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ERP為一汽—大眾增效益
一汽-大眾汽車有限公司正式成立于1991年，是由中國第一汽車集團公司和德國大眾汽車股份有限公司共同投資89億元人民幣組建的合資企業(yè)。近年來，該企業(yè)在中國汽車行業(yè)中一直 名列前茅，占有較大的市場份額。其名牌產(chǎn)品捷達轎車和奧迪轎車已成為中國年輕 汽車一族所追求的目標，并擁有越來越多的客戶。1997年一汽-大眾捷達轎車的產(chǎn)銷量與去年相比增長70%，在全國轎車行業(yè)中名列第三。一汽-大眾所取得的成功除了在 市場的開拓與投入、技術(shù)創(chuàng)新等有效舉措之外，另一重要的因素就是引入了現(xiàn)代化的計算機 管理模式和技術(shù)--企業(yè)資源計劃(ERP)。ERP的內(nèi)涵
ERP是Enterprise Resource Planning的英文縮寫，它是在傳統(tǒng)的制造資源計劃(MRP-Ⅱ，Manufacturing Resource Planning-Ⅱ)的基礎(chǔ)上擴展了管理范圍，給出 了新的結(jié)構(gòu)，把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)活動以及供應(yīng)商的制造資源組合在一起，體現(xiàn)了 完全按用戶需求制造的思想。它將制造業(yè)企業(yè)的制造流程看作是一個緊密連接的供應(yīng)鏈，其 中包括供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)和客戶等；將企業(yè)內(nèi)部劃分成幾個相互協(xié)同作業(yè)的支持 子系統(tǒng)，如財務(wù)、市場營銷、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、服務(wù)維護、工程技術(shù)等，還包括對競爭對手的監(jiān)視管理。ERP是一種面向企業(yè)供應(yīng)鏈的管理，可對供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)有效地進行管理，如訂單、采購、庫存、計劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運輸、分銷、服務(wù)與維護、財務(wù) 管理、人事管理、實驗室管理、項目管理、配方管理等。它可以將企業(yè)所有的制造場所、營銷系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)緊密結(jié)合在一起，實現(xiàn)全球范圍內(nèi)的多廠、多地點的跨國經(jīng)營運作。隨著 改革開放的不斷深化，我國的產(chǎn)品市場形勢發(fā)生了顯著的變化，計劃經(jīng)濟體制下的一套管理 模式已無法適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，企業(yè)正面臨著國內(nèi)外劇烈競爭的大市場，客戶對產(chǎn)品需求 越來越趨于多樣化，紛紛從單一的生產(chǎn)方式向混合型生產(chǎn)發(fā)展，小批量柔性生產(chǎn)勢在必行， 產(chǎn)品的生命周期日趨縮短，要求交貨期亦變得越來越短。在要求準時交貨的同時，客戶還要 求高技術(shù)、高質(zhì)量和低價格的產(chǎn)品。這些要求對傳統(tǒng)的管理方式提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。目前， 我國宏觀經(jīng)濟環(huán)境正日趨完善，企業(yè)的興衰存亡將主要取決于企業(yè)自身的競爭能力。因此， 革新企業(yè)管理制度和方法，采用新型的管理手段，已成為我國廣大企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。
ERP在一汽-大眾顯身手
