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ERP系統(tǒng)——提高企業(yè)競爭力的利器
一、沃爾瑪?shù)腅RP系統(tǒng)是協(xié)助管理的降低成本的利器
商品的超低價格是世界零售業(yè)巨頭——沃爾瑪公司在全球市場上所向披靡的重要法寶，也是企業(yè)的核心競爭力，而公司的山姆．沃爾頓在總結(jié)沃爾瑪?shù)膭?chuàng)業(yè)經(jīng)驗中指出“電腦是協(xié)助管理和降低成本的利器，今天已經(jīng)被證實。如果不借助自動化的電腦管理系統(tǒng)，就不可能建立起沃爾瑪這樣大型的零售企業(yè)。我們的配銷系統(tǒng)是同行所欽羨的，我們商店的店員在電腦上訂貨，平均只要兩天就可以補到貨，而對手可能在5天以上。省下的時間和彈性做法十分可觀，先是成本的節(jié)省就收回了投資。我們把貨品運到商場的運輸成本低于貨品總成本的3％，而競爭對手的運輸成本大約是4．5％到5％。這道算術(shù)題很簡單，如果零售價相同，我們就比對手多賺2．5％的利潤�！�
沃爾瑪公司在60年代發(fā)展初期也與我國現(xiàn)在多數(shù)零售企業(yè)一樣，沒有自動補貨系統(tǒng)、沒有商品掃描收銀系統(tǒng)、沒有任何計算機(jī)，那時所有的系統(tǒng)僅僅是一些分類賬和鋼筆鉛筆，而且管理層每隔幾天去遠(yuǎn)郊的分店巡查也難以了解商場的動態(tài)庫存量和實際銷售量。為了擴(kuò)大規(guī)模、保證信譽、減少環(huán)節(jié)、杜絕回扣、一手交錢一手交貨，沃爾瑪公司在70年代開始投資分銷系統(tǒng)和庫存系統(tǒng)的電腦化管理。80年代，沃爾瑪花了2400萬美元建造了第一顆人造衛(wèi)星，以后10多年共花了7億美元來建立電腦和衛(wèi)星系統(tǒng)。到90年代中期，沃爾瑪公司在美國建立了30個美國分銷中心和12個國際分銷中心，每間商場的80000種商品中65％都由分銷中心配送。在我國深圳的沃爾瑪分店，80％以上的商品都是從中國供貨商采購。在衛(wèi)星通訊室里，技術(shù)人員坐在熒光屏前可用電話跟任何一家商場聯(lián)系，花一分鐘就可以了解當(dāng)天的營業(yè)情況，而且可以查詢保存時間可達(dá)65周的銷售信息，準(zhǔn)確知道去年每周、每月買進(jìn)多少、賣出多少，并了解任何地區(qū)、任何區(qū)域的任何一家商場的銷售情況。在配送中心有13．7公里長的激光引導(dǎo)帶運入和運出商品，激光器自動讀出貨箱上的條形碼，電腦系統(tǒng)負(fù)責(zé)追蹤每箱商品的位置和移動情況，600到800名員工24小時工作可以完成20萬箱的日配送量。所有這些說明沃爾瑪充分利用計算機(jī)技術(shù)獲得降低成本、提高企業(yè)競爭力。
加入WTO后，我國企業(yè)與跨國公司的競爭力取決于企業(yè)從計劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)所積累的營銷適應(yīng)能力、企業(yè)從單件小批量生產(chǎn)向大規(guī)�？蛻艋ㄖ粕a(chǎn)的物流消化能力以及企業(yè)駕御眾多環(huán)節(jié)的資金流的能力，這些能力的高低表現(xiàn)在企業(yè)的市場化機(jī)制成熟度、客戶滿意度的提升，而最終會體現(xiàn)在企業(yè)產(chǎn)品成本和管理成本的高低上。從上面沃爾瑪公司利用電腦系統(tǒng)降低成本的案例中可以看出，沃爾瑪公司40年的電腦化建設(shè)是沿著MRPⅡ／ERP系統(tǒng)的主線來開展的，再次驗證了MRPⅡ／ERP系統(tǒng)是降低企業(yè)成本的利器。當(dāng)前，我國企業(yè)實施ERP系統(tǒng)能夠降低成本，而且降低幅度之大是驚人的。下面進(jìn)一步分析ERP系統(tǒng)為什么能夠降低企業(yè)成本，以許繼集團(tuán)昌南設(shè)備有限公司、聯(lián)想集團(tuán)、黑龍江龍滌集團(tuán)、黑龍江斯達(dá)造紙有限公司等企業(yè)的實例說明ERP降低成本的威力，促進(jìn)我國企業(yè)實施ERP系統(tǒng)，提高企業(yè)競爭力。
