績效管理與績效考核的區(qū)別
績效，是一種管理學概念，指成績與成效的綜合，是一定時期內的工作行為、方式、結果及其產生的客觀影響。在企業(yè)等組織中，通常用于評定員工工作完成情況、職責履行程度和成長情況等。下面是小編幫大家整理的績效管理與績效考核的區(qū)別，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
區(qū)別1：
對于不少人來說，我們嘴上講的是“績效管理”，實際上心里想的、手頭做的是“績效考核”，不信，看一看案例：“王君給我們的啟示�！�
個案介紹：
王君最近情緒糟糕透了，坐在辦公室，沖著墻上那張《xx年度銷售統(tǒng)計表》不斷運氣。這也難怪，全公司23個辦事處，除自己負責的A辦事處外，其他辦事處的銷售績效全面看漲，唯獨自己辦事處的作犬牙狀，不但沒升，反而有所下降。
在xx公司，王君是公認的銷售狀元，進入公司僅五年，除前兩年打基礎外，后幾年一直榮獲“三連冠”，可謂“攻無不克、戰(zhàn)無不勝”，也正因為如此，王君從一般的銷售工程師，發(fā)展到客戶經理、三級客戶經理、辦事處副主任，最后到了辦事處最高長官——辦事處主任這個寶座，王君的發(fā)展同他的銷售績效一樣，成了該公司不滅的神話。
王君擔任A辦事處主任后，深感責任的重大，上任伊始，身先士卒，親率20名弟兄摸爬滾打，決心再創(chuàng)佳績。他把最困難的片區(qū)留給自己，經常給下屬傳授經驗。但事與愿違，一年下來，績效令自己非常失望！
煩心的事還真沒完。臨近年末，除了要做好銷售總沖刺外，公司年中才開始推行的“績效管理”還要做。
王君嘆了一口氣，自言自語道：“天天講管理，天天談管理，市場還做不做。管理是為市場服務，不以市場為主，這管理還有什么意義。又是規(guī)范化，又是考核，辦事處哪有精力去抓市場。公司大了，花招也多了，人力資源部的人員多了，總得找點事來做�？紒砜既�，考的主管精疲力竭，考的員工垂頭喪氣，銷售怎么可能不下滑。不過，還得要應付，否則，公司一個大帽子扣過來，自己吃不了還得兜著走�！�
好在績效管理也是輕車熟路了，通過內部電子流系統(tǒng)，王君給每位員工發(fā)送了一份考核表，要求他們盡快完成自評工作。同時自己根據員工一年來的總體表現，利用排隊法將所有員工進行了排序。排序是件非常傷腦筋的工作，時間過去那么久了，下屬又那么多，自己不可能都那么了解，誰好誰壞確實有些難以的區(qū)分。不過，好在公司沒有什么特別的比例控制，特別好與特別差的，自己還是可以把握的。
排完隊，員工的自評差不多也結束了，王君隨機選取6名下屬進行了5-10分鐘考核溝通，烏拉！OK！問題總算解決了，考核又是遙遠的下個年度的事情了，每個人又回到“現實工作”中去。
案例分析：
看到這樁案例，不知道你有何感想，但有一點恐怕大家都會想到：“這樣的績效考核到底有什么好處？這算不算是績效管理？”
從人力資源部來講，王君上交到人力資源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遺忘掉！考核內容是人力資源部費盡心血，不知耗費了多少腦細胞苦思冥想出來的，但到了各級管理者手中，它象一個死程序、死循環(huán)一樣，日復一日，年復一年的在重復使用著。
從員工來講，年復一年的、重復撰寫的工作總結，公司和管理者根本就沒有仔細看過，考核真的是一種“形式”，一種真正意義上的“手段”，只要別出錯，結果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一錘子。只要年底努把力，考核結果準不錯。干活不如把上司的脈，做人比做事更重要。
從管理者來講，平時工作已經夠忙了，人力資源部還要插一杠子，如果公司廢除考核或將考核權交給人力資源部，那將是一件極為開心的事情。
但從實際上來看，王君所在的部門運作的不是很好。他的員工不能按要求完成任務；他們對誰應該做什么不是很清楚，造成有些事沒有人做，而另外的事大家又重復做；同一個錯誤重復發(fā)生，致使每個人都感到了手足無措，但是好像沒有人知道為什么會這樣；而大多數情況下，王君對正在發(fā)生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的員工也很忙，經常忙得“不知道為什么忙”。
在上面的案例中，王君錯誤地認為績效評價就是績效管理，而績效管理就是填表和交表。
因此，要想使績效管理成功，必須對一些常見的錯誤概念有清醒的認識，因為這些錯誤概念能使最好的經理暈頭。
績效管理不是：
簡單的任務管理；
評價表；
尋找員工的錯處，記員工的黑帳；
人力資源部的工作；
經理對員工做某事；
迫使員工更好或更努力工作的棍棒；
只在績效低下時使用；
一年一次的填表工作；
績效考核；
對事不對人；
績效管理是在目標與如何達到目標而達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。該過程是由員工和他的直接主管之間達成的承諾來保證完成，并在協(xié)議中對下面有關的問題有明確的要求和規(guī)定：
