構建基于“80/20效率法則”的組織人力資本管理制
內容提要：“80/20效率法則”表明，少的投入，可以得到多的產出；小的努力，可以獲得大的成績；關鍵的少數(shù)，往往是決定整個組織的效率、產出、盈虧和成敗的主要因素。把這一法則運用于人力資本管理中，有可能提高人力資本的使用效率。建議采取五項措施：（1）精挑細選，發(fā)現(xiàn)“關鍵少數(shù)”成員；（2）千錘百煉，打造核心成員團隊；（3）鍛煉培訓，提高“關鍵少數(shù)”成員的競爭力；（4）有效激勵，強化“關鍵少數(shù)”成員的工作動力；（5）優(yōu)勝劣汰，動態(tài)管理“關鍵少數(shù)”成員團隊。
關鍵詞：人力資本 人力資本管理 80/20效率法則
運用“80/20效率法則”管理人力資本，有可能使組織中人力資本的使用效率，提升到事半功倍的佳境。如果管理者無權或無力構建基于新規(guī)則的新制度，那么，在現(xiàn)行制度下局部地使用“80/20效率法則”，也有助于組織目標的實現(xiàn)。
是什么法則有如此神效？
80/20效率法則（the 80/20 principle），又稱為帕累托法則、帕累托定律、最省力法則或不平衡原則。這里的“帕累托”，與經濟學中著名的“帕累托效率（Pareto Efficiency）”[①]中的“帕累托”是同一個人——維爾弗里多·帕累托（Vilfredo Pareto，1848—1923年 ），意大利經濟學家和社會學家。（約翰·伊特韋爾等，1992）
早在19世紀末，帕累托研究英國人的收入分配問題時發(fā)現(xiàn)，大部分財富流向小部分人一邊。還發(fā)現(xiàn)某一部分人口占總人口的比例，與這一部分人所擁有的財富的份額，具有比較確定的不平衡的數(shù)量關系。而且，進一步研究證實，這種不平衡模式會重復出現(xiàn)，具有可預測性。經濟學家把這一發(fā)現(xiàn)稱為“帕累托收入分配定律”，認為是“帕累托最引人注目的貢獻之一”。既然是“引人注目”的成果，那為什么沒有像“帕累托效率”那樣在以后的時空里繼續(xù)發(fā)光，達到“光彩奪目”的境界呢？A·P·柯曼（A. P. Kirman）認為，在帕累托討論“收入分配定律”的《講義》中有一個顛倒原意的“印刷錯誤”�！白阅且院螅P于帕累托實際說的意思一直是一筆大糊涂帳�！盵②]也許，這就是導致這顆“珍珠”黯然失色的主要原因。
這里，既不打算刨根問底，也不準備追求“形而上”的邏輯，而是計劃把管理學家發(fā)揚的帕累托的思想及其在帕累托思想之上增添的光輝，展現(xiàn)在讀者面前，以期照亮人力資本及其他資源或要素管理者新的思想路徑。
管理學家從帕累托的研究中歸納出了一個簡單的結果：如果20%的人占有80%的社會財富，由此可以預測，10%的人所擁有的財富為65%，5%的人享有的財富為50%。管理學家看重的是這一結果體現(xiàn)的思想，即不平衡關系存在的確定性和可預測性。（里查德·科克，2001）
以80%對應20%的典型不平衡關系相稱的“80/20效率法則”，反映的正是帕累托的上述思想。這一法則，具有強勁的解釋力，因而獲得了普遍性的意義。對于“80/20效率法則”，里查德·科克有一個精彩的描述：“在因和果、努力和收獲之間，普遍存在著不平衡關系。典型的情況是：80%的收獲來自20%的努力；其他80%的力氣只帶來20%的結果。”[③]在經濟、社會和日常生活中，符合“80/20效率法則”的現(xiàn)象，可以說俯拾即是。試舉幾例：
— 貿易公司20%的產品或客戶，帶來80%的收益；
— “圖書大廈”20%的圖書的銷售量，占全部圖書銷售量的80%；
