小企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)及防范對(duì)策

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中企業(yè)的出生率高， 關(guān)閉率也高。英國(guó)貿(mào)工部對(duì)l 988—93年企業(yè)壽命的統(tǒng)計(jì)，7％的新建企業(yè)在開業(yè)后6個(gè)月內(nèi)關(guān)閉；40％的新建企業(yè)在開業(yè)后6個(gè)月后到三年這段時(shí)間內(nèi)關(guān)閉，即是近一半的新建企業(yè) “活”不過三年；企業(yè)成立三年后，關(guān)閉率逐漸下降，但“活”過6年的只有35％。美國(guó)小企業(yè)管理局的資料也反映了類似情況，小企業(yè)在開業(yè)后6年內(nèi)的存活率為40％。一般說來，新企業(yè)大多是小的，因此，小企業(yè)
經(jīng)受的風(fēng)險(xiǎn)最高。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)里，每個(gè)企業(yè)都是在風(fēng)險(xiǎn)中經(jīng)營(yíng)的，小企業(yè)也不會(huì)例外。由于小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者新手多，缺乏經(jīng)驗(yàn)；同時(shí)，企業(yè)規(guī)模小，抵御風(fēng)險(xiǎn)能力弱，因此，風(fēng)險(xiǎn)對(duì)小企業(yè)的重要性遠(yuǎn)超過大企業(yè)。

小企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在： 自然災(zāi)害、政治動(dòng)亂、地區(qū)或世界范圍的經(jīng)濟(jì)波動(dòng)等外部因素使企業(yè)財(cái)產(chǎn)受到損害；企業(yè)決策失誤造成的損失；企業(yè)員工在履行職務(wù)時(shí)受到損害；顧客在企業(yè)(營(yíng)業(yè)場(chǎng)所)遭到傷害；企業(yè)的產(chǎn)品缺陷使用戶在使用中受到損失；由于管理失控造成的壞賬損失；由于安全防范措施失當(dāng)，企業(yè)財(cái)產(chǎn)被竊；市場(chǎng)價(jià)格下跌使存貨貶值，或因流行款式的變化，使產(chǎn)品大量積壓造成的損失。

對(duì)小企業(yè)來說，對(duì)來自外部的風(fēng)險(xiǎn)難以施加影響，只能密切監(jiān)視，審時(shí)度勢(shì)，靈活調(diào)整，將可能帶來的損失降至最低限度。據(jù)德國(guó)一家研究所的調(diào)查，中小企業(yè)的主要問題是對(duì)企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，待到發(fā)現(xiàn)時(shí)，往往來不及采取應(yīng)變措施．倫敦商學(xué)院兩位學(xué)者在調(diào)查中也得出了相似的結(jié)論，認(rèn)為：中小企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵不是經(jīng)濟(jì)環(huán)境，也不是市場(chǎng)條件，而是企業(yè)自身的管理工作．英國(guó)貿(mào)工部《1996年中小企業(yè)年度報(bào)告》也指出，小企業(yè)面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)雖然很多，尤其是在創(chuàng)業(yè)初期，關(guān)閉率很高，但是如果善于根據(jù)市場(chǎng)變化調(diào)整自己的工作，2／3的破產(chǎn)是可以避免的．我曾有過企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)歐洲中小企業(yè)進(jìn)行過多次考察，感觸很深�，F(xiàn)就小企業(yè)遇到的風(fēng)險(xiǎn)及其避險(xiǎn)的做法、談?wù)勛约旱目捶ā?br />
隨著小企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展，一般會(huì)出現(xiàn)七種風(fēng)險(xiǎn)，即：開業(yè)后頭3年可能出現(xiàn)開業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和現(xiàn)金風(fēng)險(xiǎn)；開業(yè)后第3—7年可能出現(xiàn)授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)；開業(yè)后第7—10年可能出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和興旺風(fēng)險(xiǎn)；開業(yè)10年后可能出現(xiàn)管理上的接班風(fēng)險(xiǎn)。

一、 開業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

有些失誤容易在開業(yè)階段發(fā)生，稱為開業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。它有兩個(gè)特征：一是在所有風(fēng)險(xiǎn)之中最早到來；二是它是許多企業(yè)最終倒閉的根源。

