由此導(dǎo)致的“專業(yè)割據(jù)”。當(dāng)更多的注意力被投放在研究如何把專業(yè)工具設(shè)計(jì)得更精致的時(shí)候，常常會(huì)出現(xiàn)“手段取代目的”、“工具代替目標(biāo)”的情況。
　　企業(yè)，作為一個(gè)把輸入的資源轉(zhuǎn)化為輸出的產(chǎn)品或服務(wù)的組織，其資源（包括人力、物力、財(cái)力）的開發(fā)、使用、轉(zhuǎn)化的效率，是衡量其經(jīng)營管理效果的一個(gè)最重要的綜合指標(biāo)。而“全要素生產(chǎn)率”就是用來衡量企業(yè)生產(chǎn)效率的指標(biāo)。其決定因素有三個(gè)：一是效率的改善；二是技術(shù)進(jìn)步；三是規(guī)模效應(yīng)。
　　具體到人力資源管理來說，就是必須把如何提高“全要素生產(chǎn)率”（尤其是“員工生產(chǎn)力”，或者說“員工工作效率”）作為衡量自己工作成效的核心衡量指標(biāo)。事實(shí)上，無論是企業(yè)還是個(gè)人，都無法承受低效率的結(jié)果。對(duì)個(gè)人來說，效率是衡量績(jī)效好壞的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)，是個(gè)人職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的核心前提；而對(duì)企業(yè)來說，效率則是企業(yè)保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的先決條件。
　　因此，新形勢(shì)下的人力資源管理者，需要比以往任何時(shí)候都更加關(guān)注自己如何充分、有效地整合各種人力資源管理的工具、方本文由論文聯(lián)盟http://收集整理法和職能，如何圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來充分發(fā)揮人力資源管理的“組合拳”作用，才能提高企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。比如，組織如何再設(shè)計(jì)、流程如何再優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步和技術(shù)轉(zhuǎn)化；應(yīng)該設(shè)計(jì)什么樣的人才選拔、培養(yǎng)、激勵(lì)機(jī)制，什么樣的革新項(xiàng)目管理、評(píng)估和利益分享機(jī)制，來促進(jìn)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步，增強(qiáng)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)；怎么優(yōu)化集團(tuán)管控方式，怎么優(yōu)化組織架構(gòu)、再造流程體系，從而促進(jìn)組織協(xié)同……從而實(shí)現(xiàn)“全要素生產(chǎn)率”，尤其是“員工生產(chǎn)力”提高的整體最優(yōu)，而不僅僅是陶醉于某個(gè)或某些工具、方法的“先進(jìn)性”。
　　職責(zé)三：組織體系設(shè)計(jì)——讓企業(yè)的 　　“系統(tǒng)”和架構(gòu)更有助于發(fā)揮“人”的優(yōu)勢(shì)
　　同樣是碳元素，在不同的組織排列方式下，就會(huì)形成“石墨”和“金剛石”兩種性能迥異、價(jià)值懸殊的物質(zhì)。同樣，兩個(gè)企業(yè)在相似的人員結(jié)構(gòu)、相同的市場(chǎng)環(huán)境下，經(jīng)營績(jī)效卻天壤之別，除了戰(zhàn)略決策有差異之外，一個(gè)最重要的決定因素，就是企業(yè)的組織及其運(yùn)作管理方式的不同。而如何構(gòu)建企業(yè)的組織體系并使之有效運(yùn)行，是人力資源管理不可推卸的責(zé)任。在這方面的企業(yè)踐中，常見的兩個(gè)錯(cuò)誤是：
　　其一，企業(yè)的管理層，包括人力資源管理者自己，都沒有充分意識(shí)到組織體系建設(shè)對(duì)組織能力與組織優(yōu)勢(shì)構(gòu)建的重要性；沒有認(rèn)識(shí)到組織的能力與核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取首先來自于企業(yè)的組織體系和運(yùn)行機(jī)制的能力。這里的組織體系和運(yùn)行機(jī)制至少包括：流程職責(zé)體系、運(yùn)營管理體系、能力開發(fā)體系三大核心。在很多粗放式經(jīng)營的企業(yè)里，管理者往往更喜歡自己能夠隨時(shí)指揮干預(yù)的“一竿子插到底”的管理方式，以為這樣更有“掌控力”、“掌控感”，或者有的管理者是以充分授權(quán)的名義，把本應(yīng)集中管理的職能分散到各個(gè)單位或?qū)蛹?jí)去的“懶政式管理”，導(dǎo)致企業(yè)的資源和能力“撒了胡椒面”。
