選定市場營銷戰(zhàn)略

現(xiàn)在是該把戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略的時候了。


　　在激烈競爭的情況下，小凱薩比薩店曾運(yùn)用“買一送一”的戰(zhàn)術(shù)，來與畢塞克、教父等比薩店抗衡。這種特賣活動，一般都有一定的期限（如一天、一周、一個月等）。主要用于刺激實效購買。通過向潛在顧客提供某些初次購買的優(yōu)惠條件，可能會使其中一部分人在正常價格下，成為企業(yè)的長期顧客。


　　這是大多數(shù)戰(zhàn)術(shù)的正常命運(yùn)。然而，小凱薩之所以能夠通過這種特賣活動將戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略，關(guān)鍵還在于這種活動的持續(xù)性。為了將戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略，必須加進(jìn)時間的因素，并努力使戰(zhàn)術(shù)與企業(yè)組織機(jī)構(gòu)融為一體，進(jìn)而使之成為企業(yè)的主要戰(zhàn)略觀念�！百I一送一”后來發(fā)展成為小凱薩的一致性市場營銷方針，從而使得小凱薩成為美國最成功的比薩餅外賣店。


　　大多數(shù)比薩連鎖店，都被迫在菜單上加進(jìn)“買一送一”項目，但這些競爭者的反應(yīng)，還都只停留在戰(zhàn)術(shù)層次上。以畢賽克為例，它根本無力將整個連鎖體系改為“買一送一”經(jīng)營方式，因為它支付不起黃金地段的店面、舒適的桌椅以及服務(wù)員的工資。小凱薩為了長期實行“買一送一”，就必須盡量選擇成本低廉的地段，并提供有限的服務(wù)。多明諾也是將戰(zhàn)術(shù)成功地轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略的比薩連鎖店，促使其成功的戰(zhàn)術(shù)是“30分鐘內(nèi)送貨到家”。


　　傳統(tǒng)的自上而下經(jīng)營程序，往往以邏輯的方式提出問題：首先，我們想賣什么食品；其次，運(yùn)送它們要花多少時間。自下而上經(jīng)營程序則恰恰相反，它只注重戰(zhàn)術(shù)做法，將整個規(guī)劃程序都顛倒過來了，即：我們能賣什么食品來適應(yīng)30分鐘送貨到家的要求。為了達(dá)到這些條件，多明諾將比薩餅的規(guī)格減至兩種，將上面的佐料減至六種，并且比薩店只賣出一種可樂飲料。


　　將戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略的重點(diǎn)，在于改變公司內(nèi)部和產(chǎn)品本身，而不是試圖去改變外部環(huán)境。戰(zhàn)術(shù)就是你的競爭性切入角度，不管是買一送一還是30分鐘送貨到家，當(dāng)將戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略時，其中的挑戰(zhàn)在于要持續(xù)保持戰(zhàn)略簡單明了的特性。這并不容易做到。難就難在不要為了配合其它產(chǎn)品或戰(zhàn)術(shù)思想而去改變戰(zhàn)略。這樣做會削弱一致性市場營銷方針的威力。大多數(shù)公司從戰(zhàn)略開始，他們先決定要做什么，然后再試圖決定實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需的戰(zhàn)術(shù)。


　　埃克森石油公司想銷售辦公室自動化系統(tǒng)，但潛在的顧客卻不想購買他們的這些產(chǎn)品，而寧愿向IBM和奔馳購買。�？松�是個有錢的石油公司，它的營業(yè)收入比IBM和奔馳的總和還要多，它有本錢發(fā)動耗資數(shù)百萬的廣告活動，說服潛在顧客相信�？松�產(chǎn)品的質(zhì)量以及該公司的誠意。


　　但是�？松�公司卻遇到了麻煩。這說明，你無法改變市場，你必須改變你自己，以便與市場想買什么產(chǎn)品以及想向誰來買保持同步。換句話說，你必須找出一個可行的戰(zhàn)術(shù)，大量的廣告活動并不能替代一個簡單而有效的戰(zhàn)術(shù)。


