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公司積極慣性和盲目跨界失敗的應對策略

時間：2022-08-20 04:55:14 企業(yè)管理論文我要投稿

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公司積極慣性和盲目跨界失敗的應對策略

　　公司積極慣性和盲目跨界失敗的應對策略

公司積極慣性和盲目跨界失敗的應對策略

　　一、公司衰敗的原因之一：積極慣性

　　大多數(shù)領先企業(yè)都把它們的繁榮歸功于一個成功的公式：一個獨特的策略、過程、關系和價值觀。他們按著這樣的公式取得了不少成功，這些成功增強了管理者的信心，他們自認為已經找到一種最好的發(fā)展方式，該公式鼓勵了管理者們集中精力精煉和擴展他們的制勝系統(tǒng)，即固定的法則，但是他們沒有想到這樣的法則正是導致他們失敗的原因。

　�。� 一）積極慣性的概念。哈佛商學院助理教授唐納德·蘇（ Donald N. Sull）在其《優(yōu)秀的承諾》一書中提出"積極慣性"（ active inertia,又譯作：積極的惰性）的概念。所謂"積極慣性",就是管理層加速用過去成功方程式應付所面對的大變局的傾向，他認為這種傾向將嚴重影響企業(yè)未來的發(fā)展。

　　當市場環(huán)境變化的時候，最成功的公司往往是最慢適應變化的。積極慣性是一個組織的傾向，組織陷在過去的思維模式給工作帶來的成功中，只堅持過去做的事情，仍然按著老路套積極開展活動，試圖將它們從一個洞里挖出來，但是結果往往相反，這樣做，只是在加深它們陷在洞里的深度。

　�。� 二）積極慣性的四個特點及其危害性。這些公司以前做的是如此成功，它們認為已經找到了成功的法則。當市場發(fā)生變化時，這些相同的法則變得僵硬，不再起作用，此時的公司患有了積極慣性，而領導者卻不知道。積極慣性有四個特征：戰(zhàn)略框架可能成為一葉障目、生產加工流程變得僵硬、關系成為束縛、價值觀變成了硬化的教條。

　　1. 戰(zhàn)略框架變成眼罩。戰(zhàn)略框架是心智模型的思想，是塑造管理者如何看世界。該框架提供的關鍵戰(zhàn)略問題是：我們要做什么業(yè)務？我們如何創(chuàng)造價值？誰是我們的競爭對手？哪些客戶是至關重要的，哪些可以安全地忽略？戰(zhàn)略框架也有助于管理者在復雜數(shù)據(jù)中看到模式，通過將信息裝配成一個模型。雖然戰(zhàn)略框架有助于管理人員看到公司發(fā)展的一面，但他們也可以視而不見，他們把注意力集中在其它事情上，戰(zhàn)略框架可以引誘他們相信這些事情是唯一正確的。實際上，戰(zhàn)略框架可能收縮公司了對外周的視力，阻止了人們注意新的選擇和機會。

　　2. 流程變成例行作業(yè)。當一家公司決定做新的事情時，員工通常會嘗試幾種不同的方式來進行活動。一旦他們找到了一個特別好的方法，他們就有很強的動機去鎖定自己的選擇，并停止尋找其他替代品。簡單地說，"當一個過程變成一個慣例，它就阻止員工們考慮新的工作方式。"麥當勞就是一個例子，在 20 世紀 90 年代初，發(fā)展非常好，然而，到 20 世紀 90 年代中期，麥當勞卻處于疲憊期。消費者正在尋找更健康的食物，競爭對手漢堡王和塔可鐘推出新的菜單和新的口味。然而，麥當勞對這些變化的反應是緩慢的，只是一心一意專注于完善其大規(guī)模生產流程，及時轉身變成其弱點，要求菜單改變需要通過總部決定，總公司延誤了時機。

　　3. 關系變成了枷鎖。為了成功，每個公司都必須建立與員工、客戶、供應商、貸款人和投資者之間的牢固關系。管理者有時也發(fā)現(xiàn)自己受制于他們與員工的關系，如蘋果電腦的故事就能生動地說明這一點。蘋果電腦視覺技術優(yōu)雅和自由的企業(yè)文化吸引了世界上最有創(chuàng)意的工程師，他們繼續(xù)開發(fā)系列產品包括蘋果 II,Macintosh 和 PowerBook.當電腦成為商品，蘋果公司知道它的持續(xù)健康依賴削減成本和加快上市時間的能力。然而，如果強加了必要的紀律，就違背了蘋果文化，高層管理者發(fā)現(xiàn)自己很為難，每當他試圖發(fā)揮更多的控制權時，工程師們拒絕改變他們的方式，公司與創(chuàng)意人員的關系最終阻礙了對環(huán)境變化的敏感。