二、ERP系統(tǒng)使企業(yè)資源管理從位空間向流空間轉(zhuǎn)化，提高了企業(yè)資源利用和開發(fā)的深度和廣度
國際著名的管理軟件評估結(jié)構(gòu)Garther Group在90年代初期給ERP系統(tǒng)下了一個原始定義，認(rèn)為ERP系統(tǒng)(Enterprise Resource Planning)是一個根據(jù)客戶訂單對企業(yè)范圍內(nèi)的資源進(jìn)行規(guī)劃和財務(wù)核算的信息系統(tǒng)，并且指出ERP系統(tǒng)不同于傳統(tǒng)的制造資源計劃系統(tǒng) MRPⅡ(Manufacturing Resource Planning)，而且采用了先進(jìn)的信息技術(shù)。這是因為ERP系統(tǒng)跨越了物料、加工工作地、設(shè)備、勞動力等制造資源的范圍，從企業(yè)內(nèi)部延伸出去，覆蓋了供應(yīng)商的資源、客戶資源、企業(yè)多個工廠之間的制造資源、多個分銷地點的銷售資源、企業(yè)人力資源、管理會計資源、設(shè)備維修資源等管理資源。此外，ERP系統(tǒng)支持離散型、流程型等混合制造環(huán)境，應(yīng)用范圍從制造業(yè)擴(kuò)散到了零售服務(wù)業(yè)、銀行業(yè)、電信業(yè)、政府機(jī)關(guān)和學(xué)校等事業(yè)部門。最后，ERP系統(tǒng)通過融合數(shù)據(jù)庫技術(shù)、圖形用戶界面、第四代查詢語言、客戶服務(wù)器結(jié)構(gòu)、計算機(jī)輔助開發(fā)工具、可移植的開放系統(tǒng)等對企業(yè)資源進(jìn)行了有效的集成，充分發(fā)揮了信息技術(shù)的生產(chǎn)率倍增器功效。因此，簡單地說，ERP系統(tǒng)是企業(yè)資源和計算機(jī)資源的集成化系統(tǒng)，企業(yè)實施ERP系統(tǒng)是一項管理創(chuàng)新工程。
我國企業(yè)實施ERP系統(tǒng)過程中可以充分利用信息技術(shù)使得企業(yè)之間、企業(yè)各個部門之間、企業(yè)與消費者和供應(yīng)商之間的信息交換“墻壁”得以拆除，可以實現(xiàn)信息的同步處理和快速傳遞，因此，使得傳統(tǒng)的以某物、某地、某時、某人為主的“位空間”管理向物流、資金流、信息流為主的“流空間”管理轉(zhuǎn)化，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各個部門之間零距離溝通、企業(yè)與消費者間的零距離銷售、企業(yè)與供應(yīng)商之間零距離采購和零資本運作。因此，實施ERP系統(tǒng)對提高企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平、實現(xiàn)從位空間管理向流空間管理的轉(zhuǎn)化提供了突破口，對于增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險能力、提高市場應(yīng)變能力、提高企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力提供了有效手段。而這些最終反應(yīng)在加速企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度、降低企業(yè)的成本。
