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集團(tuán)公司貨幣資金控制的五種模式

時(shí)間:2023-02-22 02:46:07 會(huì)計(jì)論文 我要投稿
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集團(tuán)公司貨幣資金控制的五種模式

現(xiàn)金控制涉及集權(quán)與分權(quán)的管理體制,也就是在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部所屬各子公司或分部是否有傾向資金使用訴決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)。由于現(xiàn)金控制的目標(biāo)是防止企業(yè)發(fā)生支付危機(jī),保持現(xiàn)金流動(dòng)的均衡性,并通過(guò)現(xiàn)金流動(dòng)有效控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng),獲取最大收益,所以,現(xiàn)金控制的集權(quán)與分權(quán)的程度、集團(tuán)的組織設(shè)計(jì)的變化、戰(zhàn)略等,都會(huì)影響現(xiàn)金流入和流出的平衡,影響企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。需要注意的是,企業(yè)集團(tuán)傾向獎(jiǎng)金控制的模式有多種,任何企業(yè)在不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的體制下,可以依據(jù)企業(yè)的不同的情況選擇最適合本企業(yè)的傾向獎(jiǎng)金控制模式,而不一定千篇一律模仿別人,只要使自身的資金管理達(dá)到均衡和高效,就是最優(yōu)的管理模式。一般而言,集團(tuán)公司貸幣獎(jiǎng)金有五種控制模式:
  一. 統(tǒng)收統(tǒng)支方式。該模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén),各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立帳號(hào),一切現(xiàn)金支出都通過(guò)財(cái)務(wù)部門(mén)付出,現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營(yíng)者,或者經(jīng)營(yíng)者授權(quán)的代表手中。統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡,提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率,減少資金的沉淀,控制現(xiàn)金的流出;但是不利于調(diào)動(dòng)各層次開(kāi)源節(jié)流的積極性,影響各層次經(jīng)營(yíng)的靈活性,以致降低集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。
  二. 撥付備有金方式。撥付備用金是指企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金,備其使用。等各分支機(jī)構(gòu)或子公司發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金支出后,持有關(guān)憑證到企業(yè)財(cái)務(wù)部報(bào)銷(xiāo)以補(bǔ)足備用金。與統(tǒng)收統(tǒng)支方式比較,其特點(diǎn)是1.集團(tuán)所屬各分支機(jī)構(gòu)有了一定的現(xiàn)金經(jīng)營(yíng)權(quán)。2.集團(tuán)所各分支機(jī)構(gòu)或子公司在集團(tuán)規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi),可以對(duì)撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。但是集團(tuán)所屬各分支機(jī)構(gòu)或子公司仍不獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)部門(mén),其支出的報(bào)銷(xiāo)仍要通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)的審核,現(xiàn)金收入必須集中到集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén),超范圍和超標(biāo)準(zhǔn)的開(kāi)發(fā)必須經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)者或其授權(quán)的代表批準(zhǔn)。
  上述兩種方式只適用于同城或相距不遠(yuǎn)的非獨(dú)立核算的分支機(jī)構(gòu),至于子公司通常不適宜該方式。