— 一個學院或一個系，不到20%的教師，領走80%以上的教學科研津貼；
— 在一個地區(qū)，20%的罪犯，犯下了80%罪行；
— 一個城市里80%的交通事故，歸咎于20%的冒失司機；
— 一個國家80%的醫(yī)療資源，為20%的人口所利用；
— 門診大夫80%的時間，診治占總數(shù)20%的疾��；
— 女士80%的時間所穿的衣服，不到她全部服裝的20%；
— 家里20%的地板有80%的磨損；
— 世界上20%的人口，耗費了大約80%的資源；
— 20%的企業(yè)所生產的價值，占一國或全球范圍內全部企業(yè)生產價值的80%。
總之，這個法則告訴人們一個道理，即在投入與產出、努力與收獲、原因和結果之間，普遍存在著不平衡關系。少的投入，可以得到多的產出；小的努力，可以獲得大的成績；關鍵的少數(shù)，往往是決定整個組織的效率、產出、盈虧和成敗的主要因素。
說明了什么是“80/20效率法則”，接下來討論如何把這一法則所內涵的理念和規(guī)律運用于組織人力資本管理活動之中。這一問題要從認識和行動兩方面來考慮。
在認識方面，管理者必須明確人力資本使用的特殊性，以及提高人力資本使用效率的重要性與可行性。 首先，人力資本的存在形式和作用方式不同于物力資本。人力資本以人為載體。使用權主體只能間接控制，無法直接支配。運用權主體具有永久的唯一性。人力資本的使用效率，完全由載體個人勞動努力的供給決定。（王建民，2001.5；2001.12）
其次，人力資本是最重要的生產要素。不僅因為生產的可持續(xù)發(fā)展對人力資本要素需求的比例不斷擴大，而且其中非人力資本要素的使用也完全取決于人力資本。
第三，人力資本完全可以通過管理方式的改變而提高使用價值和價值。在一種“游戲規(guī)則”下默默無聞的“平庸之輩”，在另一種規(guī)則下卻有可能成為聞名遐邇的棟梁之才�！坝螒蛞�(guī)則”就是制度，即規(guī)定或影響主體行為的正式和非正式規(guī)則。制度是資本，是生產力的創(chuàng)造者。通過構建或創(chuàng)新管理制度，完全有可能提高組織中人力資本的生產力。
第四，“80/20效率法則”適用于人力資本管理。實踐表明，一個組織的生產效率和未來發(fā)展，往往決定于少數(shù)（比如20%）關鍵性的人才。對一個股份制企業(yè)組織而言，從董事會的角度考慮，關鍵人才一般包括以下人員：
�。�1）CEO、CFO[④]等高級的管理人員；
�。�2）開發(fā)、生產、營銷、人力資源等重要部門經理或項目負責人；
�。�3）高級研究與開發(fā)（R&D）人員；
（4）具有創(chuàng)造發(fā)明高級技能型人力資本的技術、工藝及制度設計人員；
�。�5）其他極具發(fā)展?jié)摿Φ母咚刭|員工。
認識是重要的，但不是目的。認識的目的在于行動。知道什么樣的人對組織具有關鍵作用不費吹灰之力。但是，
要發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、激勵、使用、保持、優(yōu)勝劣汰這“關鍵少數(shù)”，如果路數(shù)不對、方法粗糙或措施乏力，即使付出九牛二虎之力，恐怕也無濟于事。
下面五項行動建議，供人力資本決策者和管理者參考，也許可助一臂之力。
之一：精挑細選，發(fā)現(xiàn)“關鍵少數(shù)”成員。