　　1．一致性的市場營銷方針


　　當(dāng)你從一個單一的市場營銷戰(zhàn)術(shù)起步，進(jìn)而把它發(fā)展成市場營銷戰(zhàn)略時，你可以把自己限定在一個市場營銷行動上，這樣就可以保證有一個一致性的市場營銷方針。


　　自下而上的市場營銷過程淘汰了許多流行的銷售戰(zhàn)略。那些籠統(tǒng)、繁雜、難度過大而無法執(zhí)行的戰(zhàn)略，都會在自下而上的思考過程中自動消失。大多數(shù)公司戰(zhàn)略均非以實際情況為基礎(chǔ)，從任何實際的角度來看，他們都是無法執(zhí)行的。


　　“我們希望成為高檔車市場上的先導(dǎo)”似乎是卡迪拉克公司的戰(zhàn)略。在這種不明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，它生產(chǎn)了一系列高價格的汽車，其中包括�，斅『桶⑻m特，由于它們的戰(zhàn)術(shù)不完善，這兩項產(chǎn)品都慘遭失敗。過于廣泛、過于樂觀、過于籠統(tǒng)的戰(zhàn)略會衍生出一系列的戰(zhàn)術(shù)錯誤。然而問題是當(dāng)戰(zhàn)略本身出現(xiàn)錯誤時，由誰來負(fù)責(zé)任？


　　受到嚴(yán)懲的通常不是設(shè)計戰(zhàn)略的將軍，遭殃的是從戰(zhàn)術(shù)角度執(zhí)行戰(zhàn)略者。里根總統(tǒng)作為戰(zhàn)略的制定者沒有因伊朗門事件出庭受審。但具體實施戰(zhàn)略的人卻沒這么好的運(yùn)氣。波因德克斯特、思科特、諾思、海根都被推上被告席成了替罪的羔羊。


　　2．單一行動的威力


　　當(dāng)你自下而上思考時，你就會得出單一的戰(zhàn)術(shù)和單一的戰(zhàn)略。也就是說，這時你不得不迫使自己集中精力于一個單一有力的銷售行動上。這是自下而上思考方法最重要的結(jié)果，這也是一流市場營銷思考模式的精髓。


　　當(dāng)你自上而下思考時，當(dāng)你先有戰(zhàn)略，然后再去制定戰(zhàn)術(shù)時，結(jié)果一定會有許多不同的戰(zhàn)術(shù)。當(dāng)然，大多數(shù)戰(zhàn)術(shù)并沒有什么效果。它怎么會有效呢？選中它們只是為了“支持戰(zhàn)略”，而不是因為它們本身行得通。此外，各不相同的戰(zhàn)術(shù)同時存在會使整體的營銷計劃缺乏一致性，因而使執(zhí)行結(jié)果出現(xiàn)偏差。


　　為什么市場營銷人員會議為兩種行動會比單一行動好呢？一個拳擊手會同時擊出左右拳嗎？一名軍事將領(lǐng)會在同一時間攻擊前線上的各個據(jù)點(diǎn)嗎？絕對不會。一名市場營銷“將領(lǐng)”會同時用所有的產(chǎn)品去進(jìn)攻市場嗎？會的，他們經(jīng)常這么做，但很少有好的效果。


　　信奉在市場上全面出擊的公司通常也信奉每天12或16小時工作制。他們相信，比對手更加努力地工作是成功的秘訣。（如果你尚未注意到，那么我提醒你，赫茲仍然大大領(lǐng)先于艾維斯）每天工作12小時的市場營銷管理人員總是滿懷希望。他們堅信，他們的雇員比別人更出色，只要工作再努力一點(diǎn)，產(chǎn)品改良上再加把勁，廣告再做得更好一點(diǎn)，他們就能成功，競爭者就會俯首稱臣。他們的戰(zhàn)略是爭取同市場營銷的領(lǐng)導(dǎo)者做相同的事情，只是要求比對手做得更好一點(diǎn)。它就像將領(lǐng)對部下說，只要我們比對手更努力一點(diǎn)，我們就一定能打勝仗。


