黃宏生的困惑：愛也經(jīng)理人恨也經(jīng)理人
主持人的話上一次采訪黃宏生先生，標題是《創(chuàng)維全球夢》，談的是理想，與以往《中國經(jīng)營報·與老板對話》風格一樣，更多是談企業(yè)家的成功經(jīng)驗。這一次，我們將更多把目光集中到對問題的思考上。我想這也有價值，應該是殊途同歸。
前些時間因為陸強華的出走，創(chuàng)維成為媒體注意的焦點。我們想，其中有一些會是事實，或者說有事實根據(jù)。但是我們認為，職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)的發(fā)生沖突在中國目前是正常的。
另外，根據(jù)《中國經(jīng)營報》一貫風格，我們不會拿這些事情作為“炒料”，賺取讀者的注意力，而是要挖掘這一現(xiàn)象產(chǎn)生的背景及對國內其他企業(yè)的現(xiàn)實意義。黃宏生先生自己也在反思，尋找問題的“解決方案”。在這一點上我們《中國經(jīng)營報》與黃宏生先生是一致的。
與許多著名的經(jīng)濟管理學家都對職業(yè)經(jīng)理人的問題高度重視一樣，我們認為，解決好黃宏生先生的困惑，對中國企業(yè)界將是一筆的財富。因為，黃宏生先生所面臨的問題，是現(xiàn)今中國企業(yè)界的一個普遍問題。
另外我們想對廣大讀者和關注《中國經(jīng)營報》的企業(yè)家、學者說，今天的報道你們有什么想法和觀點，歡迎來稿爭鳴。元煌
與老板對話
1、職業(yè)經(jīng)理人制度，2001年的重點？
主持人：今天，在經(jīng)濟體制改革研究會主辦的“中國職業(yè)經(jīng)理人制度安排”高級研討會上，看到黃宏生先生作為一名企業(yè)家所作的“老板對‘經(jīng)理人’的思考”。我們認為，結合創(chuàng)維的一些實際情況，這些思考是深入且有價值的。聽了以厲以寧教授為首的專家們的意見，你覺得找到解決這些困惑的方法了嗎？
黃宏生：這僅僅是一個開始。中國改革開放20年來，市場經(jīng)濟建設有了很大的成就，現(xiàn)在面臨著迎接WTO的挑戰(zhàn)、加強企業(yè)的競爭能力等深層次的問題，目前職業(yè)經(jīng)理人制度的建設也是一個亟待攻克的新堡壘。我認為十五大以來，繼產(chǎn)權改革之后，職業(yè)經(jīng)理人問題應是2001年的一個重點。
我本人是在實踐上遇到問題，想從理論上求得回答。很高興看到專家們都有深刻的見解，都對這個問題很重視。但從醞釀到反饋，會有一個過程，如果迎刃而解，那辦企業(yè)也就太容易了。對于中國企業(yè)來說，面臨這么多的壓力和挑戰(zhàn)，如果沒有一個好的外部環(huán)境，企業(yè)永遠也長不大。我想提出這個問題是代表了企業(yè)家的心聲。
2、為什么是創(chuàng)維
主持人：不知道黃宏生先生想到過沒有，為什么這些問題會首先出現(xiàn)在創(chuàng)維集團。
黃宏生：以前創(chuàng)維在迅速成長過程中想到的都是激勵多一些，大家和我朝著一個共同的目標去奮斗吧，但沒有想到如果出現(xiàn)了一些矛盾和爭議，用些什么樣的方法來解決。今天許多專家闡明了在市場經(jīng)濟條件下，通過法制和制度的建設，需要從企業(yè)的內部和外部雙管齊下。總的目的，使得企業(yè)和經(jīng)理人之間形成制衡，讓企業(yè)高效發(fā)展。中國企業(yè)成長的過程往往是先經(jīng)營，后管理，創(chuàng)維也不例外，管理已成為中國企業(yè)成長的一個瓶頸。一個企業(yè)健康成長是多么不簡單的事情，絕不僅僅是有多少的銷售收入和利潤那么單純。這里有企業(yè)內部和整個社會環(huán)境多方面的問題，一句話是“創(chuàng)業(yè)易，守業(yè)難”。
主持人：創(chuàng)維的高層流動是家電業(yè)中相對比較頻繁的，你認為這種變化的合理性或者原因是什么？是否帶有民營企業(yè)的特點？有人將創(chuàng)維劃分為黃學政時代－－褚秀菊時代－－陸強華時代，如今似乎又到了楊東文時代，是什么樣的歷史原因形成了這三個時代？