  三. 設(shè)立結(jié)算中心方式。結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的,辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)。它通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門(mén)內(nèi),是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。其主要職能:
  1.集中管理各成員或分公司的現(xiàn)金收入,一待各成員企業(yè)或分公司收到現(xiàn)金收入時(shí),都必須轉(zhuǎn)帳存入結(jié)算中心在銀行開(kāi)立的帳戶(hù),不得挪用。
  2.統(tǒng)一撥付各成員或分公司因業(yè)務(wù)需要所需的貨幣資金,監(jiān)控貨幣資金的使用方向。
  3.統(tǒng)一對(duì)外籌資,確保整個(gè)集團(tuán)的資金需要。
  4.辦理各分公司之間的往來(lái)結(jié)算,計(jì)算各分公司在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關(guān)的利息成本或利息收入。
  5.核定各分公司日常留用的現(xiàn)金余額。
  這種現(xiàn)金控制方式具有以下特點(diǎn):
  1.各分公司都有自身的財(cái)務(wù)部門(mén)、有獨(dú)立的帳號(hào)(通常是二級(jí)帳號(hào))進(jìn)行獨(dú)立核算,擁有現(xiàn)金的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。
  2.為了減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀增加,提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率,節(jié)約獎(jiǎng)金成本,集團(tuán)公司對(duì)各分公司的現(xiàn)金實(shí)施統(tǒng)一結(jié)算。
  3.實(shí)行收支兩條線(xiàn)。各分公司根據(jù)結(jié)算中心所的最高現(xiàn)金保存額(通常按日常零星支出支付需要確定),將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專(zhuān)門(mén)帳戶(hù),當(dāng)各分公司超過(guò)核定定額的現(xiàn)金時(shí),必須事先向結(jié)算中心提出申請(qǐng)。
  4.對(duì)各分公司提出的申請(qǐng)有兩種管理方式:一是逐項(xiàng)審批制。對(duì)各項(xiàng)要款必須列明用途、數(shù)額、時(shí)間,經(jīng)營(yíng)者或其授權(quán)人批準(zhǔn)后方可撥出;二是超權(quán)限審批制。超過(guò)分公司經(jīng)理審批權(quán)限的部分,必須經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)者或其授權(quán)人批準(zhǔn)。權(quán)限有三種表達(dá)方式,
 。1)是每筆現(xiàn)金支用的額度;
 。2)是一定時(shí)間(如日,月)現(xiàn)金支用的額度;
 。3)是超過(guò)現(xiàn)金流入量的現(xiàn)金支用。
  5. 由企業(yè)集團(tuán)制定現(xiàn)金管理的規(guī)定,包括收入和支出的規(guī)定,結(jié)算中心根據(jù)這些規(guī)定監(jiān)控各分公司的現(xiàn)金繳納與支用,如不執(zhí)行,處以重罰。
  6.各分公司不直接對(duì)外直接借款,由結(jié)算中心統(tǒng)一對(duì)外辦理?梢(jiàn)結(jié)算中心方式并不意味著將各分公司的全部現(xiàn)金集中到資金總庫(kù),而是關(guān)于資金動(dòng)員、資金流動(dòng)和投資等決策過(guò)程的集中化,各分公司擁有較大的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)
  在典型的跨國(guó)集團(tuán)里,主要通過(guò)三種方式達(dá)到現(xiàn)金的集中控制:
  1.將可利用的資金流轉(zhuǎn)到可能獲利的最高點(diǎn)和最安全的地方。為此,跨國(guó)公司的高級(jí)經(jīng)理和財(cái)務(wù)人員在制定資金調(diào)拔(轉(zhuǎn)移)決策時(shí),要估算資金的機(jī)會(huì)成本;并將臨時(shí)閑置的資金盡快轉(zhuǎn)換為堅(jiān)挺的貨幣;衡量資金庫(kù)所在國(guó)的優(yōu)劣,將現(xiàn)金中心設(shè)在較理想的國(guó)家。
  2.國(guó)際資金的調(diào)撥應(yīng)根據(jù)全公司的需要進(jìn)行,為公司的全球戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。為此許多跨國(guó)公司制定如下“一般性政策”:在一個(gè)機(jī)構(gòu)的各部門(mén),制定統(tǒng)一的或近似的股息支付比率;分?jǐn)偨o子公司的間接費(fèi)用和管理費(fèi)用力求一致;在健全的基礎(chǔ)上制定公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格;在外匯儲(chǔ)備較缺乏的國(guó)家,采取子公司股本投資最小化政策,因?yàn)樵谶@些東道國(guó),股息支付總不如貸款利息那樣得到迅速的準(zhǔn)許,所以預(yù)付給國(guó)外子公司的資金都應(yīng)在東道國(guó)登記。