期望員工完成的工作目標。
員工的工作對公司實現目標的影響。
以明確標準說明“工作完成得好”是什么意思。
員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效。
工作績效如何衡量，即績效標準是什么。
指明影響績效的障礙并提前排除或尋求排除的辦法。
實際上，績效管理是一個完整的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包括幾個重要的構件：目標/計劃、輔導/教練、評價/檢查、回報/反饋，僅盯住系統(tǒng)的一個構件，是不能很好地發(fā)揮作用的。
績效管理不是一個什么特別的事物，更不是人力資源部的專利，它首先就是管理，管理的所有職能它都涵蓋：計劃、組織、領導、協(xié)調、控制，因此，績效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不開；難怪有不少管理者在接受績效管理的培訓后發(fā)出感慨：“管理者不做績效管理，還能做什么！”
績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成。
績效管理是一個循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結果的過程。
通過上述兩大循環(huán)，我們不難發(fā)現，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，它在績效管理中投入的精力應該是最少的！也就是說，我們不能簡單的將績效管理理解為績效評價，更不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認為它只是反映過去的績效，而不是未來的績效；認為它與管理者日常的業(yè)務和管理工作毫不相干，與員工發(fā)展、績效改進、組織目標、薪酬管理等工作沒有聯(lián)系，它僅僅成了一種擺設，這樣人們認為它毫無意義也就不足為怪了。
區(qū)別2：
一、績效管理和績效考核的區(qū)別
1、目的不同
績效管理的目的是通過明確的目標、策略和計劃，促進員工的工作表現和業(yè)績水平的提高，從而提高企業(yè)的績效表現。而績效考核的目的是對員工工作表現和業(yè)績水平進行評估和反饋，以便于制定激勵措施和提出改進建議。
2、范圍不同
績效管理是一個綜合性過程，涉及到企業(yè)的戰(zhàn)略、組織架構、目標設定、人力資源規(guī)劃、績效評估、激勵措施等多個方面。而績效考核則是績效管理的一個具體環(huán)節(jié)，通常只關注員工的工作表現和業(yè)績水平。
3、方法不同
績效管理包括制定明確的績效標準、建立有效的績效評估體系、提供針對性的培訓和發(fā)展機會、建立有效的激勵機制等多種方法。而績效考核則通常采用定量和定性相結合的方法，如量化評分、360度反饋、行為事件記錄等。
二、如何進行有效的績效管理
1、明確績效標準
企業(yè)應該根據崗位職責和業(yè)務需求，制定明確的績效標準。這些標準應該具有可衡量性和可比性，并且應該能夠反映員工的工作表現和業(yè)績水平。
2、建立績效評估體系
企業(yè)應該建立有效的績效評估體系，包括評估流程和標準、評估方法和工具等。評估過程應該公平、客觀、透明，并且應該與員工的職業(yè)發(fā)展和薪酬福利等方面掛鉤。
3、提供針對性的培訓和發(fā)展機會
企業(yè)應該為員工提供針對性的培訓和發(fā)展機會，以提升他們的工作能力和技能水平。這些培訓和發(fā)展機會應該與績效評估和激勵機制掛鉤，讓員工在提升自己的同時，也能為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
4、建立有效的激勵機制
企業(yè)應該建立有效的激勵機制，通過激勵手段來推動員工的工作表現和業(yè)績水平的提高。這些激勵手段可以包括薪酬激勵、職業(yè)發(fā)展機會、表彰獎勵等。
5、持續(xù)反饋和改進
企業(yè)應該定期進行績效評估和反饋，及時發(fā)現員工工作表現和業(yè)績水平的問題，并采取相應的改進措施。同時，企業(yè)也應該持續(xù)地反思和改進自己的績效管理體系，以確保其能夠不斷地適應企業(yè)發(fā)展和員工需求的變化。
總之，績效管理和績效考核雖然有著緊密的關聯(lián)，但它們是不同的概念。企業(yè)在進行績效管理時，應該重視績效標準的制定、績效評估體系的建立、針對性的培訓和發(fā)展、有效的激勵機制的建立以及持續(xù)反饋和改進等方面，以提高員工的工作表現和業(yè)績水平，從而推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
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