　　4. 價值觀變成僵化的教條。公司的價值觀是一個根深蒂固的信念，它可以團結和激勵人民。價值觀定義員工如何看待自己和他們的雇主。價值觀也提供了公司遠方操作的向心力。寶麗來公司的穩(wěn)步下降，就充分說明了曾經充滿活力的價值觀變成了僵硬的教條。由美國物理學家艾爾文·蘭德于 1937 年創(chuàng)立的寶麗來公司開拓了一系列令人興奮的技術，其員工自豪于公司的研發(fā)。但隨著時間的推移，寶麗來的優(yōu)秀研究變成了一個對其他業(yè)務活動的蔑視。尤其是市場和金融，被認為是相對不重要的，他們認為只要公司有尖端技術，其他不重要。重視技術突破高于一切，寶麗來的經理大量投資于技術研究，而沒有充分考慮客戶的反應，毫不奇怪，隨著時間的推移，公司的銷售停滯。

　　二、公司衰敗的原因之二：盲目跨界

　　在 2016 年，國家強調要充分利用互聯(lián)網，在信息技術發(fā)達的基礎上更好地發(fā)展本公司業(yè)務，充分利用互聯(lián)網這個工具，使它更好地為公司的改革重組進行服務。然而有些公司卻誤解國家強調發(fā)展的本意，盲目轉型到其他行業(yè)進行發(fā)展，盲目跟風。

　�。� 一）格力盲目跨界。從 2013 年至今，格力從空調到手機再到汽車，步子一個比一個大。如果問顧客為什么用格力空調，則答案很簡單，就是"格力只做空調，是制冷領域的專家，選這個沒錯！ "所以，打動顧客的不是格力空調的口碑、也不是格力的品質，而是格力的形象，一個空調專家的形象。

　　從 1995 年到 2014 年，格力空調連續(xù)市場占有率在中國空調行業(yè)排列第一；更是多年家用空調產銷量的世界第一，但這種市場格局到了 2015 年有了改變。2015 年 5 月空調市場份額僅占 5. 05%,第一名是奧克斯 22. 08%.而且，這種衰退到了 2016 年似乎有了更強的信號，行業(yè)庫存總量已突破 4,000萬臺，相當于國內空調一年銷售總和。遺憾的是，在這種不容樂觀的趨勢下，格力不但沒有思考如何提升核心競爭力，還試圖"大躍進".2014 年啟動手機項目，在 2015 年格力電器股東大會上正式宣布開賣，售價 1,600 元，僅在格力官方商城有售，上市一年累計銷量僅為 6,350 部，不到小米出貨量的萬分之一。格力以為小米手機的成功就是簡單的拼裝、模仿，卻忘了雷軍團隊軟件的實力和構筑整個小米粉絲圈的努力。格力的多元化戰(zhàn)略并沒有錯，錯就錯在行業(yè)的布局和品牌遷移營銷失誤，因此格力非但跨界很難成功，恐怕連自己的核心業(yè)務也將遭受巨大挑戰(zhàn) .

　�。� 二）微軟跨界手機行業(yè)的慘敗。2011 年 2 月，微軟宣布與諾基亞達成戰(zhàn)略合作。2013 年 7 月，微軟以近 72 億美元收購諾基亞大部分手機業(yè)務。短短 3 年后，2016 年 5 月 18日，微軟宣布以 3. 5 億美元價格將諾基亞功能手機相關業(yè)務出售給富士康子公司富智康和芬蘭公司 HMDGlobal.在收購諾基亞之后，微軟先后為手機業(yè)務進行了兩次資產減記，2015 年減記 76 億美元，而 2016 年 5 月 26 日，再次減記 9. 5億美元，兩次合計 85. 5 億美元，除去出售給富士康等的 3. 5億美元，微軟在手機上的虧損累積達 82 億美元（約合 538 億人民幣） .其失敗的原因總結下來有三點：價格———太高，傳播———太不給力，渠道———大動蕩，原有渠道系統(tǒng)失效。