最易出現(xiàn)的開業(yè)風(fēng)險(xiǎn)有：經(jīng)營(yíng)者對(duì)市場(chǎng)上冒出的暫時(shí)需求匆忙做出反應(yīng)，或者看到別人賺了大錢，也盲目跟著上。其共同特點(diǎn)是：對(duì)所上項(xiàng)目或產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力缺乏深入調(diào)研；小企業(yè)無力聘請(qǐng)專業(yè)齊全的管理人員，要求經(jīng)營(yíng)者當(dāng)“多面手”，而事實(shí)上多數(shù)經(jīng)營(yíng)者缺乏全面管理的能力，難免顧此失彼；沒有建立必要的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的管理系統(tǒng)，使企業(yè)的重大決策缺乏可靠依據(jù)；草率估算或低估企業(yè)的資金需求；錯(cuò)誤選擇設(shè)備和技術(shù)。

例如：

發(fā)展中國(guó)家許多小紙廠、小水泥廠、小鋼廠和塑料編織袋廠是一些非本行業(yè)的人看見別人掙了大錢才辦起來的。生產(chǎn)能力利用率較低，虧損面大；兩位合伙人辦了一家電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)。投入了所有的個(gè)人積蓄，又動(dòng)員親友投資。他們的方針是以常規(guī)產(chǎn)品維持企業(yè)生存，同時(shí)開發(fā)新產(chǎn)品，謀求發(fā)展資金。但一啟動(dòng)就發(fā)現(xiàn)流動(dòng)資金嚴(yán)重不足，常規(guī)產(chǎn)品無法正常生產(chǎn)�；�了9個(gè)月籌措資金，但毫無結(jié)果。最后將企業(yè)以原價(jià)的1／10賣給一家大公司。

開業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是不難識(shí)別和防范的，主要對(duì)策有：選擇你最熟悉(經(jīng)驗(yàn)、教育、市場(chǎng)聯(lián)系、專門知識(shí)等)的行業(yè)辦企業(yè)；制定符合實(shí)際的，而不是過分樂觀的計(jì)劃；反復(fù)審查項(xiàng)目建議，刪除其中過熱的設(shè)想；在預(yù)測(cè)資金流動(dòng)時(shí)，對(duì)收入要謹(jǐn)慎一點(diǎn)，對(duì)支出要留有余地；一般要留出所需資金的10％的準(zhǔn)備金，以應(yīng)付意外；沒有足夠資金不要勉強(qiáng)上項(xiàng)目，發(fā)現(xiàn)問題時(shí)要當(dāng)機(jī)立斷，堅(jiān)決調(diào)整或下馬；選擇機(jī)器設(shè)備時(shí)要集思廣益，分析以下問題：所選設(shè)備是否與需要外性能規(guī)范相符；是否需要專門培訓(xùn)技術(shù)人員和工人，所需費(fèi)用能否承擔(dān)；是否與本企業(yè)原有設(shè)備、工藝及所用材料配套；在探作中如污染環(huán)境，是否符合環(huán)境保護(hù)法規(guī)，處理污染的費(fèi)用能否承擔(dān)。

二、 現(xiàn)金風(fēng)險(xiǎn)

從日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)看，只有提供足夠的現(xiàn)金，企業(yè)才能生存。沒有充裕的現(xiàn)金，必將影響企業(yè)的盈利能力和償債能力，從而影響企業(yè)的市場(chǎng)信譽(yù)和資金周轉(zhuǎn)，甚至資不抵債，走向破產(chǎn)。

產(chǎn)生現(xiàn)金風(fēng)險(xiǎn)的主要原因有：只注意利潤(rùn)和銷售的增長(zhǎng)，忽視現(xiàn)金管理；固定資產(chǎn)投資過多，資金沉淀；不考慮條件，進(jìn)行育目擴(kuò)張。例如：

某家用器皿廠經(jīng)常苦于流動(dòng)資金不足。經(jīng)專家審查，發(fā)現(xiàn)企業(yè)原材料庫(kù)存占用的資金超過正常水平3倍。這家企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品一百多種，在這種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)下，必須制訂周密的存貨方針，業(yè)主應(yīng)每周檢查原材料及成品的庫(kù)存情況，并根據(jù)市場(chǎng)需求的變化及時(shí)調(diào)整庫(kù)存。

某紡織廠為了追求更多利潤(rùn)，收購(gòu)了一家經(jīng)營(yíng)虧損的大紡織廠，并對(duì)它進(jìn)行大規(guī)模技術(shù)改造，所需資金來自銀行短期信貸、公眾存款和壓縮本企業(yè)流動(dòng)資金。后來由于市場(chǎng)需求下降，企業(yè)采取降價(jià)、賒銷等促銷措施。結(jié)果成本上升，利潤(rùn)下降，資金嚴(yán)重不足。最后，因資不抵債而使企業(yè)倒閉。

