跨國公司全球戰(zhàn)略下研究與開發(fā)的微觀新機制
跨國公司全球戰(zhàn)略下研究與開發(fā)的微觀新機制發(fā)布時間： 2003-10-20 作者：陳左
摘 要：世界經(jīng)濟的一體化促使大型跨國公司逐步實施全球戰(zhàn)略。與之相適應，其研究與開發(fā)活動也呈現(xiàn)出新的微觀運作機制，即從傳統(tǒng)集中式Ｒ＆Ｄ向全球戰(zhàn)略下Ｒ＆Ｄ演變�？鐕救驊�(zhàn)略下研究與開發(fā)活動的基本程序包括在跨國公司內(nèi)部建立技術(shù)指導委員會、選擇新的Ｒ＆Ｄ機構(gòu)（母國基地擴張型或者母國基地開拓型）以及為Ｒ＆Ｄ機構(gòu)選擇區(qū)位等。其建立新的Ｒ＆Ｄ機構(gòu)一般有三個過程：選擇最佳Ｒ＆Ｄ機構(gòu)經(jīng)理人員、確立新Ｒ＆Ｄ機構(gòu)的最佳規(guī)模以及在Ｒ＆Ｄ機構(gòu)運作過程中進行有效的管理、調(diào)整及信息交流等。隨著母國以及海外Ｒ＆Ｄ機構(gòu)不斷發(fā)展，跨國公司逐步整合兩大類Ｒ＆Ｄ機構(gòu)構(gòu)成公司Ｒ＆Ｄ網(wǎng)絡。
關鍵詞：跨國公司；全球戰(zhàn)略；研究與開發(fā)；微觀機制
一、跨國公司從傳統(tǒng)集中式研究與開發(fā)（即Ｒ＆Ｄ）向全球戰(zhàn)略下研究與開發(fā)演變
跨國公司的研究與開發(fā)活動是其技術(shù)進步的重要源泉。在發(fā)展前期，跨國公司的生產(chǎn)、制造與營銷往往已實現(xiàn)國際化，甚至全球化，而與此形成鮮明對比的是其研究與開發(fā)活動多集中于母國，或者只是在地理相近的國家中進行。傳統(tǒng)的集中式研究與開發(fā)活動在跨國公司的技術(shù)發(fā)展歷程中曾起到重要作用。它有利于研究與開發(fā)預算的資金控制、通訊和管理的成本降低、防止信息的泄漏、克服由各國間文化差別所引起的在研究與開發(fā)協(xié)調(diào)中產(chǎn)生的問題。但如今其表現(xiàn)出越來越無法適應世界經(jīng)濟與跨國公司新發(fā)展的趨勢。其根源主要在于：
１． 在世界經(jīng)濟一體化的今天，有越來越多的具有潛在價值的科學研究成果、信息分布于全球各地。每一個跨國公司必須在全球設立多個Ｒ＆Ｄ機構(gòu)以獲得這些新知識、新信息，從國外大學或Ｒ＆Ｄ機構(gòu)甚至競爭者中獲得相關的最新產(chǎn)品成果，從而進一步充實本公司的開發(fā)能力。
２． 跨國公司需要以越來越快的步伐來適應全球各地對產(chǎn)品需求的變化與增長。每個公司必須建立一種Ｒ＆Ｄ機構(gòu)網(wǎng)絡用以獲得當?shù)匦枨蟮男滦畔�，及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從而保持本公司產(chǎn)品的市場競爭力。
此外，東道國科研人員、工程師的薪水可能比較低，也促進了跨國公司從傳統(tǒng)集中式Ｒ＆Ｄ向全球戰(zhàn)略下Ｒ＆Ｄ演變。
全球戰(zhàn)略是指跨國公司從全球角度出發(fā)，合理安排有限資源，抓住全球性機遇，進行全球性選擇和部署，確定全球性戰(zhàn)略目標，取得最佳的長期總體效益。在全球戰(zhàn)略的總體框架下，大型跨國公司研究與開發(fā)活動也逐漸趨于全球化。尤為明顯地表現(xiàn)在技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，如醫(yī)藥、電子等行業(yè)中有越來越多的跨國公司拋棄了傳統(tǒng)的研究開發(fā)方式，而在全球范圍內(nèi)建立起自己的全球Ｒ＆Ｄ網(wǎng)絡。例如，佳能公司在５個國家建立起８個Ｒ＆Ｄ機構(gòu)，摩托羅拉公司在７個國家建立了１４個機構(gòu)，布里斯托·米爾（Ｂｒｉｓｔｏｌ－Ｍｙｅｒｓ Ｓｑｕｉｂｂ）公司在６個國家建立了１２個機構(gòu)。一項調(diào)查顯示：３２個美國、日本和歐洲的跨國公司的研究與開發(fā)活動中，最為成功的公司往往在全球設有Ｒ＆Ｄ網(wǎng)絡，從而使其獲得的最新市場信息轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新產(chǎn)品。