所謂發(fā)現(xiàn)“關鍵少數(shù)”成員，實際上是要發(fā)現(xiàn)“關鍵的”人力資本。人力資本無色無味、無形無態(tài)、無影無蹤，本來就難以“發(fā)現(xiàn)”，更何況是對特定組織具有關鍵作用的人力資本？為了找到合適人選，許多組織不僅要支付發(fā)現(xiàn)成本，而且還得冒因“招聘失敗”而導致價值損失的風險。一般而言，所選人員職位越高，所付成本或所冒風險越大。 招聘CEO、CFO等“最關鍵”的高級管理人員，可以委托專業(yè)“獵頭公司（Head Hunter）”進行。為此需要付出的服務費可達所獲人才年薪的25%，甚至35%。盡管費用不低，但對組織來說還是比親自操作來得方便、保險、便宜。2002年6、7月間，國內媒體“爆炒”了“哈佛博士年薪百萬落戶民辦高�！�，不到三個月因懷疑“博士身份有假”及“溝通困難”等原因被解聘的新聞。[⑤]假定校方（山東外事翻譯學院）和“哈佛博士（陳琳）”動機純正，那么，這件事可以看作是“招聘失敗”的一個典型案例。由此給雙方帶來的損失，要大于使用“獵頭”服務的成本。CEO、CFO等以下層次“關鍵少數(shù)”，主要以組織中的人力資源部門在內部市場和外部市場“發(fā)現(xiàn)”為主。有多種方法與技術可供參考。申請表考察、測試、面談是三種常見的方法。能力測試、操作技能測試、身體技能測試、人格測試、興趣測試、成就測試、工作樣本測試等，是常用的測試類型。招聘面談需要經過準備、實施、評估三道程序。面談的方法有非結構化、半結構化和結構化等多種類型。
然而，即使經過了多道程序、使用了多種方法與技術精挑細選，也不能保證每次招聘均萬無一失，更不能保證所甄選的員工日后個個稱心如意。好在普遍實行試用期和短期合同聘用制度，可以比較有效地降低甄選失誤的成本。保證“關鍵少數(shù)”的甄選質量，除了依賴正式規(guī)則，還需要注意避免認識上的誤區(qū)。舉例來說，像大才出自名校、選人用人唯名校是舉，就是目前許多企業(yè)和事業(yè)組織深陷其中的誤區(qū)。古語說得好：“夜光之珠，不必出于孟津之河；盈握之璧，不必采于昆侖之山。”（南朝宋·劉義慶《世說新語·言語》）廣開才路，招賢納士，才是尋獲“關鍵少數(shù)”的正確選擇。此外，千軍易得，一將難求，為求得一員大將，還需要睜開“伯樂眼”，靜心守侯，等待“千里馬”的到來。這就像一句古詩描寫的意境：“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處�！保ㄋ巍ば翖壖病肚嘤癜浮ぴΑ罚�
之二：千錘百煉，打造核心成員團隊。
發(fā)現(xiàn)“關鍵少數(shù)”成員十分重要，但更重要的，是把“關鍵少數(shù)”整合起來，從中選擇核心成員，建立決策、管理、創(chuàng)新工作團隊（teams）。 建立團隊，就是要把“每個人的能力、經驗、態(tài)度和價值交織在一起，創(chuàng)造出一個內容豐富的結構。”[⑥]團隊結構具有緊密、完整、協(xié)調特征，通�？梢援a生大大優(yōu)于離散個體或松散群體之和的效率或力量。因而，在日趨激烈和國際化的競爭環(huán)境中，團隊正逐步成為經濟和社會活動主流的工作方式。
一個組織的存在與發(fā)展，取決于多種內生與外生變量。但是，在決策、管理和創(chuàng)新三個最重要的環(huán)節(jié)貫徹團隊精神，落實團隊工作機制，無論對于企業(yè)組織還是事業(yè)組織，都是成功的必要條件。
首先是團隊決策。這是成功的第一步�！耙谎蕴谩薄ⅰ凹议L制”、“一把手說了算”，是小農經濟性質的決策方式。這種方式，不止流行于計劃經濟時期。時至今日，在競爭機制、價格制度和權力平衡結構尚未建立或不完善的國有壟斷部門、事業(yè)單位、私營企業(yè)、官僚化的“群眾團體”中，甚至在一些學術團體中，仍然普遍存在著決策權高度集中的現(xiàn)象。決策權高度集中，效率損失通常在所難免，資產流失的概率必然大大增加。
