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張樹新談網(wǎng)絡(luò)時代的管理
瀛海威這個名字似乎注定是張樹新一生中不可磨滅的印記。雖然她兩年前就辭去了瀛海威總裁的職務(wù)，但直到今天她的名字仍與瀛海威有著千絲萬縷的聯(lián)系。她去職后先有1998年年底瀛海威15名中層干部集體辭職；2000年8月底，作為瀛海威股東之一的張樹新又在瀛海威債務(wù)收購案中成為焦點(diǎn)人物。對現(xiàn)任互聯(lián)通網(wǎng)絡(luò)有限公司總裁的張樹新來說，瀛海威的一切已成滄桑往事。不過，瀛海威的經(jīng)歷畢竟是一筆不可多得的財富，它是整個中國Internet產(chǎn)業(yè)早期階段的一個縮影。瀛海威作為我國電子商務(wù)的第一家，它會提醒我們什么?
瀛海威的成敗與管理無關(guān)
在張樹新看來，瀛海威始終是一個資本的故事，而不是一個管理的故事。
張樹新認(rèn)為：影響一家企業(yè)發(fā)展的因素很多，管理只是其中之一。在所有中國Internet企業(yè)發(fā)展的頭三年中，管理還不是關(guān)鍵因素。如果影響這些企業(yè)的因素按照不同的權(quán)重有100個的話，那么管理只占到10％～20％。也許今天新浪和搜狐遇到的是同樣的問題，這些問題瀛海威三、四年前就遇到了。眾所周知，瀛海威是中國ISP的先驅(qū)，它是在整個行業(yè)的資源與環(huán)境都不成熟的條件下做起來的。當(dāng)時只有他們一家公司自己建了網(wǎng)，由于沒有ICP，他們自己又建了一套內(nèi)容體系。這些動作構(gòu)架起Internet行業(yè)的幾個層面，瀛海威幾乎啟蒙了國人所有關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)的基本概念。
張樹新在離開瀛海威后反思說：“我們敗給了資本、資源和明天�！比绻f還有什么管理決策上的失誤，就是“盤子鋪得太大了”。不過，她認(rèn)為在沒有解決資本、沒有找到合適的業(yè)務(wù)模型、沒有解決不同投資人對企業(yè)不同預(yù)期的沖突的情況下，管理沒有意義。
張樹新稱自己看過很多公司，她覺得瀛海威的成敗和管理無關(guān)。“當(dāng)時我們很想做一個大企業(yè)，在管理上下了很多功夫。但市場是以成敗論英雄的。人們并不知道瀛海威當(dāng)時遇到了什么事情，但會從結(jié)果上看，認(rèn)為瀛海威的管理如何如何。其實(shí)不然。”
不可否認(rèn)，瀛海威的故事在很大程度上是一個資本的故事。不過關(guān)于瀛海威是否存在著管理方面的問題，還有一些不同的聲音。瀛海威原職工反映公司比較注重和擅長媒體策劃，在市場研究方面做得較少。某業(yè)內(nèi)人士指出瀛海威管理層普遍缺乏技術(shù)背景，這對其公司的業(yè)務(wù)發(fā)展是一個不利因素。中國興發(fā)集團(tuán)總裁梁冶萍認(rèn)為瀛海威最缺的是市場型人才。股東們認(rèn)為：資金的危機(jī)只是一個方面，更主要是市場能力的危機(jī)。瀛海威前期的品牌宣傳戰(zhàn)略沒有錯，但沒有適時進(jìn)行市場轉(zhuǎn)型，將公司導(dǎo)入實(shí)質(zhì)性的經(jīng)營階段，導(dǎo)致技術(shù)內(nèi)容、服務(wù)內(nèi)容跟不上�！盀槌醋餍侣劅狳c(diǎn)，不考慮市場規(guī)律，這是瀛海威做好多事情的一貫作風(fēng)。一個項目提出來，沒人認(rèn)真研究市場，作市場預(yù)測，不去探究其市場推廣的可能性。”一位離職部門經(jīng)理如此評說。曾在瀛海威公司做策劃總監(jiān)的夏鴻比較清楚公司的策略和思路：“瀛海威要發(fā)展，ISP要發(fā)展，都離不開資本市場。但如果我們把唯一目標(biāo)、所有希望都寄托在這上面，單指望品牌炒作樹立形象，吸引資本，是很危險的�！�
一直以來，瀛海威成為媒體焦點(diǎn)的原因是圍繞資本產(chǎn)生的糾葛，而瀛海威作為一家企業(yè)的方方面面卻被談得很少。也許只有當(dāng)瀛海威的故事從資本的故事變?yōu)槠髽I(yè)的故事時，管理的權(quán)重才會得到應(yīng)有的提高。
成功無需管理，但成功的企業(yè)必需管理