二、跨國公司全球戰(zhàn)略下研究與開發(fā)活動的基本程序
對目前主要跨國公司進行考察，可以發(fā)現(xiàn)其全球戰(zhàn)略下研究與開發(fā)活動一般有以下基本程序：
（一）在跨國公司內(nèi)部建立技術(shù)指導委員會
為了創(chuàng)建一種全球化Ｒ＆Ｄ網(wǎng)絡，跨國公司往往首先建立一支具有創(chuàng)新精神的團隊。公司總裁以及高層經(jīng)理人員建立一個由５－８人組成的技術(shù)指導委員會，他們往往具有深厚的專業(yè)技術(shù)知識以及豐富的管理經(jīng)驗，還具有不同的教育背景。在一些公司，一些研究與開發(fā)人員被送往制造部門訓練，最終成為該部門經(jīng)理人員，而一些工程師從生產(chǎn)制造部門轉(zhuǎn)到Ｒ＆Ｄ部門，擔任Ｒ＆Ｄ部門的副總經(jīng)理。技術(shù)指導委員會的成員往往能夠在較短的時間里有效地調(diào)動公司內(nèi)各種資源，并能夠?qū)ρ芯颗c開發(fā)項目進行有效地、積極地管理與監(jiān)督。
（二）選擇新的Ｒ＆Ｄ機構(gòu)
就目前主要跨國公司的實際運作情況看，新的Ｒ＆Ｄ機構(gòu)主要有兩大類型：（１）母國基地擴張型，即研究與開發(fā)活動主要是為了從公司的競爭者以及國外大學獲取有關信息；（２）母國基地開拓型，即研究與開發(fā)活動主要是為了支持海外制造基地生產(chǎn)出能與當?shù)匦枨笙噙m應的標準化產(chǎn)品。與擴張型相反，研究與開發(fā)信息是由母國研究與開發(fā)機構(gòu)總部傳向國外有關機構(gòu)的。
一項調(diào)查表明，大約４５％的跨國公司Ｒ＆Ｄ機構(gòu)采用母國基地開拓型。兩種類型的Ｒ＆Ｄ機構(gòu)平均人數(shù)大約都在１００人左右。但是，這兩種形式在其戰(zhàn)略目的以及領導方式等方面有著顯著的區(qū)別（見表一）。
（三）為Ｒ＆Ｄ機構(gòu)選擇區(qū)位
母國基地擴張型Ｒ＆Ｄ機構(gòu)一般在科技比較發(fā)達的地區(qū)設立，以最快速度獲得新的研究與開發(fā)信息。母公司只需把來自不同地點的Ｒ＆Ｄ機構(gòu)的信息作有效的整合。此時，跨國公司一般采取以下方式：通過在同一地域內(nèi)的正式和非正式的會議；通過雇傭競爭者員工；通過尋求競爭者使用的實驗設備以及研究服務信息。例如，美國的硅谷擁有相當數(shù)量的非正式專家團體用來與周圍的大學交換科技信息，如斯坦福大學、加利福尼亞大學伯克利分校與之建立的產(chǎn)業(yè)聯(lián)建工程。又如在通信技術(shù)領域，西門子公司、日本電氣公司、松下公司和東芝公司都在普林斯頓大學、貝爾實驗室附近建立自己的Ｒ＆Ｄ機構(gòu)，以便利用當?shù)氐囊恍⿲＜�。同樣道理，在相近產(chǎn)業(yè)中的一些跨國公司，如惠而浦公司、德克薩斯儀器公司等在日本東京附近建立了相應的Ｒ＆Ｄ機構(gòu)，日本電氣公司在倫敦的一所大學實驗室附近建立了通信設備Ｒ＆Ｄ機構(gòu)，佳能公司在法國主要的通信研究地區(qū)設立了其自身的Ｒ＆Ｄ機構(gòu)。這樣，當一些競爭者或者大學率先在一些高科技領域取得科技成果時，這些公司便可以最快的速度獲得相應的成果。
母國基地開拓型Ｒ＆Ｄ機構(gòu)則在較大的市場以及制造工廠附近設立，以便將其產(chǎn)品較快投入國外市場。過去，一些跨國公司在海外開設工廠主要是為了利用當?shù)氐牡凸べY或者克服貿(mào)易壁壘。而現(xiàn)在，跨國公司所從事的復雜的制造業(yè)要求Ｒ＆Ｄ機構(gòu)與之相配套，從而保證技術(shù)能夠較快地從開發(fā)向制造轉(zhuǎn)化。例如，惠而浦公司和德州儀器公司在新加坡生產(chǎn)制造廠附近設立了實驗室，用來制造磁盤驅(qū)動器以及其他復雜的硬件設備，從而使實驗與制造緊密結(jié)合，制造過程越是復雜，制造工程師與研究與開發(fā)人員的關系也就越密切。
