會(huì)計(jì)、成本會(huì)計(jì)；財(cái)務(wù)經(jīng)理則主抓財(cái)務(wù)分析、信用管理、信息管理、全面預(yù)算等。會(huì)計(jì)經(jīng)理7分專業(yè)3分溝通，財(cái)務(wù)經(jīng)理3分專業(yè)7分溝通，CFO則需5分專業(yè)5分溝通。

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