眾所周知，政府曾經在保持原有產權結構不變的情況下，對國有企業(yè)實行“放權讓利”、“擴大自主權”政策。政策所導致的直接變化，就是企業(yè)決策權的擴大和集中；許多大型企業(yè)書記、經理或懂事長、總經理職務由一人擔任。由于產權制度不配套，致使由個人所壟斷的決策權被濫用。許多人以權謀私，追求權力“租金”最大化；更有人把企業(yè)資產轉往境外，造成了國有資產的大量流失。目前，高等學校正在發(fā)生類似過去國有企業(yè)“放權讓利”、“擴大自主權”模式的改革。在產權結構不變的情況下進行這樣的改革，隨著校長、院長、系主任在招生、專業(yè)設置、教職工崗位聘任等方面權力的擴大，難免不會發(fā)生濫用權利、以權謀私行為。明晰產權邊界，建立權力結構平衡的決策團隊，實行團隊決策，是組織成功的最優(yōu)選擇。
同樣，在生產要素交易、生產作業(yè)、產品營銷、人力資源等管理環(huán)節(jié)，團隊工作方式的收益必然大于非團隊方式。技術、工藝與產品創(chuàng)新，是組織核心競爭力的決定因素。在知識分類全面精細化和勞動分工高度專業(yè)化的今天，單打獨斗、閉門造車，最終只能以失敗告終。配置優(yōu)質人力資本，建立高效率研發(fā)（R&D）團隊，強化合作博弈機制，是組織實現(xiàn)創(chuàng)新的必然選擇。
之三：鍛煉培訓，提高“關鍵少數(shù)”成員的競爭力。
核心競爭力是組織在激烈的市場競爭中獲勝的必要條件。競爭環(huán)境的變化，要求組織不斷調整和強化核心競爭力。組織的核心競爭力，表面上看，是體現(xiàn)在產品開發(fā)、性能改進和生產成本節(jié)約等一系列過程中的領先技術與工藝，但實際上，應該是創(chuàng)造、掌握和（或）運用技術與工藝的人，即組織中“關鍵少數(shù)”成員所具有的人力資本。
人力資本有自學習功能和使用的價值增值性。但是，人力資本的自學習活動，并不一定沿著組織所希望的方向發(fā)展，使用價值的增加也不一定能夠滿足組織發(fā)展的需要。因此，為了保持、擴大或者贏得生存與發(fā)展空間，組織必須采取措施，不斷提高“關鍵少數(shù)”成員組織專用性人力資本的競爭力。
專用性人力資本，可以通過挑戰(zhàn)性實際工作的“鍛煉”和專用性技能的“培訓”兩條途徑來獲得。在鍛煉與培訓過程中，應該注意發(fā)揮“皮格馬力翁效應（Pygmalion effect）”[⑦]的作用，即要相信、鼓勵、支持、肯定受訓員工。常對他們說：你行！你能做到！你一定會成功！事實證明，此法可以大大激勵員工取得顯著的培訓績效。
在鍛煉與培訓過程中，更應該注意成本-收益分析，爭取收益最大化。如果人力資本產權關系確定、邊界明晰、使用權和收益權的實現(xiàn)有保證，就可以放任“馬太效應”，即使強者更強；如果組織對于其所投資人力資本的使用權、收益權實現(xiàn)沒有十分把握，那么，就應該在強化人力資本產權關系的同時，注意采取分散投資策略，避免“把雞蛋放在一個籃子里”——把鍛煉與培訓的機會集中于某一位或某幾位員工。因為人力資本質量越好、品位越高，越容易成為“獵頭公司”的目標，流失的可能性越大。而一旦流失，將使組織的投資付諸東流。而且，還有可能發(fā)生泄露組織技
術或商業(yè)秘密的情況，使組織蒙受更大損失。
投資“關鍵少數(shù)”成員的人力資本是必要的，但需要建立有效的收益權實現(xiàn)機制，防止人員流失所帶來的損失。在目前的條件下，投資方與被投資方自愿選擇，簽約投資（與接受組織安排的出國進修、在職專向技能培訓的成員事先簽訂合約），履約使用，違約賠償，應該是組織維護收益權的最佳選擇。