  3.資金調(diào)撥應(yīng)盡可能用最堅(jiān)挺的貨幣,在盡可能短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行以減少調(diào)撥損失。為此跨國(guó)公司采用兩種方法,一是自設(shè)多種子公司;另外只要可能,資金移動(dòng)時(shí)盡量利用跨國(guó)銀行網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)加速進(jìn)行,以減少資金國(guó)際流動(dòng)中的損失。
  現(xiàn)金集中管理為跨國(guó)公司來(lái)了許多利益:
  1.降低了公司平時(shí)保持的總現(xiàn)金資產(chǎn),從而擴(kuò)大了可用于投資的資金,增強(qiáng)了公司的盈利能力;
  2.公司總部的現(xiàn)金管理人員統(tǒng)攬公司經(jīng)營(yíng)全局,能夠發(fā)現(xiàn)許多單個(gè)子公司所想象不到的困難和機(jī)會(huì);
  3.一切決策都以追求集團(tuán)公司總體利潤(rùn)最大化為目標(biāo),有利于公司全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)和實(shí)施;
  4.可以促進(jìn)公司內(nèi)部現(xiàn)金管理專(zhuān)業(yè)化,提高管理效率,并降低公司內(nèi)部暴露總資產(chǎn)。當(dāng)東道國(guó)政府實(shí)行管制時(shí),能減少公司資產(chǎn)損失;
  5.能使跨國(guó)公司在法律和行政約束范圍內(nèi),最大程度地利用轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制,增強(qiáng)公司盈利能力。目前,跨國(guó)公司現(xiàn)金管理集中化的程度一直很高,特別在當(dāng)今貨幣比價(jià)變動(dòng)頻繁、金融風(fēng)險(xiǎn)日趨加大的情況下,更需要跨國(guó)公司對(duì)現(xiàn)金采取集中管理。
  我國(guó)的寶山鋼鐵(集團(tuán))公司,1995、1996兩年時(shí)間內(nèi),將分散于各大銀行的帳戶(hù)進(jìn)行集中整頓,取消不必要的多頭開(kāi)戶(hù),并在主辦銀行(工商銀行,建設(shè)銀行)分別設(shè)立人民幣資金結(jié)算中心,將所有對(duì)外業(yè)務(wù)集中于結(jié)算中心,并借鑒國(guó)外經(jīng)驗(yàn)在結(jié)算中心推行“自動(dòng)劃款零余額管理”,(是指在資金管理部門(mén)的委托授權(quán)下,由銀行在每日營(yíng)業(yè)結(jié)束后,將收入戶(hù)中的余額和支出戶(hù)中未使用完的余額全部劃回到資金管理部門(mén)的總帳戶(hù)中,各部門(mén)的收入和支出帳戶(hù)余額為零)。實(shí)行新的資金調(diào)度方式需要準(zhǔn)確的資金計(jì)劃以及對(duì)各銀行的資金了如指掌。為此資金管理部門(mén)要求各部門(mén)將每日的具體用款以周計(jì)劃的方式上報(bào)。同時(shí),資金管理部門(mén)通過(guò)電腦聯(lián)網(wǎng)等方式,從銀行獲得每日的存款額,以便平衡調(diào)度各銀行間的資金存量,這樣使整個(gè)公司的資金沉淀降到最低。1996年,銀行日平均存款余額減少了約3億元,節(jié)約利息3000多萬(wàn)元。

集團(tuán)公司貨幣資金控制的五種模式

  四. 設(shè)立內(nèi)部銀行方式。內(nèi)部銀行是將社會(huì)銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來(lái)的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu),主要職責(zé)是進(jìn)行企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部日常的往來(lái)結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌。具體包括以下方面:
  1.設(shè)立內(nèi)部結(jié)算帳戶(hù)。每個(gè)分公司都在內(nèi)部銀行開(kāi)設(shè)帳戶(hù),企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中一切實(shí)物轉(zhuǎn)讓、勞務(wù)協(xié)作均視作商品交易,通過(guò)內(nèi)部銀行辦理往來(lái)結(jié)算。
  2.發(fā)行支票和貨幣。內(nèi)部銀行根據(jù)有關(guān)規(guī)定發(fā)行其自身的支票和貨幣,在各分公司之間使用。
  3.發(fā)放內(nèi)部貸款。內(nèi)部銀行根據(jù)集團(tuán)公司為各分公司核定的資金和費(fèi)用定額等觀念,結(jié)合實(shí)際需要,對(duì)其發(fā)放貸款。在管理上采。阂皇侨~有償占用方式。無(wú)論是定額內(nèi)還是超定額的內(nèi)部貸款都實(shí)行有償占用,計(jì)算利息;二是差額有償占用方式。定額以外貸款部分計(jì)息或多收利息。