在中國，我們看到了太多民營企業(yè)迅速走向衰敗的例子。姑且不談瀛海威這樣具有行業(yè)特殊性的企業(yè)，那些紅極一時而后隕落的企業(yè)是否忽略了危機(jī)預(yù)防和危機(jī)管理呢？
張樹新發(fā)表了一個令人吃驚的觀點(diǎn)。她認(rèn)為中國的民營企業(yè)多是靠抓住某個市場機(jī)會起家的，而這個機(jī)會在有序化的經(jīng)濟(jì)社會中是不存在的。機(jī)會產(chǎn)生于中國從無序到有序過程當(dāng)中的體制落差、市場落差。她認(rèn)為，中國的民營企業(yè)在成功的時候不需要管理，只要抓住當(dāng)時的市場機(jī)會。“我們姑且認(rèn)為在中國由于投機(jī)的機(jī)會太多，成功是不需要管理的。但是期求成功的企業(yè)是需要管理的�！�
張樹新談到人們常常把成功地賺到錢和做一個成功的企業(yè)混為一談。比如說，西門子是一個成功的企業(yè)，它走過了150年的歷史，還在持續(xù)創(chuàng)新，是一個了不起的企業(yè)。但在西門子之前，有很多成功地賺到錢的人，他們賺的錢比當(dāng)時的西門子要多得多�！拔覀兘裉斓纳鐣䶮o非是充斥著各種各樣賺錢的機(jī)會，但人們偏偏要問一個成功地賺到了錢的企業(yè)會不會成為百年企業(yè)。也許還有一些人，他們在當(dāng)初抓住賺錢機(jī)會的同時，也為做成一個成功的企業(yè)打下基礎(chǔ)。對于這類企業(yè)，就要用另外一種價值去判斷。但無論如何，成功地賺到錢和做成一個成功的企業(yè)兩者之間是不能劃等號的�！睆垬湫陆�(jīng)常開一個玩笑，說自己在做瀛海威之前賺過很多錢，但特別沒有名，在做瀛海威的時候特別想做一個很好的企業(yè)，下了很大功夫，但確實(shí)沒有賺過錢，就像今天所有的互聯(lián)網(wǎng)公司。
管理是一個很大的話題，也是一件很難的事情。張樹新認(rèn)為：拋開行業(yè)的因素，當(dāng)今中國企業(yè)在管理上面臨幾大挑戰(zhàn)。
跨越從無序到有序的混沌
首先是中國的民營企業(yè)家應(yīng)該如何向國際規(guī)范學(xué)習(xí)，從無規(guī)范的管理過渡到有規(guī)范的管理，同時受過國際規(guī)范訓(xùn)練的人又該如何理解中國國情。這是中國現(xiàn)實(shí)的管理環(huán)境提出的挑戰(zhàn)。它的實(shí)質(zhì)是要實(shí)現(xiàn)：國際化的管理模式在中國本地市場上與中國文化和思維方式的結(jié)合。在中國，常常會發(fā)生這樣的情況，一家公司在與另一家公司打交道時認(rèn)為對方懂得國際規(guī)范，到頭來發(fā)現(xiàn)對方不懂。中國的商業(yè)規(guī)則還在建立的過程中，所以企業(yè)現(xiàn)在玩的多是無規(guī)則游戲。中國有許多民營企業(yè)家，他們善于無規(guī)則游戲，善于在混沌中抓住機(jī)會。但當(dāng)整個大環(huán)境從無序走向有序的時候，當(dāng)大家一定要向國際規(guī)范接軌的時候，很多擅長在無序環(huán)境中操作的人不適應(yīng)，而許多擅長在有序環(huán)境中操作的人在當(dāng)前無序的狀態(tài)中又很容易迷失自我。無序到有序是一個熵值從大到小的變化過程，在這一過程中會產(chǎn)生很多混沌�？缭竭@種混沌需要企業(yè)家的智慧。
環(huán)境的多變使傳統(tǒng)管理失效
對于高技術(shù)企業(yè)來說，環(huán)境的不確定性使企業(yè)面臨技術(shù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的壓力。而這種創(chuàng)新本身又增加了企業(yè)的不確定性。在互聯(lián)網(wǎng)公司里，你?t發(fā)現(xiàn)太多的不確定性，傳統(tǒng)的組織理論、組織行為學(xué)、傳統(tǒng)的管理在這里已經(jīng)失去了有效性。任何一家公司，當(dāng)大的市場環(huán)境發(fā)生變化，當(dāng)市場上出現(xiàn)了新的技術(shù)，當(dāng)需要進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，當(dāng)人力資源的條件發(fā)生變化時，都面臨著管理的創(chuàng)新。