　　三、公司積極慣性和盲目跨界失敗的應對策略

　�。� 一）應對積極慣性的建議。組裝管理團隊，利用內部和外部優(yōu)勢。從公司內部尋找新的領導人。這些新的領導人被稱為"外人",他們可以從該公司的小部門、國際業(yè)務、不同職能的員工中挑選。新的變革領導者所具有的特點：必須多年從事該行業(yè)，掌握行業(yè)知識，了解公司的發(fā)展，可以從客觀的角度看待它，不僅具有改革開創(chuàng)性，同時也能認清時局，與時俱進。同時選擇優(yōu)秀的一線員工作為新領導者的參謀很重要，因為一線員工專注于特定的技術、產品或市場等日常工作，沒有誰比他們更了解公司業(yè)務的真實情況了。公司需要新的血液，來使萎靡不振的公司重新獲得成長的活力，因此，從外部聘請相關行業(yè)的佼佼者很重要，他們看得清形勢，敢于打破公司固有的模式，不受以前成功模式的牽制，對現(xiàn)有的組織有一種嶄新的，大膽的視野，而少有主觀偏見。另外，通過從外部引進優(yōu)秀的技術和管理專家，能夠給組織現(xiàn)有員工帶來一種無形的壓力，使其產生危機意識，激發(fā)其斗志和潛能。

　　（二）針對盲目跨界的建議。在"十三五"時期，國家要求企業(yè)在信息發(fā)達的背景下，努力調整公司的發(fā)展方向、發(fā)展理念、生產和管理結構，未來幾年我國未來公司發(fā)展的模式應是專家型模式和平臺型模式，它符合一個事物發(fā)展的趨勢，一個事物除了橫向發(fā)展就是縱向發(fā)展，沿著橫向發(fā)展，則是平臺型公司；沿著縱向發(fā)展，則是專家型公司。

　　1. 打造平臺型公司（阿里巴巴） .平臺型公司是指通過互聯(lián)網，一個公司為其他專業(yè)公司服務的平臺，它主要是將某產品進行推廣，而實際不生產該產品。例如阿里巴巴，就是一個典型的平臺型公司，2016 年 4 月 6 日，阿里巴巴正式宣布成為全球最大的零售交易平臺。該公司相信互聯(lián)網能夠創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境，讓小企業(yè)通過創(chuàng)新與科技擴展業(yè)務，并在參與國內或全球市場競爭時處于更有利的位置，作為平臺型公司的典范，用數(shù)據(jù)說話來證明自己的實力。通過查詢阿里巴巴集團財務業(yè)績（億元）得出，從 2014 年阿里巴巴上市以來，其全年凈盈利從 2014 年的 243. 20 億上升到2015 年的 688. 44 億，無疑證明了阿里巴巴通過互聯(lián)網這個工具，打造出了屬于自己的成功平臺。

　　2. 打造專家型公司。專家型公司簡單來講是指公司多年的發(fā)展都是在圍繞一個核心，一個業(yè)務來做，將該行業(yè)做精，做深，是該行業(yè)的領導者和代表人。以蘋果公司為例，蘋果之所以能夠成功，是因為其有著豐富的硬件經驗，而且有著豐富的 B2C 運作經驗，蘋果雖然擁有三大操作系統(tǒng)之一的iOS,是著名軟件公司，但不僅如此，它還是著名 IT 硬件制造商，從電腦、到音樂播放器，蘋果一直在大眾消費品領域引領、并成就了蘋果帝國。而在這個過程中，喬布斯所創(chuàng)立的產品理念———"非同凡想"的產品設計；獨特的傳播推廣方法———產品發(fā)布會以及媒體炒作推廣；獨特的渠道模式———高檔的專賣店，以及運營商運作模式等，這一切都成就了蘋果一個又一個的傳奇，相對而言，微軟、谷歌與之相比都太弱了，這也是為什么只有蘋果成功的原因。蘋果帝國僅 2011 ~2015 年，短短 5 年時間，iphone 的累積營收就超過 4,500 億美元（約 3 萬億人民幣） ,凈利潤超過 1,000 億美元（約 6,500億人民幣） .

　　四、結語

　　成功孕育著活躍的慣性，活躍的慣性孕育著失敗。但是失敗是成功的必然結果嗎？在商業(yè)中，至少，答案是否定的。成功的企業(yè)可以避免或至少克服慣性。它們需要意識到，單獨行動解決不了問題，事實上，這往往使事情變得更糟。如果一味堅持公司固有的成功模式，有時可能顛覆行動的方向，并且是朝向錯誤的方向。公司的定位很重要，每個行業(yè)、領域都有它的特點，任何一個在行業(yè)要想做好的企業(yè)，都要經歷"不懂行———懂行———超越同行———創(chuàng)新行業(yè)"升級，也是從新手到高手、再到頂級、霸主的過程�？缃缋Ь质巧虡I(yè)的永恒難題。

　　【參考文獻】

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