黃宏生：以為創(chuàng)維在民企里人才流動最大是一個誤區(qū)。黃學政的情況是他在創(chuàng)維干了十多年，無論是從經(jīng)驗和積累等方面，他都是面臨從職業(yè)經(jīng)理人到老板的突破。另外，你們的觀點我認為是片面的。首先是民營企業(yè)的人才流動都比較大，有的IT企業(yè)一個系統(tǒng)集成部就走幾百人，某家電企業(yè)營銷系統(tǒng)180個經(jīng)理全部走掉，這些情況人所共知。每一個企業(yè)流動是有一定的比例。造成創(chuàng)維人才流動大的原因，可能是創(chuàng)維的危機公關處理弱，讓新聞界聽到得到的消息，負面多一些。今天一些專家也指出了新聞界往往會同情弱者，認為是企業(yè)店大欺客。有些媒體認為企業(yè)內一定比例的人才流動表示了社會的動蕩，甚至是企業(yè)內部什么朝代的改變。其實，今天有專家講到，人才流動率最高的是美國，其次是歐洲，而我們以前比較崇拜不流動的日本模式，仿佛進入企業(yè)就進入了保險箱，而對美國模式有些擔心�，F(xiàn)在知道了，原來美國模式更健康。
3、為什么是營銷領域
主持人：創(chuàng)維的人員流動主要集中在營銷領域。在業(yè)內公開的秘密是，營銷系統(tǒng)暗箱操作現(xiàn)象比較突出，尤其對民營企業(yè)而言，這種資產(chǎn)流失又得不到足夠的法律保護。就像一位專家所說的，換了A，B來了還是一樣。創(chuàng)維這么多的人從營銷系統(tǒng)出走，是不是也證明了這種說法？企業(yè)是否必須通過這種方式來降低資產(chǎn)流失的風險？
黃宏生：創(chuàng)維的人才流動基本是在營銷模式內。創(chuàng)維的成功也是在敢于創(chuàng)新，比如說我們現(xiàn)在是探索營銷的第三種模式�，F(xiàn)在經(jīng)營企業(yè)，不變是不行的。我認為創(chuàng)維進行營銷改革的時候，有些人把自己和企業(yè)的矛盾人為地擴大化了。
主持人?你剛才說企業(yè)真正的問題不在營銷領域，而是生產(chǎn)及管理方面，而這方面媒介關注的又比較少，對此，你能具體展開闡述一下嗎？
黃宏生：現(xiàn)在的企業(yè)競爭應該說是決勝千里之外。千里之外指企業(yè)開發(fā)的競爭，品質質量控制的競爭，企業(yè)品牌提升和營銷分銷的競爭，創(chuàng)維是一個團體隊，從你們來講，抓住一個老總，這絕對是一個誤解。下半年創(chuàng)維的銷售業(yè)績回升，給人以“發(fā)力”的感覺，是幾百名科研隊伍研究三年的心血結晶，是一個品牌的塑造和分銷結合的成功。過分地強調營銷的重要性，是不夠全面的。
一個企業(yè)的失敗，也并不是營銷的失敗，往往是質量出現(xiàn)了問題。
4、為什么是楊東文這樣的學院派
主持人：能夠說楊東文是你理想的模式嗎？
黃宏生：創(chuàng)維每一次碰上問題，然后進行改革，對此我有一個深刻的體會：現(xiàn)在彩電進入了微利時代，如果我們每一個營銷人員都以自己的眼前利益為主要奮斗目標，這個企業(yè)如何生存下去。為什么我們現(xiàn)在找了楊東文這樣的具有學院風范的職業(yè)經(jīng)理人呢，這使我想起到美國公司的訪問，無論是營銷、開發(fā)還是搞資本市場的全是一班教授，我一開始擔心教授懂不懂搞企業(yè)，但現(xiàn)在是進入了知識時代，物質不太匱乏的時代，追求理想，建立一種共同的事業(yè)理念，是現(xiàn)代企業(yè)的新要求。因此，這種時代的到來，或者說知識經(jīng)濟時代的到來的新的特點就是新的價值觀、理想主義者、團隊精神，理論和實踐都要有的人才能領導企業(yè)逾越微利時代，繼續(xù)前進。再舉個例子，以前創(chuàng)維是游擊隊，注重實踐經(jīng)驗，不需要有企業(yè)的戰(zhàn)略，搞內銷時在廣東找?guī)讉�大客戶，只要品質好就行了�，F(xiàn)在不同了，陸�？盏淖鲬�(zhàn)需要戰(zhàn)略，光是實踐型是不夠的。整個競爭像高難度的現(xiàn)代化戰(zhàn)爭，企業(yè)需要高瞻遠矚的人才。