之四：有效激勵，強化“關鍵少數(shù)”成員的工作動力。 按照人力資本產權理論家的觀點，組織通過市場交易招募到員工，是獲得了在合約期內以一定代價使用員工人力資本的權利。獲得了使用權，并不意味著就可以隨心所欲地使用人力資本，就能夠享受到人力資本帶來的效用。人力資本由唯一的主體（載體本人）直接控制、具體操作，任何載體之外的權利主體（包括所有權主體），只能間接利用。要想比較充分地利用人力資本的價值和使用價值，必須使得載體本人感受到有強度的激勵，產生努力工作的動力。
激勵源于需要。當行為主體的需要未滿足時，就會出現(xiàn)心理緊張，進而在身體內產生內驅力，去尋找能夠滿足需要的目標。目標一旦找到，需要得到滿足，心理緊張即告消除。[⑧]然而，人的需要是無限的，舊的需要得到滿足，新的、更高層次的需要就會產生。需要的層次越高，滿足的難度越大，激勵的因素越復雜。
“關鍵少數(shù)”成員的需要非同一般，按照亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham Maslow）的需要層次理論（Hierarchy of Needs Theory），[⑨]應該是達到最高和次高層次的需要——自我實現(xiàn)需要和尊重需要。因此，只有提供滿足這兩種需要的條件或機會，才可能產生有效激勵。這些條件或機會主要包括：
�。�1）獲得榮譽、提升地位、受到尊重；
�。�2）分享決策權、管理權；
�。�3）進修、提高業(yè)務水平；
�。�4）確定的、令人滿意的個人職業(yè)發(fā)展計劃；
�。�5）發(fā)揮潛能、實現(xiàn)個人價值。
之五：優(yōu)勝劣汰，動態(tài)管理“關鍵少數(shù)”成員團隊。
對組織中的“關鍵少數(shù)”成員和由“關鍵少數(shù)”成員構成的團隊，要實行動態(tài)管理，即實行優(yōu)勝劣汰制度。
保持組織員工的流動性十分必要。有二位美國學者，從理論上對員工流動的必要性作了較有說服力解釋。一位是心理學家勒溫（K. Lewin）。他提出了“場論”，認為個人的工作績效B，是個人的能力和條件P，以及個人所處環(huán)境E（個人的“場”）的函數(shù)：B = f（P，E）。個人與環(huán)境之間一般總有一個從相互“適應”到“不適應”的發(fā)展過程。由于個人無法左右環(huán)境，環(huán)境通常也不會因為少數(shù)個人而發(fā)生改變，因此，當適應程度下降至不適應程度時，新的環(huán)境無論對于個人還是組織都是最佳選擇。另一位是卡茲（Katz）。他在大量調查統(tǒng)計的基礎上提出了“組織壽命學說”。他發(fā)現(xiàn)，1.5—5年是科研組織的最佳年齡區(qū)。期間，科研人員之間信息溝通水平最高，成果最多。之前，“新面孔”之間交流有限；之后，“老相識”之間“老話”連篇。信息溝通水平下降，組織成果必然減少。解決問題的辦法就是人員流動。數(shù)年流動一次，一生流動7—8次是合理選擇。[⑩]
“流水不腐，戶樞不蠹”。以績效考核為依據，對“關鍵少數(shù)”成員群體和核心成員團隊實行末位淘汰制或者按比例（比如5—10%）淘汰制，同時，不斷發(fā)現(xiàn)、引進優(yōu)秀成員。這是維持組織人力資本活力，并進而保持組織核心競爭力的必要條件。
參考文獻：
1．約翰·伊特韋爾等編：《新帕爾格雷夫經濟學大詞典》，中譯本，第三卷，經濟科學出版社，1992年6月第一版。
2．里查德·科克著，李漢昭編譯：《帕累托80/20效率法則》，海潮出版社，2001年12月第1版。