三、建立新的Ｒ＆Ｄ機構(gòu)
不論采取母國基地擴張型，還是采取母國基地開拓型，跨國公司建立新的Ｒ＆Ｄ機構(gòu)一般都需要經(jīng)過三個過程：
（一）選擇最佳Ｒ＆Ｄ機構(gòu)經(jīng)理人員
一個成功的Ｒ＆Ｄ機構(gòu)經(jīng)理人員對于Ｒ＆Ｄ機構(gòu)的組織文化以及長期的研究與開發(fā)計劃都有著重要的影響。就目前情況來看，跨國公司全球Ｒ＆Ｄ機構(gòu)最佳侯選人一般具有以下四個特征：
１．．他們首先是
在工程技術(shù)方面有一定成績的科研人員或工程師，同時又具有相當?shù)墓芾斫?jīng)驗。
２． 他們對于母公司以及東道國的文化有較為深刻的理解，能將新的全球Ｒ＆Ｄ機構(gòu)有效地融入跨國公司已有的Ｒ＆Ｄ網(wǎng)絡當中。
３． 在他們與當?shù)氐拇髮W或科研機構(gòu)接觸時能有效地克服各種矛盾與障礙。
４． 他們對于技術(shù)的發(fā)展趨勢具有一種綜合研究、判斷和理解能力。海外Ｒ＆Ｄ機構(gòu)必須將不同領域的科學知識凝結(jié)成新研究成果，進而開發(fā)產(chǎn)品。例如，日本佳能公司在英國設立母國基地擴張型Ｒ＆Ｄ機構(gòu)就通過對科技的整合，研究開發(fā)成功一種在歐洲非常適銷的揚聲器，進而推廣到全球市場。
當然，不同類型的Ｒ＆Ｄ機構(gòu)對經(jīng)理人員有著不同的要求。母國基地擴張型Ｒ＆Ｄ機構(gòu)的經(jīng)理人員一般是杰出的當?shù)乜蒲腥藛T，可以將跨國公司Ｒ＆Ｄ機構(gòu)與當?shù)乜蒲袡C構(gòu)緊密地聯(lián)系起來。例如，東芝公司利用其記憶芯片的合資企業(yè)與西門子公司在德國建立了良好的地區(qū)合作關系。通過這個合資企業(yè)，東芝公司加入到西門子公司與當?shù)卮髮W的一些聯(lián)合開發(fā)網(wǎng)絡當中。這不僅能使東芝公司從當?shù)氐拇髮W招聘到很多優(yōu)秀工程技術(shù)畢業(yè)生，而且使東芝公司與德國當?shù)貒ⅲ遥Γ臋C構(gòu)建立良好的合作開發(fā)關系。
母國基地開拓型Ｒ＆Ｄ機構(gòu)的經(jīng)理人員則往往從跨國公司內(nèi)部選拔產(chǎn)生。他們比較熟悉跨國公司內(nèi)部的文化及制度，能將跨國公司新Ｒ＆Ｄ機構(gòu)的科研人員與國外制造、營銷人員緊密聯(lián)系在一起。通過將研究開發(fā)的新技術(shù)從母公司向其海外設立的Ｒ＆Ｄ機構(gòu)傳遞，可以最大限度地將母公司的有關意愿影響海外的制造與營銷機構(gòu)。例如，一家美國石油公司在英國建立了母國基地開拓型Ｒ＆Ｄ機構(gòu)，其經(jīng)理人員原先在母公司從事技術(shù)開發(fā)，并且對美國當?shù)氐纳a(chǎn)制造企業(yè)的產(chǎn)品制造質(zhì)量進行監(jiān)督，因而能夠有效地領導新的Ｒ＆Ｄ機構(gòu)。
（二）確立新的Ｒ＆Ｄ機構(gòu)的最佳規(guī)模
一項研究表明，跨國公司建立新的海外Ｒ＆Ｄ機構(gòu)通常需要３０－４０名員工，經(jīng)過一個階段，發(fā)展到２００多名員工。如果跨國公司在全球已建立了幾個Ｒ＆Ｄ基地，那么他們就更容易在新的更大的Ｒ＆Ｄ基地上取得成功。如果海外Ｒ＆Ｄ機構(gòu)太小，那就會缺乏規(guī)模效益，員工之間也會缺乏應有的跨文化交流。同時，一個小的Ｒ＆Ｄ機構(gòu)也不能夠得到當?shù)乜蒲袡C構(gòu)足夠的重視。這樣，他們就可能在信息獲得以及參與有關科研活動方面有很多障礙。如果海外Ｒ＆Ｄ機構(gòu)太大，其文化會出現(xiàn)“真空”現(xiàn)象，研究人員也會感到孤獨。規(guī)模效益帶來的益處會被文化交流的障礙所抵銷。