全世界企業(yè)的結(jié)構(gòu)性調(diào)整越來越快。比如過去英特爾每10年調(diào)整一次，微軟每3年調(diào)整一次，可能現(xiàn)在這一頻率變?yōu)椋河⑻貭柮?年就要調(diào)整一次，微軟每2年就要調(diào)整一次。這種調(diào)整全部是傷筋動骨的，革命性的，因?yàn)槿绻贿@樣調(diào)整，它就無法創(chuàng)新，沒有創(chuàng)新它就失去了核心競爭力，失去了核心競爭力，就會像比爾·蓋茨一
樣走到負(fù)反饋。負(fù)反饋表現(xiàn)為公司股票下跌，合作伙伴離開，員工對公司失去信心，而且公司的核心價值受到損失。
今天，技術(shù)的迅猛發(fā)展和程度越來越高的全球一體化使得硅谷的軟件公司可以在中國招聘軟件編碼工程師在網(wǎng)上工作，通過這種方法可以降低成本。如果一家硅谷的軟件公司全部在硅谷招聘工程師，就會有成本和其他很多問題，從而導(dǎo)致公司失去核心競爭力。這些都是我們在過去的管理學(xué)中沒有見過的。傳統(tǒng)的管理學(xué)沒有依據(jù)整體的形勢變化、技術(shù)的發(fā)展和全球化的進(jìn)程來作出相應(yīng)的調(diào)整，更不能給我們指出我們現(xiàn)在面臨的是什么樣的管理問題。
張樹新舉了微軟的例子。最近微軟在進(jìn)行全面轉(zhuǎn)型，它推出的microsoft.net戰(zhàn)略已不再基于windows和它從前的所有產(chǎn)品，而是基于未來Internet的一種趨勢。這種趨勢驅(qū)使它要從一家以產(chǎn)品為導(dǎo)向的公司變成一家以提供平臺和服務(wù)為導(dǎo)向的公司，即由產(chǎn)品模式轉(zhuǎn)向服務(wù)模式。它原來賣軟件，軟件按產(chǎn)品定價，將來它可能不賣軟件，而是建立一個平臺，讓所有人都可以上去租軟件。而要想實(shí)現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)型，它內(nèi)部的組織架構(gòu)、人力資源結(jié)構(gòu)、管理模式和市場方法全都要變化。這將是一種質(zhì)變，這種質(zhì)變一旦完成，就是一次管理創(chuàng)新；如果沒有完成，就是一次失敗。張樹新相信在20世紀(jì)末和整個21世紀(jì)上半葉，所有和技術(shù)沾邊的企業(yè)幾乎每天都會面對創(chuàng)新的壓力。
學(xué)習(xí)是管理創(chuàng)新的不二法門
創(chuàng)新與學(xué)習(xí)密不可分。張樹新認(rèn)為學(xué)習(xí)對企業(yè)的重要性不容低估。今天，由于技術(shù)的變化、全球化的加速和信息的不斷對稱，任何一家企業(yè)所設(shè)計的核心競爭力可能都只有3到6個月的生命周期。企業(yè)必須快速地研究內(nèi)外環(huán)境發(fā)生的變化，快速地學(xué)習(xí)技術(shù)上的新進(jìn)展，快速地學(xué)習(xí)新的市場手段。這種學(xué)習(xí)是一種組織學(xué)習(xí)，而不是單體學(xué)習(xí)。“有一句話說：一群智商最高的人加在一起可能智商會全部抵消。學(xué)習(xí)型組織和團(tuán)隊的智商、團(tuán)隊整體的操作能力應(yīng)該是學(xué)習(xí)結(jié)果的一種體現(xiàn)�！睆垬湫伦隽艘粋�形象的比喻：企業(yè)就像一個有機(jī)體，而學(xué)習(xí)就是機(jī)體自身的代謝過程；這種代謝過程如果不健康，如果不是非常良性，如果不能快速吸收外部的營養(yǎng)然后消化變成自身的生命能力，那么其結(jié)果就是這個企業(yè)逐漸走向衰亡�！皬哪撤N程度上來講，組織型學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)型組織將是未來所有企業(yè)最關(guān)鍵的問題之一�！�
學(xué)習(xí)是領(lǐng)導(dǎo)的基本素質(zhì)