　　比對手更努力地工作并不是市場營銷成功的秘訣。


　　歷史告訴我們的恰好相反。常勝不敗的將軍們總是審時度勢，尋找一項敵人最意想不到的大膽攻擊。要找出這樣一項戰(zhàn)略是相當(dāng)困難的，若要找出一項以上幾乎是不可能的。軍事戰(zhàn)略家、作家里代爾·哈特稱此大膽攻擊為“最低期望線”。


　　二次大戰(zhàn)期間，諾曼底的潮汐變化與巖石散布的海灘使德國人認(rèn)為盟軍不可能選擇在這里登陸，結(jié)果盟軍就選擇在諾曼底登陸。


　　在市場營銷中也是如此。對手脆弱的地方常常只有一處，全部進(jìn)攻力量都應(yīng)集中在那里，以便克敵致勝。這就是你要尋找的能夠轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)。當(dāng)你找到它時，你必須要自下而上地建立戰(zhàn)略。你必須把握這一戰(zhàn)術(shù)，并投入公司的整體資源，以期戰(zhàn)術(shù)能發(fā)揮它的威力。


　　3．通用汽車公司的主力戰(zhàn)場


　　汽車業(yè)是個很有趣的例子。多年來，通用汽車一直把主要力量放在中檔產(chǎn)品上。通用公司用諸如雪佛萊、龐蒂克、奧茲莫比爾、別克、卡迪拉克等各類車輕而易舉地?fù)敉肆烁Ｌ亍⒖巳R斯勒和美國汽車公司的陣地進(jìn)攻。于是，通用汽車主宰汽車市場一時竟成了傳奇的故事。


　　在戰(zhàn)爭中行之有效的戰(zhàn)術(shù)，在市場營銷上一樣有效，那就是出其不意的戰(zhàn)術(shù)。


　　迦太基大將漢尼拔率軍越過阿爾卑斯山，走的就是一條被認(rèn)為不可攀登的路線。二次大戰(zhàn)中，希特勒繞過法國的“馬其諾”防線，指揮他的

裝甲部隊借道亞耳丁展開進(jìn)攻，而這里正是當(dāng)軍將領(lǐng)認(rèn)為坦克無法穿越的地區(qū)。（事實上，希特勒這一著曾用了兩次，一次是在法國戰(zhàn)役中，另一次是在比利時戰(zhàn)役中。）


　　二次大戰(zhàn)后，通用汽車公司受到兩次強(qiáng)有力的沖擊，每次沖擊都繞開了通用的“‘馬其諾’防線”。其一是日本人用低價格的小型車如豐田、大發(fā)、本田進(jìn)入市場；其二是德國人用奔馳和BMW等高價格的豪華汽車進(jìn)入市場。資料表明，除此之外，再也沒有其它的行動能從通用汽車公司手上搶到大量市場。


　　由于日本和西德進(jìn)攻得手，通用汽車公司被迫投入資源，以支持處于這兩個市場夾擊之下的市場。為了節(jié)省資金，保證利潤，通用汽車公司做出一項重大的決策：用相同的車身生產(chǎn)各種不同中級車。這是典型的自上而下的戰(zhàn)略決策。一時之間，人們再也分辨不出哪是雪佛萊，哪是龐蒂克，哪是別克，哪是奧茲莫比爾，它們看上去都一樣。這一著大幅度削弱了通用在中檔車市場上的實力，反而為福特敞開了進(jìn)攻的大門，于是福特公司推出了歐洲風(fēng)格金牛與黑貂，并一舉成功。


　　自下而上分析通用汽車公司的情況時，問題的戰(zhàn)術(shù)性解決方法是顯而易見的。通用汽車公司應(yīng)給每一價格檔次上的車賦予不同的車名和外形。把這一戰(zhàn)術(shù)構(gòu)筑成戰(zhàn)略時，你會與阿爾弗雷德P·斯隆關(guān)于通用汽車的原始概念不謀而合。斯隆發(fā)展出來的想法，別人不該隨意改動。