3．王建民：《人力資本產權研究》，博士后研究報告，2001年5月，收藏于中國博士后科學基金會和國家圖書館。
4．王建民：《人力資本生產制度研究》，經濟科學出版社，2002年12月第1版。
5．[美]蓋伊·拉姆斯登和唐納德·拉姆斯登著，馮云霞等譯：《群體與團隊溝通》（第3版），機械工業(yè)出版社，2001年10月第1版。
6．[美]斯蒂芬·P·羅賓斯著，孫建敏等譯：《組織行為學》（第7版），中國人民大學出版社，1997年12月第1版。
7．[美]Gary Dessler著：Human Resource Management，8th Edition（《人力資源管理》，英文第8版），清華大學出版社影印出版，2001年9月第1版。
8．張德主編：《人力資源開發(fā)與管理》（第二版），清華大學出版社，2001年10月第2版。
[①] 帕累托在其著作《政治經濟學講義》和《政治經濟學教程》中為“帕累托效率”下的定義是：對于某種經濟的資源配置，如果不存在其他生產上可行的配置，使得該經濟中的所有個人至少和他們在初始時情況一樣良好，而且至少有一個人的情況比初始時嚴格地更好，那末這個資源配置就是最優(yōu)的。（參見約翰·伊特韋爾等編：《新帕爾格雷夫經濟學大詞典》，中譯本，第三卷，第868頁，經濟科學出版社，1992年6月第一版。）
[②] 參見約翰·伊特韋爾等編：《新帕爾格雷夫經濟學大詞典》，中譯本，第三卷，第864頁，經濟科學出版社，1992年6月第一版。
[③] 里查德·科克著，李漢昭編譯：《帕累托80/20效率法則》，海潮出版社，2001年12月第1版，扉頁。
[④] CEO（chief executive officer）、CFO（chief finance officer）在國內常見的譯文是“首席執(zhí)行官”和“首席財務官”，實際上就是公司負責業(yè)務和財務的“一把手”。順便提一下，近幾年國內企業(yè)管理人員的稱謂普遍連升幾級，辦事的稱“經理”，管點事的就叫“總經理”、“總監(jiān)”，企業(yè)主要負責人叫“總裁”。有一家公司兩三個人做財務工作，負責的一位名片上赫然印著四個字：財務總監(jiān)；還有一家公司兩個人做點與“發(fā)展戰(zhàn)略”有關的事情，一位稱“發(fā)展戰(zhàn)略研究部總經理”，另一位是“副總經理”。這是企業(yè)管理者實力不足、缺乏自信的表現(xiàn)。
[⑤] 參見2002年7月16日《中國青年報》報道：《破解陳琳謎團——“哈佛博士年薪百萬落戶民辦高校”再調查》（記者：朱麗亞、原春琳、張興慧、劉�。�
[⑥] 引自[美]蓋伊·拉姆斯登和唐納德·拉姆斯登著，馮云霞等譯：《群體與團隊溝通》（第3版）
，機械工業(yè)出版社，2001年10月第1版，第56頁。
[⑦] 參見[美]Gary Dessler著：Human Resource Management，8th Edition（《人力資源管理》，英文第8版），清華大學出版社影印出版，2001年9月第1版，第365頁。
[⑧] 參見[美]斯蒂芬·P·羅賓斯著，孫建敏等譯：《組織行為學》（第7版），中國人民大學出版社，1997年12月第1版，第166頁。
[⑨] 參見[美]斯蒂芬·P·羅賓斯著，孫建敏等譯：《組織行為學》（第7版），中國人民大學出版社，1997年12月第1版，第167頁。
[⑩] 參見張德主編：《人力資源開發(fā)與管理》（第二版），清華大學出版社，2001年10月第2版，第144頁。
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