一汽-大眾集團正是認識到了現(xiàn)代化管理的重要性和迫切性，為了提高自身的競爭 能力，求生存、求發(fā)展，在我國汽車整車行業(yè)中率先引進了SAP的R/3--一整套完整的ERP 系統(tǒng)來對企業(yè)進行管理，為企業(yè)管理方式的探索走出了一條新路子。由于汽車市場需求的變 化，要求制造商從小品種、大批量的生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥贩N、小批量生產(chǎn)方式，在一汽-大眾，僅捷達車的品種就有59種，批量小、生產(chǎn)批次多，如果不采用先進的信息管理系統(tǒng)，必 會導(dǎo)致庫存量大、生產(chǎn)效率低、生產(chǎn)成本高的情況。但采用了先進的ERP管理模式和管理工具后，企業(yè)從制度上規(guī)范了公司業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)，改善了企業(yè)的經(jīng)營決策功能，實現(xiàn)了采購訂貨及時、庫存量降低、生產(chǎn)計劃安排合理，均衡了生產(chǎn)，穩(wěn)定了質(zhì)量，跟蹤市場更加靈 敏，提高了企業(yè)的應(yīng)變能力和競爭能力，從而使企業(yè)在市場上獲得了更高的聲譽，整體運營 水平大大地提高。具體表現(xiàn)在以下方面： 采購管理--首先，在采購上根據(jù)主計劃和物料清單對庫存量進行查對 ，計算機快速計算出所缺物料的品種、數(shù)量和進貨時間，將采購進貨下達到各個廠。然后由采購人員從系統(tǒng)中查看各供應(yīng)商的歷史信息，根據(jù)其價格、供貨質(zhì)量、服務(wù)等指標來選擇 供應(yīng)商。這既能準確、高質(zhì)量地實現(xiàn)物料采購，又大大縮短了采購周期。 庫 存管理--采購的準確和及時，使庫存量大大地降低。以前，庫 存資金占用嚴重，僅國產(chǎn)化件資金占用量就高達1.2億，使用R/3系統(tǒng)后降低到4千萬左右，同時系統(tǒng)對庫存量的上限和下限有嚴格的控制，只要庫存量達到了上限，系統(tǒng)就會給出報警 信號，則物料無法再進入倉庫；而達到下限時，系統(tǒng)也會提醒采購人員立即補充庫存，起到 了自動提示和監(jiān)督的作用。在庫存盤點方面也節(jié)約了大量的人力和時間，以前每天最多可清 查四個倉庫，而采用計算機管理后，四個倉庫的盤點僅用10分鐘就可完成。
生產(chǎn)管理--在一汽-大眾集團的生產(chǎn)裝配線上生產(chǎn)計劃一旦形成，就立 即下達到各個生產(chǎn)部門，并分解到工位。同時，物料供應(yīng)部門也根據(jù)計劃要求準確及時地將 各種物料送往各個工位，每一種物料都有各自的條形碼作為標識，一旦某個工位的物料低于下限，就立即由計算機發(fā)出缺料通知，這樣可以邊干邊等，不至于發(fā)生停工待料的現(xiàn)象；而 供貨部門接到信號后，根據(jù)其條形碼信息可及時將物料送到所需工位。在生產(chǎn)和組裝過程中 ，每一道工序都由系統(tǒng)嚴格地進行監(jiān)控，如每個工位都進行了哪些工作、是否合格等信息都將準確無誤地存入計算機內(nèi)。
質(zhì)量控制--由于每道工序都記錄了工作質(zhì)量的合格與否，所以系統(tǒng) 如實地反映了產(chǎn)品和配套零件的質(zhì)量情況。當(dāng)整車下線時所有這些信息都被掃描存儲在計算機數(shù)據(jù)庫中。這樣，質(zhì)量管理信息的采集與處理、質(zhì)保的定期跟蹤都變得方便和容易，較 好地實現(xiàn)了全面質(zhì)量管理。 成本核算與控制--在ERP系統(tǒng)中，一汽-大眾的每個部門都是一個獨立 的成本中心，都有一個預(yù)算指標，實施嚴格準確的成本控制。在使用計算機管理系統(tǒng)以前由 于汽車的零部件繁多，每一個產(chǎn)品的成本都較難計算得很準確，現(xiàn)在利用R/3系統(tǒng)可對企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的每個環(huán)節(jié)的成本變化進行跟蹤，每個工序、每個環(huán)節(jié)，只要產(chǎn)生增值，就立即 動態(tài)地進行成本滾加，并可實現(xiàn)對產(chǎn)品的成本按月進行分析，加以控制。整個年度的經(jīng) 營計劃都非常好地控制在企業(yè)的經(jīng)營者手中。