  4.籌措資金。由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對(duì)外籌措資金,各分公司無(wú)權(quán)對(duì)外籌資。內(nèi)部銀行根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況統(tǒng)一運(yùn)籌,合理調(diào)度資金。
  5.制定結(jié)算制度。內(nèi)部銀行統(tǒng)一制定結(jié)算方式、時(shí)間、規(guī)范結(jié)算行為,同時(shí)對(duì)結(jié)算業(yè)務(wù)中的資金流向的合理合法性進(jìn)行監(jiān)督,及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,糾正資金使用中的盲目性和局限性。
  6.建立信息反饋系統(tǒng)。內(nèi)部銀行定期或不定期地將資金流通狀況以報(bào)表的形式反饋給各分公司,報(bào)送企業(yè)或集團(tuán)公司,以及時(shí)掌握資金使用狀況。
  7.銀行化管理。內(nèi)部銀行本身也實(shí)行銀行化管理,建立貸款責(zé)任制,強(qiáng)化資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理,實(shí)行相對(duì)獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。
  設(shè)立內(nèi)部銀行是把一種模擬的銀企關(guān)系引入到集團(tuán)內(nèi)部的資金管理中,各分公司與集團(tuán)是一種貸款管理關(guān)系,內(nèi)部銀行成了結(jié)算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心,對(duì)現(xiàn)金管理的特征主要表現(xiàn)在:
  1.各分公司之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項(xiàng)均通過(guò)內(nèi)部銀行統(tǒng)一開(kāi)立帳號(hào)辦理,一般不直接對(duì)外進(jìn)行。
  2.各分公司在內(nèi)部銀行開(kāi)立存款帳戶(hù)和貸款帳戶(hù),實(shí)行存貸分戶(hù)管理,具有收支兩條線(xiàn)的特征。各分公司與內(nèi)部銀行是存貸關(guān)系,實(shí)行有償存貸制度。
  3.各分公司在財(cái)務(wù)上享有獨(dú)立財(cái)權(quán),對(duì)貸款有權(quán)按用途自行安排使用,也即各分公司享有現(xiàn)金經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。
  在實(shí)踐中,內(nèi)部銀行按對(duì)資金管理的集中程度又具體分為:
  1.高度集中模式。該模式是在內(nèi)部銀行開(kāi)始實(shí)行時(shí)采用的管理模式,現(xiàn)在在許多企業(yè)集團(tuán)仍具有生命力。主要體現(xiàn)在資金使用權(quán)的高度集中,統(tǒng)一主要原材料采購(gòu)等重要資金使用。集權(quán)模式的使用需要有暢通的信息渠道和有效的控制監(jiān)督手段,保證資金決策的效率和正確性。這種模式適用于集團(tuán)中各分公司地理位置比較集中,各子公司之間關(guān)系密切,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層決策手段先進(jìn),管理水平高的情況,以保證集權(quán)的管理層能夠靈活反映,快速?zèng)Q策,降低管理成本 。
  2. 相對(duì)分散的模式。該模式是指集中控制重大投資權(quán),集中對(duì)外融資及納稅,內(nèi)部單位集中在內(nèi)部銀行開(kāi)戶(hù),使用權(quán)分散,各單位對(duì)存放在內(nèi)部銀行的流動(dòng)資產(chǎn)使用完全負(fù)責(zé)。該模式適用于特大型企業(yè)集團(tuán)各子公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)內(nèi)容上有較大差異的情況。
  3. 松散模式。在該模式下,不要求企業(yè)集團(tuán)的成員把現(xiàn)金形態(tài)的流動(dòng)資產(chǎn)全部存入內(nèi)部銀行,而采用類(lèi)似銀行往來(lái)結(jié)算中心的做法,僅在內(nèi)部銀行開(kāi)立結(jié)算帳戶(hù),存放結(jié)算準(zhǔn)備金,以保證集團(tuán)內(nèi)倍結(jié)算的順利,并使集團(tuán)對(duì)下屬單位的獎(jiǎng)懲有資金的基礎(chǔ)。由于這種模式下成員的流動(dòng)資金管理有更大的自由度,因此當(dāng)他們需要在內(nèi)部銀行貸款時(shí)可采取不同于資金全部集中在內(nèi)部銀行的成員的利率計(jì)算。這種模式目前在我國(guó)尚不多見(jiàn),國(guó)外大型跨國(guó)公司有類(lèi)似做法,如日本索尼集團(tuán)下各分公司將結(jié)算準(zhǔn)備金存入公司總部,利率在銀行優(yōu)惠利率基礎(chǔ)上減去0.25%,各分公司需要資金時(shí)向公司總部貸款,利率在銀行優(yōu)惠利率基礎(chǔ)上加0.25%。
  內(nèi)部銀行制度的創(chuàng)新注意以下幾點(diǎn):