（三）在Ｒ＆Ｄ機構(gòu)運作過程中進行有效的管理、調(diào)整及信息交流
在新的Ｒ＆Ｄ機構(gòu)初始的運作過程中（一般１－３年），其文化融合以及基本工作正在形成。在這一階段，母公司的高級管理人員與新的Ｒ＆Ｄ機構(gòu)往往保持緊密聯(lián)系。新Ｒ＆Ｄ機構(gòu)會對研究領域作出明確的規(guī)范，并與本公司現(xiàn)有的Ｒ＆Ｄ機構(gòu)保持著緊密的聯(lián)系。新被雇傭的科研人員往往非常重視整個公司內(nèi)可以利用的各種資源，也非常重視為總公司提供新信息，非常重視去適應當?shù)卣�、�?jīng)濟等環(huán)境。
當一個新的Ｒ＆Ｄ機構(gòu)已真正融入整個跨國公司內(nèi)，其高層管理人員往往建立起一種新的機制將Ｒ＆Ｄ機構(gòu)的研究與開發(fā)活動與整個公司的戰(zhàn)略目標融合在一起，關注Ｒ＆Ｄ機構(gòu)的研究進程，掌握最優(yōu)調(diào)整速度以利于新Ｒ＆Ｄ機構(gòu)及其研究開發(fā)項目的轉(zhuǎn)換，進而更好地適應市場的需要。對于海外的研究與開發(fā)的復雜過程，跨國公司一般都進行不斷地評估和彈性管理。高級研究開發(fā)經(jīng)理決定有多少研究開發(fā)項目，需要母公司支持的有多少；決定正確的組織結(jié)構(gòu)以及雇傭合同；建立適當?shù)墓芾碚呤箍蒲腥藛T從公司內(nèi)各個Ｒ＆Ｄ機構(gòu)之間進行流動，同時還有利于雇傭當?shù)乜蒲腥藛T。
快速地進行信息交換對于Ｒ＆Ｄ機構(gòu)融入整個公司是非常重要的。佳能公司實行了一種特殊的機制，研究與開發(fā)人員可以從母國基地擴張型Ｒ＆Ｄ機構(gòu)轉(zhuǎn)移到母國基地開拓型Ｒ＆Ｄ機構(gòu)。施樂公司建立起公司內(nèi)部一個卓有成效的信息交換系統(tǒng)，這一系統(tǒng)可以讓高級研究開發(fā)經(jīng)理在很短的時間里獲得公司全球范圍內(nèi)從事某一項目的研究人員數(shù)量。當然，跨國公司也非常重視研究人員面對面的交流。很多公司保持著定期研究開發(fā)人員的全球性會議。這些會議不僅有公司內(nèi)部的研究開發(fā)人員參與，而且還有當?shù)氐奶厥夤⿷桃约爱數(shù)卮髮W的一些科研人員參與。Ｒ＆Ｄ總部往往扮演了一種信息傳遞者的功能，以各種正式的或非正式的渠道快速地將有關指示傳達到公司的各個Ｒ＆Ｄ部門。
四、整合全球Ｒ＆Ｄ網(wǎng)絡
隨著母國以及海外Ｒ＆Ｄ機構(gòu)的不斷發(fā)展，跨國公司便逐步將兩大類Ｒ＆Ｄ機構(gòu)組成的Ｒ＆Ｄ網(wǎng)絡整合起來。在跨國公司全球戰(zhàn)略下，管理Ｒ＆Ｄ網(wǎng)絡的趨勢是全球性協(xié)調(diào)，而不是地區(qū)性管理。它不但要求原來意義上的人本管理（如對管理人員的調(diào)配）以及過程管理，更重要的是對“知識”的全球協(xié)調(diào)管理。
跨國公司Ｒ＆Ｄ機構(gòu)總部的研究人員繼續(xù)在研究與開發(fā)核心過程中起到了重要的作用，而其全球性Ｒ＆Ｄ機構(gòu)的經(jīng)理人員則在研究開發(fā)日程、開發(fā)成果等方面建立起不同Ｒ＆Ｄ機構(gòu)間的直接聯(lián)系、信息交流。高層公司管理人員與高級研究開發(fā)經(jīng)理對本公司現(xiàn)在以及將來研究與開發(fā)能力都有詳盡的了解，在整個研究開發(fā)計劃以及研究開發(fā)任務的分配中緊密合作（包括統(tǒng)一監(jiān)督與考核），以便使研究開發(fā)經(jīng)理較為準確地決定其研究與開發(fā)時間表以及所需要的各種資源，使科學研究成果更快地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。
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