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ＥＲＰ＋ＸＭＬ：彭作義留給青啤的數(shù)碼遺產(chǎn)?
青啤華潤物流搏殺青啤的物流項(xiàng)目書中有這樣一段話極其引人注目：“物流是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的‘第三利潤源泉’。眾所周知，第一源是降低資源消耗；第二源是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；物流作為第三源，就是合理組織產(chǎn)銷環(huán)節(jié)，將必要的貨物，按必要的地點(diǎn)，讓每一個(gè)元素、環(huán)節(jié)都做到最好的理想組合自然可以創(chuàng)造出比以往多幾倍甚至幾十倍的利潤�！�
然而，“信息高速公路”并非青啤一家獨(dú)行。無獨(dú)有偶，記者前幾天遇見了曾是華潤啤酒物流項(xiàng)目策劃和執(zhí)行人之一的王（現(xiàn)已離職）。一談起物流，他頓時(shí)激情四射、感慨良多。他說，中國啤酒的爭霸戰(zhàn)并不僅僅限于在市場上的“廝殺”，物流的建設(shè)早已成為一場沒有硝煙的較量。也正是如此，去年華潤啤酒開始上馬供應(yīng)物流的項(xiàng)目，并向銷售物流方向發(fā)展。
其實(shí)，從分銷到物流一直是香港華潤集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)鏈形式，所以，作為華潤最大分銷業(yè)務(wù)之一的華潤啤酒肯定會(huì)有大的動(dòng)作在積極地籌劃。華潤物流的一位高層曾這樣委婉地表示：“在中國內(nèi)地市場上物色適合收購的物流相關(guān)業(yè)務(wù)的公司，特別是已經(jīng)有一定業(yè)務(wù)基礎(chǔ)、從事商品代理分銷業(yè)務(wù)的，我們將其買下，并結(jié)合我們現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，將其發(fā)展壯大。在此基礎(chǔ)上，向剛進(jìn)入中國市場、易接受物流服務(wù)概念的內(nèi)資及外資公司提供第三方物流服務(wù)�！�
如果事實(shí)確實(shí)如此的話，華潤啤酒可能也不會(huì)比青啤遜色多少�！�
啤酒業(yè)的爭霸戰(zhàn)從明中較量到暗中較勁，物流在其中起著“中流砥柱”的角色。
�。f三水）
□本報(bào)記者韋三水北京青島報(bào)道
盡管彭作義已經(jīng)離開青島已兩個(gè)月了，青啤仍然有著揮之不去的彭氏色彩。
彭的離去在中國產(chǎn)業(yè)界留下了一個(gè)巨大的懸念，青啤在幾年之內(nèi)吞下41家啤酒廠，這一中國產(chǎn)業(yè)史上最大的兼并案之一，會(huì)不會(huì)像一堆越堆越高的積木，有朝一日轟然倒塌？基于傳統(tǒng)的管理邊際，一個(gè)母公司有效掌控這么多子公司是不可想象的。青啤憑什么？
“其實(shí)彭總在的時(shí)候，已經(jīng)在為青啤構(gòu)想一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，這就是ERP加XML，也就是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部信息化流程再造和現(xiàn)代分銷物流再造。”現(xiàn)年45歲、主管青啤物流項(xiàng)目的老總張學(xué)舉開門見山。
難道這就是青啤并購海面下的有力的手段，是彭作義另一端鮮為人知的未竟事業(yè)？
渴望爬出營銷沼澤1996年，營銷成為青啤最大的短板。彭作義來到青啤的時(shí)候，市場已經(jīng)不是皇帝的女兒不愁嫁，好酒不怕巷子深的時(shí)代。青啤放下架子，從批條子的計(jì)劃調(diào)撥，到在全國建立代理經(jīng)銷商制。在鋪開市場后，問題隨即暴露了，各懷異心的代理商互相攻訐，市場沖貨嚴(yán)重，根本無法有效控制貨物的流向；同時(shí)，賒銷也導(dǎo)致了大量的呆壞賬，營銷之亂已經(jīng)擾亂全局。經(jīng)過長時(shí)間的權(quán)衡，青啤不想被代理商“牽著鼻子走”，決心建立起不再受制于人的直銷模式，在全國各地建立了直銷網(wǎng)絡(luò)，并從1998年起開始推行“新鮮度管理”。
“沒想到，更棘手的問題又接踵而至，”想起當(dāng)年的際遇，張學(xué)舉感慨良多，“首先是按照舊有的業(yè)務(wù)流程，產(chǎn)成品出廠后先進(jìn)周轉(zhuǎn)庫，再發(fā)至港、站，再到分公司倉庫，最后才再轉(zhuǎn)運(yùn)到消費(fèi)者。雖說啤酒保質(zhì)期長達(dá)半年到1年，但作為日常消費(fèi)品其口味卻發(fā)生了極大的變化。由于物流渠道不暢，不但增加了運(yùn)費(fèi)，加大了庫存，也占用了資金，提高了管理成本，而新鮮度管理自然也無法落到實(shí)處。另外一個(gè)問題是，各區(qū)域銷售分公司在開拓市場的同時(shí)還要管理運(yùn)輸和倉庫，往往顧此失彼�！�
當(dāng)時(shí)的青啤，剛剛被燕京奪去了老大的位置，境況很難讓人開懷�！�
“從那時(shí)起，青啤就發(fā)誓要在中國啤酒業(yè)率先建立起現(xiàn)代物流系統(tǒng)，發(fā)動(dòng)一場營銷新革命�！倍@一舉措幾乎與青啤的兼并戰(zhàn)略同時(shí)實(shí)施。
以新鮮度相逼但當(dāng)時(shí)的青啤對(duì)是否進(jìn)行物流項(xiàng)目產(chǎn)生激烈辯論。反對(duì)者認(rèn)為：這是一個(gè)在日常消費(fèi)品中沒人做過的事，太冒險(xiǎn)了。 彭作義卻在上馬企業(yè)ERP和現(xiàn)代物流上非�！邦B固”，與當(dāng)年勇于把青啤帶到市場經(jīng)濟(jì)中的表現(xiàn)如出一轍。彭說：“正是因?yàn)閯e人還沒有做，正是因?yàn)槠【谱鳛槿粘ＯM(fèi)品保持以最快最新鮮的速度送到客戶手中的重要性，也正是因?yàn)槲覀円呀?jīng)確立了低成本擴(kuò)張的戰(zhàn)略，我們青啤才要做物流！”
那時(shí)彭心目中的樣板是日本的朝日啤酒。早在1997年青啤管理人員赴日學(xué)習(xí)時(shí)，彭就領(lǐng)教到了朝日啤酒的現(xiàn)代物流管理。也是從那一刻起，彭才意識(shí)到國內(nèi)啤酒企業(yè)和自己的落后。彭決定“拜朝日為師”，于1998年再派人員學(xué)習(xí)，重新搭建物流網(wǎng)。
限產(chǎn)壓庫是青啤邁出的第一步。當(dāng)時(shí)青啤的產(chǎn)銷量不到30萬噸，而庫存就達(dá)到3萬之多，青啤決定把第一刀砍向倉儲(chǔ)的存量，規(guī)定了上限和下限，上限為1．2萬噸，低于下限發(fā)出要貨指令，高于上限不再安排生產(chǎn)。這樣，使倉儲(chǔ)成為生產(chǎn)調(diào)度的“平衡器”，從根本上改變了淡季庫存積壓，旺季市場斷檔的尷尬局面，滿足了市場對(duì)新鮮度的需求。而目前青島廠的產(chǎn)銷量已經(jīng)達(dá)到40多萬噸，而庫存始終保持在1萬噸左右。
與此同時(shí)，青啤重新設(shè)計(jì)高效的物流流程，減少重復(fù)裝卸，節(jié)省中轉(zhuǎn)庫環(huán)節(jié)的儲(chǔ)運(yùn)成本，設(shè)計(jì)現(xiàn)代自動(dòng)化倉庫，降低破損率和短缺發(fā)生率。突出了如溫州、臺(tái)州、廣州等幾條重點(diǎn)路線，根據(jù)客戶的訂單，產(chǎn)品從生產(chǎn)廠通過港、站直接發(fā)送客戶。僅此一項(xiàng)，每箱的成本就下降了0．5元。
這樣，到1999年底，青啤的新鮮度管理已經(jīng)不再是一個(gè)夢想。青島啤酒消費(fèi)者可以喝上當(dāng)天酒，山東消費(fèi)者和省外重點(diǎn)城市可以喝上當(dāng)周酒。產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)速度加快，庫存下降使資金占用下降了3500多萬元。同時(shí)，倉儲(chǔ)面積降低，倉儲(chǔ)費(fèi)用下降187萬元，市內(nèi)周轉(zhuǎn)運(yùn)輸費(fèi)降低了189萬元。
1999年，青啤再次登上業(yè)內(nèi)榜首。青啤初次嘗到了物流的甜頭。
插上數(shù)碼翅膀僅僅新鮮度并不能讓彭作義滿足，他又瞄上了一個(gè)更新鮮的東西。他不僅要更快地把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中，而且他要清楚地將流程中的每一點(diǎn)損耗和差錯(cuò)降到最低。1999年，作為青島兩個(gè)知名行業(yè)的最優(yōu)秀企業(yè)家，彭幾乎同時(shí)與海爾的張瑞敏講到四個(gè)概念：信息流、資金流、物流，三流合一。
這是彭的第二個(gè)夢想。青啤決定從信息化單刀直入，與世界上知名的企業(yè)理財(cái)應(yīng)用軟件提供商ORACAL合作，正式引入ERP系統(tǒng)，以現(xiàn)代技術(shù)工具為綱，針對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀，全面對(duì)青啤的業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造。2000年，青啤與快步易捷合作再造以XML信息技術(shù)為手段的現(xiàn)代物流。迄今快步人緬懷彭時(shí)說：中國的行業(yè)老大真不是白給的。