　　其二，有些企業(yè)雖然知道組織體系和運(yùn)營機(jī)制建設(shè)的重要性，卻忽略了組織體系和運(yùn)營機(jī)制建設(shè)的一個(gè)最基本的原則，是要基于員工的個(gè)體獨(dú)特性（包括個(gè)人的獨(dú)特性及其所負(fù)責(zé)工作的業(yè)務(wù)獨(dú)特性）創(chuàng)造一個(gè)與之相匹配、相適應(yīng)的工作環(huán)境、制度、機(jī)制平臺(tái)，從而讓員工把他最珍貴、最有價(jià)值的東西——即每個(gè)員工與眾不同的個(gè)性、優(yōu)勢(shì)、能力、特長充分地發(fā)揮出來。而不是簡(jiǎn)單地用平均主義的教條，比如，統(tǒng)一、僵化、程式化的職責(zé)描述，機(jī)械、繁雜、僵硬的管理流程，千人一面的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)與員工激勵(lì)措施等等，把組織中最珍貴的資源——“人”束縛起來。
　　正如澳洋順昌總經(jīng)理陳鍇從自身的管理實(shí)踐中體會(huì)的那樣，“ceo就是企業(yè)管理的結(jié)構(gòu)工程師”、“管理更多的還是科學(xué)”、“好的制度設(shè)計(jì)必然能為企業(yè)、員工、股東帶來皆大歡喜的收益，否則即是空談�！�
　　尤其在當(dāng)前的經(jīng)營形勢(shì)下，企業(yè)面臨更多不同尋常的任務(wù)、需要駕馭復(fù)雜性、需要審時(shí)度勢(shì)、靈活應(yīng)變時(shí)，如何讓那些性格迥異、各有所長、具體的、活生生的“人”，能夠按照組織的期望來充分發(fā)揮自己的智慧與才能，就成為組織體系與組織能力建設(shè)中需要不斷深入思考與實(shí)踐的關(guān)鍵命題。
　　因此，我們的人力資源管理者就必須要能夠促進(jìn)組織適時(shí)檢討自己的組織體系、制度機(jī)制是在激發(fā)還是在束縛員工的潛能和創(chuàng)造力。因而，定期的組織診斷與評(píng)估、針對(duì)各級(jí)管理者不斷進(jìn)行的制度機(jī)制建設(shè)的能力開發(fā)與培養(yǎng)等工作，就成為新時(shí)期人力資源管理職能真正高質(zhì)量完成的一項(xiàng)關(guān)鍵管理任務(wù)了。
　　職責(zé)四：職業(yè)生涯管理——
　　使之順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展和人性的追求
　　目前，相當(dāng)多企業(yè)的員工職業(yè)生涯管理還僅僅停留在：給員工設(shè)計(jì)幾個(gè)發(fā)展通道，提供一個(gè)發(fā)展空間，讓員工能夠看到晉升希望的“胡蘿卜式”的激勵(lì)功能上，卻很少有企業(yè)深刻地意識(shí)到，企業(yè)其實(shí)已經(jīng)需要對(duì)“職業(yè)生涯”、“職業(yè)成長”等基本內(nèi)涵進(jìn)行重新定義了。
　　海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏在前不久的一次演講中說，歸根到底，只有“時(shí)代的企業(yè)”，沒有成功的企業(yè)。成功的企業(yè)不過是踏準(zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍而已。同理，成功的職業(yè)生涯，其實(shí)也不過是順應(yīng)了時(shí)代需要的能力發(fā)展而已。事實(shí)上，隨著時(shí)代變遷，決定職業(yè)成功的因素和游戲規(guī)則都在發(fā)生深刻變化。
　　在過去，大學(xué)畢業(yè)生、“海歸”的身份都可能幫助求職者獲得很好的工作，以及很好的發(fā)展和晉升空間。而現(xiàn)在，隨著每年六七百萬大學(xué)畢業(yè)生涌向社會(huì)，本科學(xué)歷多數(shù)時(shí)候不過是獲得一個(gè)工作的基本條件而已；大量海歸回國求職，“海外學(xué)歷”也早已脫去了其光鮮的外衣，需要在能力的舞臺(tái)上和其他求職者同等“pk”。
　　在過去，市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定，組織結(jié)構(gòu)和層級(jí)也相對(duì)穩(wěn)定，允許企業(yè)提前設(shè)計(jì)好很多的職業(yè)“臺(tái)階”供你“攀爬”；而現(xiàn)在，為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化，組織越來越變得機(jī)動(dòng)、靈活、扁平化了，“項(xiàng)目組”、“矩陣式”越來越成為更加有效的企業(yè)組織方式�！奥殬I(yè)生涯”的發(fā)展和規(guī)劃已經(jīng)不再是順著“職級(jí)”向上提拔的傳統(tǒng)意義上的“晉升”了。職位等級(jí)的高低，必將被責(zé)任與貢獻(xiàn)的