主持人：這實際上回答了創(chuàng)維選擇職業(yè)經(jīng)理人標準的問題。但任何一個經(jīng)理人初入企業(yè)，無論是學院派還是實踐派，都面臨著經(jīng)理人的個性與企業(yè)原本的文化是否適應的問題。作為企業(yè)的老板，你會給
經(jīng)理人一個充分的個性空間，還是希望經(jīng)理人無條件的服從企業(yè)的文化？
黃宏生：所以我們也學習了美國GE的經(jīng)驗，所有關鍵崗位，絕不再搞空降部隊。楊東文在創(chuàng)維有兩年半的時間了，幫助企業(yè)在香港主板上市，真金也要經(jīng)過火煉。經(jīng)過一段時間的培養(yǎng)和磨合，然后再到更關鍵的崗位上去。楊東文的例子，可以說是創(chuàng)維初嘗甜頭。以前我們喜歡用空降部隊，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)風險確實比較大。
另外，個人英雄主義的人在創(chuàng)維逐步得不到提拔了。因為競爭太激烈了，企業(yè)需要成群結隊團體打天下，并且向員工灌輸一個人的成功本身要有痛苦的積累。我經(jīng)常鼓吹要做痛苦的人不做快樂的豬�，F(xiàn)在做制造業(yè)不容易，而年輕人都比較浮躁。我自己的經(jīng)驗，只有懷著痛苦心態(tài)的人才能在競爭中獲得成功。這種思想教育不是空的。
5、陸強華是否明升暗降
主持人：你剛才提到創(chuàng)維目前更看中“學院派”，有一個冒昧一點的問題，你是否已認為有多年營銷實踐經(jīng)驗的陸強華已不符合創(chuàng)維目前任用人才的標準，是否說明你任命陸為“中國區(qū)域銷售總部經(jīng)理”確實是媒體所評價的那樣，是對陸的“明升暗降”？
黃宏生：這個問題由你們第三者去看，應該說這些人已經(jīng)不在一個層次上。我無意對此再評價什么，但你可以同這幾個人當面接觸一下，就會有你自己的判斷。
6、先痛苦后快樂
主持人：有報道說你工作非常認真辛苦，你作企業(yè)是一種什么樣的心態(tài)？
黃宏生：做企業(yè)實際上是做人。別人常說，你的企業(yè)經(jīng)常面臨重大的危機，但你卻能一躺下就睡得很香，坐上車也是這樣？其實這是一種心態(tài)，對我來講，每一天起床就是壞消息。誰走了，貨被騙了。我有一段時間胃不好，非常痛苦，自己感覺就好像入錯行了，何必呢？于是尋求一種精神支柱和哲學的解脫。說大一些，人要為社會做貢獻中尋找和實現(xiàn)自我；講得通俗一點兒，你必須有吃苦和痛苦的準備。只有這樣你才能在錯綜復雜的形勢和不斷的打擊下保持平常心。這說起來好像就是一種阿Q精神，就像你每天出門都要預計到可能下雨一樣。
我非常尊重彭德懷老帥，據(jù)說彭帥在打仗的時候，不是先研究如何進行沖鋒，而是先考慮形勢不利的時候如何撤退。
我的手持電話是向全部的員工開放的，包括我的電子郵件信箱。都是開放的。員工可以隨時隨地與我溝通。
主持人：我們知道，現(xiàn)在創(chuàng)維已實現(xiàn)了決策層與經(jīng)營層的分離，作為集團的董事長你只關注一些決策層面的問題。你剛剛又說，你的手機向全體員工開放，每天醒來都有一大堆的麻煩，是不是有種事必躬親的感覺？那創(chuàng)維又怎么實現(xiàn)真正的放權，給經(jīng)營層以足夠的信任？
黃宏生：今天段永基提到了信息不對稱的問題，我不是去干預下面人的運作，但這是生活在群眾之中。我如果不與一線保持親密接觸，我又怎樣保證我的決策足夠準確呢？
7、搞企業(yè)的快樂哲學
主持人：我們注意到黃宏生先生身上可能有一種矛盾性格，即越是敬業(yè)和成功，就越是痛苦？成功后還不能享受成功的快樂，是不是黃宏生這樣的企業(yè)家，尤其是民營企業(yè)家在目前的條件下無奈的選擇嗎？
而這其中，人的個性的因素占到多大的比例？不走上企業(yè)家這條路，黃宏生先生仍然是成功而且快樂的。但走上這條路以后，卻是成功與幸福成反比例了？