這種學(xué)習(xí)型的組織對領(lǐng)導(dǎo)提出了更高的要求，因?yàn)樗ㄋ┮谶@樣一個組織中起到領(lǐng)導(dǎo)者的作用。學(xué)習(xí)能力是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須具備的基本素質(zhì)。如果一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)自己不具備學(xué)習(xí)的能力，這對企業(yè)來說是非常危險的。學(xué)習(xí)能力中最重要的是對環(huán)境的洞察和敏感，這就好比一個人如果在氣溫已經(jīng)降到21℃的時候還穿著35℃時的衣服，那他肯定要生病。未來對一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的起碼要求是：能夠?qū)W習(xí)快速融合、組織團(tuán)隊，并且還要有許多方法把自己的學(xué)習(xí)能力轉(zhuǎn)化為組織的學(xué)習(xí)能力，使組織能夠快速、有效地進(jìn)行學(xué)習(xí)。
不想做大，互聯(lián)網(wǎng)就與你無關(guān)
大多數(shù)中國企業(yè)是傳統(tǒng)行業(yè)里的中小企業(yè)，它們面臨著互聯(lián)網(wǎng)時代的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。張樹新覺得，這與企業(yè)想不想做大有關(guān)�！叭绻惚旧聿⒉幌胱龃�，就不用去理會互聯(lián)網(wǎng)，因?yàn)樗x你的生死存亡還很遠(yuǎn)。對中小企業(yè)來說，互聯(lián)網(wǎng)不是雪中送炭，而是錦上添花。假如你想做大，想國際化，想獲得下一步的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)就是你在戰(zhàn)略上必須思考的問題�；ヂ�(lián)網(wǎng)不是戰(zhàn)術(shù)行為，而是戰(zhàn)略行為。很多企業(yè)想借助國際化的平臺，增大國際化的交往，借助信息手段提高生產(chǎn)、供應(yīng)的效率，使人員素質(zhì)得到提高。對于這些，互聯(lián)網(wǎng)都不失為一個進(jìn)入的平臺。企業(yè)甚至可以利用互聯(lián)網(wǎng)，借助資本杠桿對業(yè)務(wù)和資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組�！�
互聯(lián)網(wǎng)也是資本工具
張樹新經(jīng)常說的一句話是：互聯(lián)網(wǎng)并不完全是一個技術(shù)工具，它也是一個資本工具。由于國際資本市場對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)傾注了巨大的熱情，由于大量的人才聚集在這個行業(yè)，當(dāng)企業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)平臺進(jìn)行運(yùn)作的時候，可能獲得一種新的資本提升和人才提升�！澳憧赡苓�從事原來的行當(dāng)，但卻是在不同的層面上，站到了一個新的戰(zhàn)略高度�！�
也許有一天，雅虎會變成一家超市，但它是借助互聯(lián)網(wǎng)這一杠桿切入超市行當(dāng)?shù)摹＜偃缢怯靡环N原有的競爭規(guī)則去競爭的話，它永遠(yuǎn)打不過沃爾瑪。但是由于它借助了互聯(lián)網(wǎng)的平臺，以新技術(shù)的杠桿獲得了資本的支持，就使得它有大量的金錢去重塑和沃爾瑪其實(shí)一樣的事情。張樹新強(qiáng)調(diào)：“這是一個螺旋上升的過程，看上去還是超市，但它的某些管理機(jī)制已經(jīng)是圍繞互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)則來創(chuàng)建了。于是這個社會進(jìn)步了。但是這并不等于說，你借助互聯(lián)網(wǎng)杠桿和資本杠桿，就不需要物理的超市了。實(shí)際上這三者——互聯(lián)網(wǎng)、資本和物理資源是在融合�！�
毫無疑問，對于仍然依賴物理資源分配的中國企業(yè)來說，互聯(lián)網(wǎng)是對資源進(jìn)行分配、重組的有效手段。