　　你或許會這么想，我們使用的是通用汽車系統(tǒng)這個概念，每一價格檔次上我們都有不同的產(chǎn)品，只是沒有給它們起不同的名字而已。我們給他們冠以公司名稱是因為這么做能更行之有效。問題是我們?nèi)绾斡猛ㄓ闷�車去滲透市場。


　　答案是沒有辦法。你的戰(zhàn)略并非由下往下建立起來的，它沒有一個行得通的戰(zhàn)術(shù)做基礎(chǔ)。乍聽起來，這只是件無足輕重的小事：賦予每種產(chǎn)品以不同的名字。但所有的戰(zhàn)術(shù)都是從小事著眼的。


　　如果說戰(zhàn)略是鐵錘，戰(zhàn)術(shù)就是鐵釘。請注意穿透的工作是鐵釘而不是鐵錘來完成的。你可以擁有世上最有力的鐵錘（即銷售戰(zhàn)略），但如果它沒敲打鐵釘（即銷售戰(zhàn)術(shù)），那整個市場營銷計劃還蠔不通。


　　通用公司的全部戰(zhàn)略力量不是要用一種叫別克萊塔的產(chǎn)品去挖BMW的墻角。這個戰(zhàn)術(shù)是錯誤的。你可能認(rèn)為，空只是個名稱問題，是小事一樁。你說對了。戰(zhàn)術(shù)確是小事一樁。但把戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略卻是大事一樁了，經(jīng)這種化腐朽為神奇的過程才會產(chǎn)生令人驚嘆的市場營銷上的成功。


　　4．可口可樂公司的癥結(jié)何在


　　我們來分析一下可口可樂與百事可樂之間曠日持久的銷售戰(zhàn)�？煽诳蓸啡绾卧谶@場代價高昂的壕塹戰(zhàn)中取勝呢？


　　目前，可口可樂公司是用老配方可口可樂和新配方可口可樂展開兩線作戰(zhàn)。老配方可口可樂基本恢復(fù)了原有的優(yōu)勢地位，但新配方可口可樂卻勞而無功，幾乎難以維持下去。舉例來說，1988年秋新老兩個品牌的市場占有率仍比1983年的單一品牌少1%。


　　從1983年開始，可口可樂就不斷提出各種戰(zhàn)術(shù)性想法，試圖擊敗百事可樂以青年人為對象的“百事新生代”�？墒敲磕耆藗兌寄芸吹娇煽诳蓸芬粭l新的廣告標(biāo)語，“最合您的口味”，“真正的選擇”，“把握潮流”，“紅的、白的以及你”，“擋不住的感覺”。（相形之下，“百事新生代”已經(jīng)持續(xù)了25年之久。）可口可樂戰(zhàn)術(shù)上的想法沒有一個獲得成功，但你可以預(yù)計以后還會出現(xiàn)類似的想法。


　　現(xiàn)在，每天可口可樂兵團(tuán)的將帥們都擁進(jìn)亞特蘭大的會議室里，把一則又一則新廣告標(biāo)語貼到墻上，然后坐下來討論最新最有價值的提議，直到就下一步的行動取得一致意見�？梢灶A(yù)言，這下一步的行動也不會比“最合您的口味”強(qiáng)多少�？煽诳蓸吩趤喬靥m大的大本營里找不到對癥的良藥，必須到前線陣地去找。


　　著眼未來，可口可樂只有一著可走。這一著分兩步走，先向后退，再向前進(jìn)。


　　首先，公司要忍氣吞聲，砍掉新配方可口可樂。不只是因為它失敗了或已陷入困境才這么做，而是因為著眼于未來，它妨礙了可口可樂利用自己戰(zhàn)術(shù)上的優(yōu)勢地位。把新配方可口可樂砍掉，就能換回人們頭腦中可口可樂“貨真價實”的想法。（提到可口可樂，你沒涌起過“這是否是真貨”的想法嗎？）只要人們頭腦中重新有了可口可樂，“貨真價實”的想法，可口可樂就占據(jù)了擊敗“百事新生代”的最佳位置，下一步就是把百事可樂擠出用戶的冰箱。