  1.企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化:計(jì)劃體制下,大型企業(yè)也有多層次的組織管理體系,但由于各級(jí)管理高度統(tǒng)一在完成國(guó)家計(jì)劃的目標(biāo)之下,資金集中管理的內(nèi)部銀行制度能較好地與之適應(yīng)。而今天的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了許多變化,有些企業(yè)集團(tuán)是以某些大型企業(yè)為核心建立起來(lái)的,還有一些是從原有的行政管理體系轉(zhuǎn)化而成的。企業(yè)集團(tuán)中有的成員經(jīng)過(guò)股份制改造,成為上市公司,另一些企業(yè)經(jīng)過(guò)聯(lián)合或兼并加入企業(yè)集團(tuán),以資金管理為中心特征的內(nèi)部銀行與各種不同的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式如何適應(yīng),成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部銀行面臨的首要問(wèn)題。
  2.企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員間利益關(guān)系發(fā)生了變化:八十年代初的內(nèi)部銀行是為了滿(mǎn)足企業(yè)內(nèi)部結(jié)算的需要而產(chǎn)生的,由于當(dāng)時(shí)各內(nèi)部單位利益緊密相聯(lián),服從企業(yè)制定的轉(zhuǎn)移價(jià)格 結(jié)算制度相對(duì)容易。而現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)成員既處于外部真實(shí)的產(chǎn)品市場(chǎng)與資金市場(chǎng),又處于內(nèi)部交換形成的產(chǎn)品準(zhǔn)市場(chǎng)與資金市場(chǎng)中心,企業(yè)集團(tuán)成員具有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益。面對(duì)內(nèi)部“準(zhǔn)市場(chǎng)”機(jī)制與外部市場(chǎng)機(jī)制的沖突矛盾,內(nèi)部銀行必須對(duì)原有的制度作出調(diào)整。
  3.近年來(lái),產(chǎn)品定價(jià)由國(guó)家包辦逐步轉(zhuǎn)入市場(chǎng)化,部分國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益從盈利轉(zhuǎn)向虧損,內(nèi)部單位經(jīng)營(yíng)狀況不好,內(nèi)部貸款不能如期償還,甚至靠?jī)?nèi)部貸款發(fā)工資。內(nèi)部銀行無(wú)法象外部銀行那樣處理“不良貸款”,進(jìn)而使某些內(nèi)部管理制度無(wú)法執(zhí)行。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中,內(nèi)部銀行在實(shí)行資金管理職能的同時(shí),需要強(qiáng)化內(nèi)部控制職能,并為管理決策者提供更多的信息。4.外部市場(chǎng)的逐漸成熟,對(duì)內(nèi)部銀行資金的運(yùn)用提出了更高要求。有的集團(tuán)內(nèi)部銀行對(duì)集中起來(lái)的資金使用缺少有效的控制,結(jié)果在重大投資中發(fā)生失誤,使企業(yè)最終陷入破產(chǎn)境地。還有的管理者利用內(nèi)部銀行集中的資金謀求私利,走上犯罪。要避免出現(xiàn)這情況。

  五、財(cái)務(wù)公司方式。財(cái)務(wù)公司是一種經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。其經(jīng)營(yíng)范圍除抵押放款以外,還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷(xiāo)債券、不動(dòng)產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)及投資咨詢(xún)等業(yè)務(wù)。我國(guó)的財(cái)務(wù)公司大多是在集團(tuán)公司發(fā)展到一定水平后,由人民銀行批準(zhǔn),作為集團(tuán)公司的子公司而設(shè)立的,所以,它還擔(dān)負(fù)著集團(tuán)公司的理財(cái)任務(wù)。具體功能表現(xiàn)在:
  1.通過(guò)在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)帳結(jié)算等加速資金周轉(zhuǎn);通過(guò)融資租賃和買(mǎi)方信貸,注入少量資金,解決集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品購(gòu)銷(xiāo)兩方面的問(wèn)題;通過(guò)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部提供擔(dān)保、資信調(diào)查、信息服務(wù)、投資咨詢(xún)等為企業(yè)集團(tuán)各單位提供全方位服務(wù)。