網(wǎng)絡(luò)與傳統(tǒng)遲早會融合
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)歸根結(jié)底要實(shí)現(xiàn)與傳統(tǒng)資源的融合。張樹新認(rèn)為：“從理性上必須承認(rèn)，傳統(tǒng)資源結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)產(chǎn)生的新的價值模型是互聯(lián)網(wǎng)最好的一個出路�！弊铌P(guān)鍵的一點(diǎn)是要找到一種雙贏的商業(yè)模式，這種商業(yè)模式對傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說都會是一種促進(jìn)。實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)極為不易，因?yàn)閮煞N商業(yè)模式的融合是復(fù)雜的。
“我們聽說過很多用Internet對傳統(tǒng)資源進(jìn)行組合的故事，新潤訊就是這樣的故事。其實(shí)這種組合是非常艱苦的行動，因?yàn)槟阋蚱苽鹘y(tǒng)的很多東西，包括原有的利益平衡，原有的資源分配，原有的運(yùn)轉(zhuǎn)速度，原有的組織行為模式。如果你要把其中的一些價值通過Internet去重組，你要做的就不是一個表面化的重組，不是水泥加鼠標(biāo)，這種物理上的相加并不產(chǎn)生任何價值。我經(jīng)常說我是學(xué)化學(xué)的，重組最后產(chǎn)生的是化學(xué)變化。但這種化學(xué)變化一定是要改變原有的組織行為模式和原有的產(chǎn)權(quán)制度。舉例來說，當(dāng)新潤訊從母公司拆分出來，有新的投資者進(jìn)來，再請一些新的經(jīng)營管理人去運(yùn)行它的時候，雖然它的業(yè)務(wù)產(chǎn)生于它的母體，但不限于它的母體，于是就產(chǎn)生了很多很復(fù)雜的問題。例如，新的企業(yè)在第一天成立的時候，它的產(chǎn)權(quán)制度就是清楚的。
產(chǎn)權(quán)是融合最大的挑戰(zhàn)
產(chǎn)權(quán)制度不清楚，就不會有新的投資者進(jìn)來，也不會有非常能干的職業(yè)經(jīng)理人去運(yùn)營它。但它原有的機(jī)體由于歷史的原因只有以從前的方法才有可能拿到大量的資源，它的整個產(chǎn)權(quán)制度改革在進(jìn)行之中。這樣矛盾就產(chǎn)生了，比如原潤訊的人看到新潤訊的人就會說：你們又有股權(quán)又有期權(quán)，你們其實(shí)用的都是我們原來的資源，那憑什么我們就沒份兒？我想這是最直接的問題。于是大家在實(shí)際的操作和配合當(dāng)中是不是真的配合，都變成問題。所有的傳統(tǒng)企業(yè)拆分，我相信都是如此。這是個很大的挑戰(zhàn)。”
工業(yè)化管理與信息化管理的沖突
除了產(chǎn)權(quán)制度引起的沖突以外，利用了互聯(lián)網(wǎng)手段的企業(yè)，它的組織架構(gòu)和管理往往是扁平化的，而原有的企業(yè)往往有很多層次。傳統(tǒng)的
工業(yè)化管理和信息技術(shù)管理完全不一樣，于是一定會有管理模式的沖突。從母機(jī)體拆分出去的子機(jī)體同母體之間還會有千絲萬縷的聯(lián)系，但它們彼此是不同的，就像我們跟父母談話會有代溝。在兩者之間求得平衡就是成功。
再有，從資本價值來講。所有的資本市場看中的是新的東西，新東西本來可能是從舊東西的十分之一拆出來的，然后通過一種新的組合，這十分之一的價格可能就要大于原有的十分之十。于是新舊機(jī)體之間又怎么平衡？
最后，同樣是很關(guān)鍵的，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，或者說運(yùn)用了新技術(shù)的企業(yè)，由于它采用了新的技術(shù)手段、新的組織和管理模式，它的轉(zhuǎn)速和傳統(tǒng)企業(yè)是不一樣的。張樹新提到了互聯(lián)通公司：“我們可能一天并行處理非常多的事情，我今年一年做的事情放在一個傳統(tǒng)企業(yè)可能需要十年。一個Internet企業(yè)和一個傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)速咬合是完全不同的，因此會不斷地產(chǎn)生摩擦�！�
在這樣一個情景下，拆分和融合是極為痛苦的。這是所有投資人、企業(yè)家必須經(jīng)受的一個挑戰(zhàn)，即怎么能夠基于傳統(tǒng)，又不限于傳統(tǒng)，怎么能夠去融合資源，又不是簡單地做成資源的拼盤，而是把原有的資源通過新的技術(shù)變成新的生命體，并且在沖突的過程中與傳統(tǒng)保持平衡。
常常觀察到這樣的現(xiàn)象：傳統(tǒng)行業(yè)的人看IT行業(yè)的人，會覺得他們是飛在云端里，沒有落在實(shí)處；IT行業(yè)瘀t人看傳統(tǒng)行業(yè)的人，會覺得他們像蝸牛爬樹一樣奇慢無比。行外的人看IT人覺得他們以“精英”自居，不了解中國國情；IT人自己則認(rèn)為外界對他們存在誤解�？梢�，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)要實(shí)現(xiàn)融合，觀念的融合是一大挑戰(zhàn)。這不是單純轉(zhuǎn)變觀念的問題，而是一個互相融合、沖突和妥協(xié)的過程。
張樹新在新潤訊的實(shí)踐印證了她的觀點(diǎn)。1999年9月她從美國回來，當(dāng)時潤訊上市公司的董事局主席找到她，決定把潤訊的Internet業(yè)務(wù)拆出來，組成一個新的公司。主席從戰(zhàn)略上是想得很清楚的，他認(rèn)為新潤訊將是潤訊的未來，新潤訊的成長將會帶動老潤訊。張樹新的第一個角色是戰(zhàn)略顧問。她花了近2個月的時間做全面重組的報告。這個報告首頁上的第一句話是：此次重組基于但不限于潤訊的資源。第二句話是：潤訊的高級管理層清楚地知道此次重組將帶來的正面和負(fù)面影響。報告還有很多邏輯前提。她和潤訊管理層的所有人員開會，對他們說：“你們要認(rèn)可這些前提，我們才能往下講。”大家認(rèn)可了。但她講著講著依然出了問題，在枝杈上出現(xiàn)了無數(shù)問題。于是她說：“回來看看你們當(dāng)初認(rèn)可了什么。”這個過程大概每天都要發(fā)生�！暗钱�(dāng)你融合完了，當(dāng)你拆出來了，你就成功了。”
對于融合而言，思科的例子也許同樣有益。思科是一個靠兼并起家而又獲得成功的公司，它的兼并是圍繞自己的產(chǎn)業(yè)鏈來進(jìn)行的，根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要來決定收購生產(chǎn)哪一種產(chǎn)品的公司。它并不立足于自己搞研發(fā)，而是看市場上有適合自己戰(zhàn)略方向的產(chǎn)品就把它買下來，它是通過資本運(yùn)營來進(jìn)行兼并擴(kuò)張的。這種公司面臨的最大管理挑戰(zhàn)是怎么能夠融合。
大家都知道融合最失敗的例子是康柏兼并DEC，因?yàn)榭蛋貨]有辦法消化DEC。從資本關(guān)系上，兩家企業(yè)可以很迅速地融合，把報表做到一起也不是多么困難的事。但是，要完成從業(yè)務(wù)模型、內(nèi)部組織程序、內(nèi)部管理、企業(yè)文化等所有方面變成一體的過程需要一個很長的時間。像思科這樣的公司之所以能夠成功，是因?yàn)樗哂心芄芾砗盟娌⒐镜哪芰Α?/p>
在融合中帶動舊資源
張樹新相信：所謂新經(jīng)濟(jì)人、新技術(shù)手段、新資本杠桿的最大意義在于：在與傳統(tǒng)資源的融合中帶動整個經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。這種實(shí)踐本身是有價值的，雖然未必都成功。我們現(xiàn)在需要大量這樣的實(shí)踐�！皬暮暧^上來講，我們在十年、二十年以后，就會發(fā)現(xiàn)新經(jīng)濟(jì)帶動了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造，帶動了國力的上升�！�
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