防范現(xiàn)金風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策：理解利潤(rùn)與現(xiàn)金以及現(xiàn)金與資產(chǎn)的區(qū)別，經(jīng)常分析它們之間的差額；注意節(jié)約使用現(xiàn)金；向有經(jīng)驗(yàn)的專家請(qǐng)教；經(jīng)常評(píng)估現(xiàn)金狀況，按季編制現(xiàn)金流量表；監(jiān)控原材料、半成品、成品的庫(kù)存和應(yīng)收帳款的余額。

現(xiàn)金管理上應(yīng)注意：接受訂貨任務(wù)要與現(xiàn)金能力相適應(yīng)；不將用于原材料、在制品、成品和清償倩務(wù)的短期資金作為因定資產(chǎn)投資使用；約束投資沖動(dòng)，慎重對(duì)待擴(kuò)張、多種經(jīng)營(yíng)及類似的投資決策，確有剩余現(xiàn)金時(shí)才進(jìn)行這類投資；對(duì)現(xiàn)金需求的高峰期應(yīng)預(yù)先做出安排；加強(qiáng)與銀行的聯(lián)系，隨時(shí)通報(bào)企業(yè)的實(shí)情；切實(shí)維護(hù)企業(yè)的商業(yè)信譽(yù)，按期償還債務(wù)和發(fā)放工資；安排精明而又務(wù)實(shí)的人管理現(xiàn)金。

三、 授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)在達(dá)到一定經(jīng)營(yíng)規(guī)模后，業(yè)主發(fā)現(xiàn)由他一個(gè)人管理全部業(yè)務(wù)的局面難以為繼，必須向他人授權(quán)。 有人將授權(quán)僅僅理解為將某些責(zé)任分給別人負(fù)責(zé)。但有效的授權(quán)必須是權(quán)責(zé)利相結(jié)合的。還有將授權(quán)視為對(duì)業(yè)主個(gè)人事業(yè)或權(quán)力的威脅，擔(dān)心授權(quán)后自己在企業(yè)中的地位不穩(wěn)。此外，還顧慮授權(quán)后別人會(huì)掌握自己的經(jīng)營(yíng)策略和商業(yè)秘密，以致被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用，等等。另一個(gè)重要問題是沒有合適人材接受授權(quán)。

授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)的主要表現(xiàn)有：缺乏組織上的準(zhǔn)備，不能有計(jì)劃地在關(guān)鍵崗位上培養(yǎng)擬授權(quán)的對(duì)象；存在心理障礙，認(rèn)為“只有我才能干好”，對(duì)下級(jí)缺乏信任感；業(yè)務(wù)發(fā)展，責(zé)任增加，但業(yè)主的時(shí)間并沒有增加，其后果是企業(yè)工作受損，由興旺轉(zhuǎn)為衰落。例如：

有一位技術(shù)人員創(chuàng)辦了一家精密儀器廠，開業(yè)5年后開始盈利，在銀行支持下將股票上市，籌集了擴(kuò)張資金。此后，產(chǎn)品不但銷給批發(fā)商，也向邊遠(yuǎn)地區(qū)供應(yīng)零星客戶。業(yè)主本人擅長(zhǎng)管理生產(chǎn)，業(yè)務(wù)擴(kuò)展后他任命了5位銷售經(jīng)理，但由于對(duì)他們放手不夠，干預(yù)過多，兩年內(nèi)相繼被解雇，或自動(dòng)辭職。后來，業(yè)主認(rèn)識(shí)了責(zé)權(quán)分離的缺點(diǎn)，采取糾正措施。現(xiàn)在經(jīng)理們都有具體職責(zé)，并得到了相應(yīng)的決策權(quán)力，發(fā)揮

了工作主動(dòng)
性，企業(yè)在授權(quán)中得到了發(fā)展。

另一家企業(yè)由于向會(huì)計(jì)投權(quán)過寬，又缺乏約束機(jī)制，會(huì)計(jì)利用職權(quán)搞投機(jī)活動(dòng)，使企業(yè)蒙受重大經(jīng)濟(jì)損失。后來，會(huì)計(jì)受到法律制裁，但企業(yè)仍需借債彌補(bǔ)損失，因此而連年虧損。