財務(wù)管理--實現(xiàn)了財務(wù)電算化后，及時準確的成本跟蹤使成本核算實 現(xiàn)了自動化，財會部門的職能和工作重點也發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變。過去那些忙于記帳、核對、 做報表的人員現(xiàn)在的任務(wù)是隨時對成本進行比較和分析，真正起到了成本控制部門的作用。
由于將財務(wù)的分塊處理變?yōu)楣ぷ髁鞴芾�，有效地控制了資金流的流向，提高了財務(wù)工作效率 ，保證了財務(wù)數(shù)據(jù)的準確，加強了財務(wù)分析功能，大大縮短了財務(wù)處理業(yè)務(wù)量和財務(wù)結(jié)算周 期。以前，完成月報需要一周的時間，年報則更長；而現(xiàn)在標準的資產(chǎn)負債表，從產(chǎn)生到打 印出來僅僅
需要一分鐘的時間。同時，系統(tǒng)中多貨幣及外匯、匯率的管理也為企業(yè)的財務(wù)運 作提供了有效的工具，一汽-大眾每年要動用4～5億德國馬克的外匯，僅在匯率管理上就 為企業(yè)節(jié)約了大量的資金。
一汽-大眾自從1996年1月開始使用ERP系統(tǒng)，至今已超過兩年的時間。在這兩年多學(xué)習(xí)、 掌握和使用的過程中，企業(yè)上下已形成了一種新的管理思想和觀念，企業(yè)員工的素質(zhì)和 精神面貌有了很大的提高，也加強了他們的責(zé)任心和責(zé)任感，使企業(yè)更具凝聚力。同時將管 理人員從繁瑣的重復(fù)勞動中解脫出來，致力于更具創(chuàng)造性和實質(zhì)性的工作。
用戶評價
管理服務(wù)部中方高級經(jīng)理吳維--"現(xiàn)在，一汽-大眾在財務(wù)及相關(guān)管理 方面的狀況發(fā)生了很大的變化。財務(wù)人員不再用手工記帳，加強了財務(wù)的準確性、及時性； 應(yīng)收和應(yīng)付帳目明確清晰、一目了然，十分便于查詢；資金運作科學(xué)有序，減少了資金的積 壓；財務(wù)報表的運作十分規(guī)范，公司總體財務(wù)狀況得到了有效的控制。在資產(chǎn)管理方面，固 定 資產(chǎn)折舊費的計算十分準確，達到了與國際同步的水平。""從對管理軟件的選項論證到確定選用SAP的R/3系統(tǒng)，以及后來的安裝、調(diào)試和使用，我?guī)缀鯀⒓恿巳康倪^程。我感覺到，伴隨著這個過程的 完成，我自己也發(fā)生了很大的變化，感覺到自己更接近現(xiàn)代管理和現(xiàn)代技術(shù)手段，我想這就是SAP的 魅力所在。"
一汽-大眾總經(jīng)理陸林奎--"過去沒有計算機管理系統(tǒng)時，一個產(chǎn)品的成本都很難算得很準確，現(xiàn)在我們可以對多種產(chǎn)品的成本每月進行分析。我們每個單位都有一個成本中心，每年都有預(yù)算的指標，對他們進行控制�，F(xiàn)在，整個年度的經(jīng)營計劃都非常好 地控制在我們經(jīng)營者手里。""現(xiàn)在各個部門、各個業(yè)務(wù)員都通過計算機來非常有效地、有條不紊地進行合作，這樣就提高了我們的效率。我們的采購部門相當(dāng)于一汽本部四至 五個部門的職能，我們每一個部門都是單一的首長負責(zé)制，只有一個領(lǐng)導(dǎo)，所以這樣的機構(gòu) 非常精簡。""原來我們測算了一下一汽-大眾的年保本點可能要達到8萬輛，利用先進的管理技術(shù)詳細測算了我們汽車成本的構(gòu)成后，積極開發(fā)了一些贏利高的汽車產(chǎn)品，最后實際生 產(chǎn)3.5萬輛就可實現(xiàn)保本，所以我們?nèi)ツ甑纳a(chǎn)銷售超過了4.2萬輛，年底贏利了2個億 。
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