　　最后，可口可樂只需在電視上對“百事新生代”講幾句話就行了，“伙計，我們可不是要擠你。但是當(dāng)你準(zhǔn)備好真貨時，我們已經(jīng)給你送來了�！边@就是百事新生代終結(jié)的開端。誰家的父母都會告訴你，十幾歲的孩子沒人想要仿制品。他們要真貨，不管是棒球棒、洋娃娃，還是牛仔褲、運(yùn)動鞋，可口可樂也一樣。


　　5．要改變公司，不能去改變市場


　　可口可樂的情況說明了自下而上市場營銷戰(zhàn)略模式的一個重要方面。把戰(zhàn)術(shù)構(gòu)筑成戰(zhàn)略時，你必須要做好準(zhǔn)備去改變產(chǎn)品，改變公司，而不能去強(qiáng)行改變市場。


　　市場營銷戰(zhàn)術(shù)要從心理角度來考慮，它必須要能深入人心。對于可口可樂，人們心中有一個不變的想法，就是要買真貨。以此為基礎(chǔ)的戰(zhàn)術(shù)肯定能奏效�？煽诳蓸饭�司應(yīng)砍掉新配方可口可樂，就是因為它妨礙了這一戰(zhàn)術(shù)的施行。


　　但公司往往會這么想，砍掉新配方可口可樂就等于向商業(yè)界承認(rèn)可口可樂公司犯了錯誤。亞特蘭大可口可樂公司的頭頭們自然知道，他們的死對頭百事可樂會第一個站出來發(fā)難。它不會是寫封信或打個電話告訴你，你犯了錯誤。它很可能會在全國發(fā)行的大報上整版整版地談你犯的錯誤。即使如此，可口可樂也要盡量減少自己的損失。彼得·杜拉克說過，“與其冒險捍衛(wèi)過去，不如冒險開拓未來”。

　　有時會有這種情況，一個想法很不錯，但給它增加一點(diǎn)別的養(yǎng)分便會大大降低其戰(zhàn)術(shù)的威力，從而使一個出色的戰(zhàn)略半途而廢。假設(shè)你在假日旅館工作，為了建立一個能與馬麗奧特、海雅特競爭的新飯店，你設(shè)計出一套戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，并給它起了個名字：皇冠飯店。


　　這個名字聽起來的確不錯。但假日旅館的頭頭們想把公司名稱掛上去，把它變成“假日旅館皇冠飯店”。你看，好主意走了樣，皇冠飯店竟被降到與假日旅館同一水平上。


　　管理人員甚至也會承認(rèn)，這樣做會削弱市場營銷的戰(zhàn)術(shù)威力，但戰(zhàn)略第一，戰(zhàn)術(shù)第二，你工作再加把勁就行了。他們引用公司的戰(zhàn)略文件中的下列陳述來為自己的做法辯護(hù)：“我們要把假日旅館的名字印到我們所有財產(chǎn)上，將公司的威力發(fā)揮到最大�！蔽募�上確實是這樣說過，但用它來為這種做法進(jìn)行辯解卻實在沒什么好處。假日旅館的管理人員可能會說：“這只是戰(zhàn)術(shù)上的細(xì)枝末節(jié)，工作再加把勁是能夠克服的。”


　　完全錯了。是戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略。市場營銷戰(zhàn)術(shù)就是這些細(xì)枝末節(jié)。如果鐵釘（即戰(zhàn)術(shù)）不直，那么要想打勝仗登天還難。


　　構(gòu)筑戰(zhàn)略時，你絕不能因為考慮整體而改動戰(zhàn)術(shù)。有時，即使一個小小的變動，也都足以使鐵錘偏離鐵釘而落空。

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