有效授權(quán)的標(biāo)志是：授權(quán)的責(zé)任明確；權(quán)利相結(jié)合；對(duì)被授權(quán)者既要放手使用，又要建立監(jiān)督約束機(jī)制。

防范授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)的辦法有：物色有才能的人當(dāng)助手；從考查入手，逐步由他分擔(dān)責(zé)任；虛心聽取別人對(duì)自己弱點(diǎn)約分析，向能夠彌補(bǔ)自己弱點(diǎn)的人授權(quán)；準(zhǔn)備以較高的工資、相應(yīng)的地位和權(quán)力，或分享利潤(rùn)等辦法，留住關(guān)鍵人員；與其它小企業(yè)合并也是防范授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)的一種選擇。
四、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)�；蜻M(jìn)入成長(zhǎng)階段時(shí)客易出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)。有些經(jīng)營(yíng)者不能敏銳察覺這種變化，同時(shí)又不愿放棄老習(xí)慣。其結(jié)果是使工作受損，管理失控，甚至經(jīng)營(yíng)虧損。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)主要有：業(yè)主無法承擔(dān)較大企業(yè)的管理責(zé)任；不授權(quán)別人分擔(dān)責(zé)任，也不注意建立一個(gè)管理班子；不采用有效的領(lǐng)導(dǎo)和管理方式，工作不論輕重，都要親自動(dòng)手。經(jīng)營(yíng)者容易出現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)問題有：愛管瑣碎事務(wù)；熱衷于召開會(huì)議；異想天開，不從實(shí)際出發(fā)；提意見不考慮對(duì)方是否能夠接受；拒絕聽取別人意見；擺架子，圖虛名，
刻意抬高自己。 例如：

供電公司的一位工程師，與外國(guó)公司合作舉辦了一家電纜廠。開業(yè)后生意興旺，業(yè)主(工程師)事無巨細(xì)一把抓，下面的管理人員只能被動(dòng)地按工程師的命令辦事，紛紛脫離工廠，另謀出路。工廠的新產(chǎn)品在市場(chǎng)上十分熱銷，人員也增加到300人。后來業(yè)主的兒子繼承父業(yè)，也是事必躬親。與美國(guó)合作搞了另一個(gè)新項(xiàng)目，父子作風(fēng)依舊，企業(yè)內(nèi)部管理效率很低，美國(guó)人失去了信心，撤出了合作項(xiàng)目。

防范領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)的措施主要有：刻苦學(xué)習(xí)，接受培訓(xùn)，掌握現(xiàn)代企業(yè)管理知識(shí)；提倡管理創(chuàng)新，不憑老習(xí)慣、老經(jīng)驗(yàn)管理企業(yè)；經(jīng)營(yíng)者要當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，集中精力抓好經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、競(jìng)爭(zhēng)以及與政府的關(guān)系等方面的工作；建立企業(yè)的行政管理班子，給予權(quán)力，為他們提高領(lǐng)導(dǎo)水平創(chuàng)造條件。

四、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

當(dāng)企業(yè)到達(dá)一定規(guī)模時(shí)，創(chuàng)辦人已無力單獨(dú)提供所需發(fā)展資金。尤其是進(jìn)入成長(zhǎng)階段后，往往面臨資金不足的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。小企業(yè)籌措資金的渠道很多，問題在于每種融資渠道都會(huì)各有利弊，如果經(jīng)營(yíng)者不善于趨利避害，為我所用，便會(huì)陷入困境。而不自量力，育目擴(kuò)張，往往是小企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)的主要原因。 例如：

某企業(yè)發(fā)展新產(chǎn)品需要增加投資，業(yè)主擔(dān)心失去對(duì)企業(yè)的控制，決定不對(duì)外招股或貸款，向新項(xiàng)目投入了本企業(yè)所有的收益留存和個(gè)人的全部積蓄，并以分期付款辦法購(gòu)置設(shè)備。但在試生產(chǎn)中因技術(shù)問題使進(jìn)度拖延了4個(gè)月。正式生產(chǎn)后發(fā)現(xiàn)不能在數(shù)量和品種規(guī)格上滿足市場(chǎng)需求，改造現(xiàn)有設(shè)施還要追加投資，但此時(shí)銀行發(fā)現(xiàn)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表上有赤字，拒絕給予貸款。如果一開始就申請(qǐng)銀行貸款，個(gè)人資金作為機(jī)動(dòng)金應(yīng)付不測(cè)之需，則情況便可能好得多。