  2.財(cái)務(wù)公司運(yùn)用同行業(yè)拆借、發(fā)行債券及新股,從事外匯及有價(jià)證券的等手段,為集團(tuán)開(kāi)辟?gòu)V泛的融資渠道,并成為集團(tuán)的融資中心。
  3.將集團(tuán)暫時(shí)閑置的資金投向高效的產(chǎn)業(yè)和行業(yè),或者用于集團(tuán)本身發(fā)展的項(xiàng)目,使資金運(yùn)用效率最大化。
  財(cái)務(wù)公司的特點(diǎn)是:1.它是一個(gè)獨(dú)立的法人企業(yè),與其他企業(yè)的關(guān)系是一種等價(jià)交換的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。2.它是部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu),當(dāng)然它行使銀行的部分職能。3.承擔(dān)集團(tuán)公司募集資金、供應(yīng)資金和投資的功能,并且對(duì)集團(tuán)所屬子公司尋找項(xiàng)目供應(yīng)資金,因而財(cái)務(wù)公司也行使對(duì)子公司和對(duì)投資項(xiàng)目資金使用的監(jiān)控功能。
  從財(cái)務(wù)公司的功能看,集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司是把一種完全市場(chǎng)化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關(guān)系引入到集團(tuán)資金管理中,使得集團(tuán)各子公司具有完全獨(dú)立的財(cái)權(quán),可以自行經(jīng)營(yíng)自身的現(xiàn)金,對(duì)現(xiàn)金的使用行使決策權(quán)。另外集團(tuán)對(duì)各子公司的現(xiàn)金控制是通過(guò)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行的,財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)各子公司進(jìn)行專(zhuān)門(mén)約束,而且這種約束是建立在各自具有獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益基礎(chǔ)上的。集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)者(或最高決策機(jī)構(gòu))不再直接干預(yù)子公司的現(xiàn)金使用和取得。
  隨著國(guó)企股份制改造步伐的加快,財(cái)務(wù)公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)的重要作用日趨明顯。財(cái)務(wù)公司應(yīng)該在以下方面實(shí)現(xiàn)以資金為紐帶,在信息、人才和管理上的有機(jī)結(jié)合。
  1.成為集團(tuán)的金融中心。通過(guò)財(cái)務(wù)公司與集團(tuán)成員仍相互持股和控股(產(chǎn)權(quán)滲透),實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的結(jié)合,使集團(tuán)各成員之間形成以資本為紐帶的各種密切合作關(guān)系,充分發(fā)揮其金融職能和管理職能。
  2.成為集團(tuán)的信息中心。通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司收集和掌握各種國(guó)際國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)信息、各種方針政策、法律法規(guī)、利率匯率及經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀態(tài),為集團(tuán)各分公司融資投資活動(dòng)提供重要參考。
  3.真正使財(cái)務(wù)公司成為企業(yè)集團(tuán)的投資中心、投資顧問(wèn)。財(cái)務(wù)公司應(yīng)該為集團(tuán)內(nèi)各分公司籌集資金,并投入到關(guān)系集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的具有深遠(yuǎn)意義的重大項(xiàng)目上,增強(qiáng)后勁,促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步。還要合理安排好集團(tuán)各分公司固定資產(chǎn)與流動(dòng)資產(chǎn)的合理比例。另外,還要憑借自己的信息優(yōu)勢(shì)、理財(cái)優(yōu)勢(shì),幫助投資主體開(kāi)展咨詢(xún)?cè)u(píng)估,參與企業(yè)的投資決策,當(dāng)好參謀。
  4. 從業(yè)人員應(yīng)具備良好的理財(cái)素質(zhì),具備金融、投資、證券及財(cái)會(huì)等業(yè)務(wù)適應(yīng),具有獨(dú)立解決問(wèn)題的能力和勇于開(kāi)拓的魄力。


來(lái)源:《會(huì)計(jì)之友》1999年第3期

 

作者:北京商學(xué)院會(huì)計(jì)系 袁琳


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