黃宏生：你說的矛盾的心理其實不是那么回事。搞企業(yè)是我的自我選擇，是一種興趣。從大的方面說以前我們下鄉(xiāng)當知青的時候，沒有什么選擇，能當個拖拉機手是最大的幸福，但是還沒有當上。但現(xiàn)在的機會很多，允許年輕人按照自己的興趣進行選擇。我從理工科出來，選擇做企業(yè)，既是發(fā)揮自己的優(yōu)勢和興趣，也是快樂的。為什么我能睡得香，就是能夠把所有可能的惡劣情況在自己的考慮之中。人為什么不快樂，因為你并不知道未來的突發(fā)事情，你束手無策。就像有些女孩子談戀愛失敗了就要自殺，因為她感覺世界末日到了，其實你本來就應該想到可能是不成功的，大不了獨身。另外，像海南有神經(jīng)障礙的人特別多，是因為當年海南房地產(chǎn)泡沫的時候大家都帶著錢到海南炒地皮，后來房地產(chǎn)一落千丈，有些人破產(chǎn)自殺了，有的人瘋了，之所以這樣，就是因為他們沒有學習過蘇格拉底的哲學，做一個痛苦的人，先痛苦后快樂。這就是我的快樂哲學。
8、老板的反思，不再事必躬親
主持人：今天有專家說，中國合格的職業(yè)經(jīng)理人少，同時，合格的老板更少，在你的反思與思考中，我們沒有看到你對自己的一些做法的自我評價。
黃宏生：應該說人無完人，企業(yè)在理念管理和創(chuàng)新方面都會有一些缺陷。我本人也是通過每一件事情進行深深的反思。企業(yè)的高級人才，我們學會了引進和培養(yǎng)相結合的辦法，引進的過程中我們想好的一面多了一些，想到出現(xiàn)矛盾和問題方面少了一些，因為在合同方面很重要，許多合同如果堅持通過律師來做，就不會出現(xiàn)現(xiàn)在的問題�，F(xiàn)在，新的重要的崗位上逐漸完善合約。競爭性條款，知識產(chǎn)權條款，商業(yè)機密條款，現(xiàn)在六大公司的CEO等關鍵的崗位已經(jīng)開始這項工作。
另外，創(chuàng)維現(xiàn)在請了獨立董事，任何事情都要經(jīng)過獨立董事，因為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人可能與董事會有不同的看法，如果能夠通過獨立董事進行調節(jié)，會起到足夠的中和的作用。
GE的模式是任何人都要先經(jīng)過公司的考查后才能委以重任。包括創(chuàng)維在高速發(fā)展的過程中往往比較急躁，喜歡用空降部隊，往往與企業(yè)文化有沖突，大家在相互容忍相當時間后會出現(xiàn)不協(xié)調的問題。GE提拔人才的方法是先讓他到企業(yè)里來工作，進行融合，然后再進行提拔。GE選擇接班人，需要觀察兩年時間，而且這個人都不知道自己是被觀察對象，平常該如何就如何。
主持人：你自己是不是沒有注意發(fā)揮董事會的功能。由于你本人是創(chuàng)維的創(chuàng)業(yè)，你在心態(tài)上是否感覺企業(yè)與自己的一致性，即自己的老板觀念比較濃？而作為一家已經(jīng)上市的公司，人們會把它作為一家公眾公司來理解。
黃宏生：企業(yè)小的時候凡事親歷親為，因為資金有限，不可能找太多的人，資金是有成本的。上市后要學會充分地授權，改變以前的事必躬親的作風，無為而治。上市后企業(yè)有了獨立董事，董事會等一整套監(jiān)督機制。這次給我的一個最大的體會，是如何與國際接軌、運用董事會和獨立董事的作用，可以說創(chuàng)維充分授權的時代到來了。這是對中國企業(yè)要做大的一個世紀挑戰(zhàn)，或者說是人的認識極限的挑戰(zhàn)。
在逐步放權的過程，我們創(chuàng)維有六大產(chǎn)業(yè)公司，每一家都有自己的CEO，我更多想的是如何加強他們的競爭力，人才、產(chǎn)品和管理，我自己將不再出任創(chuàng)維集團的總裁，而只保留董事長的職務。這個模式創(chuàng)維內部的員工都高度認同了。
主持人：今天非常感謝黃宏生先生接受《中國經(jīng)營報》的獨家采訪。我們認為，黃宏生先生先痛苦后快樂的做企業(yè)的心態(tài)，也是當今中國企業(yè)家奮斗精神的一種代表。今天我們有幸分享黃宏生先生做企業(yè)的酸甜苦辣，這些東西對中國企業(yè)、對中國的企業(yè)家都是非常寶貴的。
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