某儀器廠在股票經(jīng)紀(jì)人的鼓動(dòng)下，將股票上市。當(dāng)企業(yè)依靠新的資金將生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張到一定程度時(shí)，業(yè)主忙于日常事務(wù)，經(jīng)營(yíng)管理混亂，股票上市成了企業(yè)由盈變虧的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

為了應(yīng)付財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，必須做好以下準(zhǔn)備：領(lǐng)導(dǎo)班子要有適當(dāng)分工、密切監(jiān)控和防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；請(qǐng)專家和銀行咨詢，選擇最佳的資金來源，以最合適的時(shí)機(jī)和方式籌措資金；籌措資金時(shí)必須考慮：籌措資金的成本、籌措資金的時(shí)機(jī)、不同資金來源對(duì)稅負(fù)可能產(chǎn)生的影響和獲得資金的條件一一期限、分期付款的構(gòu)成、還款的寬限期以及其它條件；不要害怕將企業(yè)股票上市。

六、興旺風(fēng)險(xiǎn)

有些小企業(yè)在度過了一段好時(shí)光后開始自滿，過分自信，急于求成或育目“做大”，或者放棄了過去的踏實(shí)作風(fēng)，把精力和時(shí)間花在投機(jī)或其它個(gè)人事務(wù)上。這些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者往往被興旺風(fēng)險(xiǎn)搞跨。

興旺風(fēng)險(xiǎn)的主要表現(xiàn)：滿足于眼前成就；不注意競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)、技術(shù)變革、原材料替代、新產(chǎn)品和消費(fèi)者愛好等方面的變化；市場(chǎng)份額和利潤(rùn)下降；在成績(jī)面前忘乎所以，育目擴(kuò)張。 例如：

某制藥廠在市場(chǎng)需求暫時(shí)興旺和政府實(shí)施保健計(jì)劃的推動(dòng)下，決定增加投資，擴(kuò)大產(chǎn)品品種。由于新的項(xiàng)目與其原來掌握的技術(shù)無關(guān)聯(lián)，再加在選擇技術(shù)和人員調(diào)配上的決策失誤，使企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)原訂目標(biāo)。3名經(jīng)理分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)、營(yíng)銷和采購(gòu)，但沒有人抓總，工作互相推諉。4名業(yè)主之間也缺乏明確分工。后來，主管營(yíng)銷的經(jīng)理為了追求促銷業(yè)績(jī)，將不合格的和庫(kù)存積壓的產(chǎn)品大量投放市場(chǎng)，中間商紛紛退貨。這家沒
有掌舵人的企業(yè)從此陷入了絕境。

兩個(gè)經(jīng)營(yíng)者創(chuàng)辦了一家建筑機(jī)械修理廠。開始時(shí)，兩人親自動(dòng)手做修理和外勤服務(wù)，夫人們也承擔(dān)辦公室事務(wù)。隨著管業(yè)額的增加，又招收了許多職工，如修理工場(chǎng)負(fù)責(zé)人、女秘書。而他們自已和夫人忙于出差和接待客戶，半年花掉了企業(yè)5年的積累。

結(jié)果、不得不將現(xiàn)有人員35名壓縮到8名， 自己又重新堅(jiān)持在企業(yè)里工作，企業(yè)得到了新生。

某汽車配件廠20年來專業(yè)生產(chǎn)汽車的特殊配件，生產(chǎn)不斷增長(zhǎng)。后來，由于接受了一份生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)配件的大合同，不得不將生產(chǎn)能力擴(kuò)大三倍，但隨后受到支配標(biāo)準(zhǔn)配件市場(chǎng)的大企業(yè)的毀滅性打擊。如果企業(yè)堅(jiān)持生產(chǎn)特殊配件，填補(bǔ)市場(chǎng)空隙，音定能夠生存發(fā)展。

防范興旺風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策有：在取得一點(diǎn)成績(jī)后，仍要兢兢業(yè)業(yè)，力戒驕傲自滿；保持堅(jiān)定的進(jìn)取精神，防止消極保守傾向抬頭；不過于自信，決不投入前景不明的項(xiàng)目或過熱的擴(kuò)張；沒有專業(yè)人員掌握，多種經(jīng)營(yíng)的成功率不會(huì)太高；在企業(yè)并購(gòu)和聯(lián)合時(shí)，必須分析利弊得失。尤其要認(rèn)清在兼并其它企業(yè)時(shí)也接收了對(duì)方的困難和負(fù)擔(dān)，必須充分論證后開決策；抓好兩方面的工作：通過考核質(zhì)量和成本指標(biāo)來改進(jìn)和提高現(xiàn)有生產(chǎn)活動(dòng)；通過增加新的產(chǎn)品和服務(wù)來擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，增強(qiáng)生存活力。