發(fā)貨方式悄然改變。以前發(fā)貨先開票、后發(fā)貨，其弊端在于，在貨物正式實(shí)現(xiàn)銷售之前，財(cái)務(wù)就已經(jīng)開出了發(fā)票確認(rèn)銷售，并交納稅款。一旦發(fā)生貨物未及時(shí)運(yùn)出或客戶退貨，各種問題就會(huì)出現(xiàn)。而最重要的是賬實(shí)始終無法相符。有一個(gè)例子很說明問題：在正式起用ORACAL系統(tǒng)之前，賬面的庫存經(jīng)常是負(fù)數(shù)，根本無法實(shí)現(xiàn)對(duì)庫存的動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)控制。
借助現(xiàn)代ERP和XML的信息系統(tǒng)，青啤籌建了銷售公司信息技術(shù)中心，初步掌握供應(yīng)鏈中流動(dòng)著的即時(shí)信息。信息中
心控制將物流、信息流與資金流全面統(tǒng)一在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的智能化管理之下，建立起各分公司與總公司之間的快速信息通道，及時(shí)掌握各地最新的市場庫存、貨物與資金流動(dòng)的情況，為制定市場策略提供精確的依據(jù)。目前，青啤已經(jīng)開通青島本地和濰坊的市場。
具體流程隨之脫胎，青啤改用一式五聯(lián)的提貨單發(fā)貨，原有的發(fā)貨單據(jù)廢止，提貨單兩日內(nèi)有效，只有在倉庫確認(rèn)發(fā)貨后，財(cái)務(wù)才會(huì)開發(fā)票確認(rèn)收款。這樣，信息系統(tǒng)內(nèi)的庫存數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)始終是一致的。倉儲(chǔ)管理亦隨之自動(dòng)化。青啤銷售公司組建了倉儲(chǔ)調(diào)度中心，再次重新優(yōu)化倉儲(chǔ)活動(dòng)，對(duì)產(chǎn)品的倉儲(chǔ)、轉(zhuǎn)庫實(shí)行統(tǒng)一管理和控制，由提供單一的倉儲(chǔ)服務(wù)到對(duì)產(chǎn)成品的市場區(qū)域劃分、流通時(shí)間等全面的調(diào)整、平衡和控制。
隨著物流與資金流的剝離，信息流可以即時(shí)監(jiān)控物流，物流開始獨(dú)立。青啤將自有的運(yùn)輸公司車隊(duì)改造為能夠獨(dú)立生存的現(xiàn)代物流企業(yè)，并注冊成立了具有獨(dú)立法人資格的物流有限公司。成為提供運(yùn)輸服務(wù)的“賣方”。
青啤目前的物流只是處于在山東青島與濰坊市場搞出一個(gè)“樣板模式”的階段，然后根據(jù)各地的不同情況給予“克隆”。但問題是，青啤的各大事業(yè)部實(shí)力不同，所并購的企業(yè)一部分還處在內(nèi)部體制的理順之中。所以，張學(xué)舉說：“要想做到各營銷子系統(tǒng)與總部的協(xié)調(diào)一致并不容易，還需要摸索�！�
神經(jīng)繼續(xù)延伸四方？
彭作義沒有留下一句話就結(jié)束了他傳奇企業(yè)英雄的一生，當(dāng)很多人懷疑其購并之瘋狂的時(shí)候，又有多少人知道彭作義的未酬壯志———他的完整構(gòu)想是什么，他下一步要做什么？
后人只能猜測他的下一步棋。如果按照海面下的潛在邏輯，其下一步棋應(yīng)該是將ERP延伸到子公司中，從而在真正意義上掌控子企業(yè)的經(jīng)營狀況；接下來的應(yīng)該是利用ERP和XML技術(shù)建立分公司的分銷網(wǎng)絡(luò)，并將這些子網(wǎng)與青啤本地廠銜接起來，從而以最快的速度將產(chǎn)品青島啤酒分銷到全國市場�；蛟S青啤人正是這么理解的，張學(xué)舉說：“隨著下一步計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)在全國銷售網(wǎng)絡(luò)的搭建成功，物流功能的整合將從業(yè)務(wù)整合轉(zhuǎn)向信息整合�！睋�(jù)悉，青啤已決心繼續(xù)建設(shè)自己的電子商務(wù)平臺(tái)和信息平臺(tái)，加強(qiáng)子公司與總部的資源共享。
顯而易見，這并不容易。即使以金志國為首的青啤新經(jīng)營層能夠把握彭心中未竟的事業(yè)，那么另外一個(gè)疑問將會(huì)出現(xiàn)，他們有足夠的操控能力，有足夠的權(quán)威消除諸侯割據(jù)的局面嗎？
一個(gè)初具雛形的數(shù)碼青啤能夠成長為數(shù)碼帝國嗎？
青啤新任總經(jīng)理金志國能把握彭作義心中未竟的事業(yè)嗎？
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