七、管理上的接班風(fēng)險(xiǎn)

管理上的接班風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在：經(jīng)營(yíng)者久病不愈、意外死亡或失去工作能力；在風(fēng)險(xiǎn)降臨時(shí)沒有準(zhǔn)備好由誰來接替管理責(zé)任；二把手在企業(yè)里沒有占有必要的股權(quán)；沒有授權(quán)，缺少規(guī)劃。

安排好管理接班的規(guī)劃要：消除顧慮，擬訂接班規(guī)劃；預(yù)先做好管理接班人的選拔
工作；挑選一個(gè)具有全面管理才能的人準(zhǔn)備接班。在這個(gè)問題上，信得過的能人比親人
強(qiáng)，組建一個(gè)班子比僅僅有一個(gè)“能人”強(qiáng)；聘請(qǐng)有才能的人參加董事會(huì)；組織一個(gè)志
同道合的經(jīng)營(yíng)者俱樂部，便于相互磋商，交流經(jīng)驗(yàn)；經(jīng)常與銀行家和投資人聯(lián)系；準(zhǔn)備
好遺囑、轉(zhuǎn)移股權(quán)、安排繳納遺產(chǎn)稅的計(jì)劃等；向家屬介紹資產(chǎn)、負(fù)債和企業(yè)的其它重
要事項(xiàng)。

幾點(diǎn)思考：

一、改革開放以來，我國(guó)企業(yè)數(shù)量增長(zhǎng)很快，但也同樣存在出生率高、關(guān)閉率也高的現(xiàn)象。根據(jù)《中國(guó)工商行政管理年鑒》的資料，1997年登記開業(yè)的內(nèi)資企業(yè)占當(dāng)年末累計(jì)登記內(nèi)貴企業(yè)總數(shù)的8．11％；當(dāng)年注銷的企業(yè)占13．8％。1997年外資企業(yè)登記開業(yè)和注銷的比率分別為8．18％和10．11％。所以，借鑒國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，探討防范我國(guó)小企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的措施，是一項(xiàng)十分有意義的工作。

>二、社會(huì)勞動(dòng)保障部的統(tǒng)計(jì)，1999年底，國(guó)有企業(yè)下崗職工為1170萬人，其中492萬實(shí)現(xiàn)再就業(yè)。1999年城鎮(zhèn)登記失業(yè)者人數(shù)580萬人，失業(yè)率達(dá)3．1％。今年是實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)改革與解困三年目標(biāo)的最后一年，企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整力度將不斷加大，一些企業(yè)通過關(guān)閉破產(chǎn)退出市場(chǎng)，還將有一部分職工下崗。預(yù)計(jì)今年的下崗待業(yè)人數(shù)將比去年多。全務(wù)44目標(biāo)是將失業(yè)率控制在3．5％以內(nèi)。這是一個(gè)嚴(yán)峻問題。有了創(chuàng)業(yè)者，才能有就者。不是就業(yè)門路難找，而是辦企業(yè)的人太少。今后應(yīng)動(dòng)員社會(huì)力量培訓(xùn)千千萬萬合格的創(chuàng)業(yè)者，為他們提供各種創(chuàng)業(yè)服務(wù)，這是一項(xiàng)具有戰(zhàn)略意義的任務(wù)。

三、長(zhǎng)期以來，我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者中，有些人依靠“鐵飯碗”，穩(wěn)坐“鐵交椅”辦企業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄，他們不懂得市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下辦企業(yè)的種種風(fēng)險(xiǎn)。今年是國(guó)務(wù)院確定的管理年，自今年起在國(guó)有企業(yè)建立嚴(yán)格的決策責(zé)任追究制度，要求樹立牢固的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和償債意識(shí)，凡決策失誤而使企業(yè)受到重大損失的，要追究有關(guān)責(zé)任人的責(zé)任。隨著我國(guó)企業(yè)改革的深入，任何企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者都必須樹立強(qiáng)烈的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，克服育目跟分市場(chǎng)走、圖虛名等老毛病，才能在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中辦好企業(yè)。  

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