例如，許繼集團(tuán)1998年開始實施ERP系統(tǒng)，中間受到了波折。2000年企業(yè)選擇下屬子公司昌南通訊設(shè)備有限公司進(jìn)行ERP實施試點，經(jīng)過努力，昌南公司的ERP系統(tǒng)在物流上取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益。主要是因為昌南公司2001年銷售收入達(dá)到了7000萬元，比2000年銷售收入4500萬元增長了55％，而企業(yè)的庫存和采購資金占用卻從2000年的高峰450萬元降低到了200萬元。ERP在昌南公司一年多的實施使得企業(yè)的物料全部進(jìn)入了ERP系統(tǒng)，通過ERP系統(tǒng)摸清了物料、產(chǎn)品參數(shù)、供應(yīng)商等家底，從原來的按小批次生產(chǎn)、一天發(fā)一次料轉(zhuǎn)為了絕大多數(shù)訂單按單生產(chǎn)、倉庫每天發(fā)4次料，加大采購頻率、加大發(fā)料頻率、調(diào)低安全庫存、每天進(jìn)行動態(tài)進(jìn)出庫記錄、實時盤點等使得昌南公司的庫存降低、加速了資金的流轉(zhuǎn)速度。據(jù)采購部王愛琴介紹，企業(yè)降低采購資金還有余地，因為還可以調(diào)低某些產(chǎn)品的安全庫存。過去昌南公司難以接受ERP系統(tǒng)，而現(xiàn)在對ERP系統(tǒng)的態(tài)度發(fā)生了根本性的改變，對于甩掉庫存臺賬、盤點準(zhǔn)確率達(dá)到98％以上感到驚喜，而且認(rèn)為這些是依靠手工做不到的。
三、ERP系統(tǒng)依據(jù)訂單準(zhǔn)確核算成本。提高了企業(yè)對市場的反映速度
傳統(tǒng)企業(yè)的成本核算體系是不準(zhǔn)確的，這是因為通常把原料、工資、廠房、設(shè)備折舊費和維修費、租金、利息、工程服務(wù)費、廣告費以及其他費用支出在生產(chǎn)的全部產(chǎn)品上分?jǐn)�，沒有具體按照單個產(chǎn)品具體消
耗的資源量來計算。雖然最后成本總量是一致的，也能夠為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供制造某種產(chǎn)品所需的成本，但是在實際生產(chǎn)過程中所發(fā)生的費用往往是背離了真實成本，而且與原來貌似精確的預(yù)算成本也有差距，使得應(yīng)該改進(jìn)的產(chǎn)品成本環(huán)節(jié)被埋沒。因此，傳統(tǒng)的成本核算體系由于計算方法簡單、產(chǎn)品成本不準(zhǔn)確導(dǎo)致定價缺乏靈活性，使得企業(yè)在與競爭對手的較量中往往屢遭挫敗而不知原因何在。例如，上面沃爾瑪公司的成本比競爭對手低了3％，如果沒有準(zhǔn)確計算每箱產(chǎn)品的位置、運輸方式、供應(yīng)商的供貨價格是難以尋求到降低成本的空間的。也就是說，沒有精細(xì)化的管理就難以實現(xiàn)科學(xué)的管理，也就難以找到成本的分布，難以找到競爭對手的強(qiáng)弱點和自己對應(yīng)的強(qiáng)弱項。
又如，90年代中期聯(lián)想集團(tuán)生產(chǎn)電腦時采用的是大計劃、大采購、大推銷的企業(yè)推動模式。企業(yè)年初做計劃決定賣幾萬臺電腦，采購部門就根據(jù)計劃把原材料買回來，生產(chǎn)部門按照計劃逐月生產(chǎn)，企劃部門決定銷售價格，最后可能銷售部門完全賣不出去。這種管理模式使得聯(lián)想的年庫存周轉(zhuǎn)率只有1．7次，欠款的回收期達(dá)到幾個月，非材料成本的費用高達(dá)20％以上，積壓損失高達(dá)5％。因此，聯(lián)想集團(tuán)電腦產(chǎn)品的毛利率必須達(dá)到25％以上才能贏利，而當(dāng)時國際廠商們的毛利率也只有25％左右，但是國際廠商們的材料成本要比聯(lián)想低得多、資金周轉(zhuǎn)也快得多。再如，聯(lián)想集團(tuán)在1998年全年財務(wù)結(jié)算時發(fā)現(xiàn)少計入2700萬元的輔料成本，主要原因是這部分輔料成本計入到了在線存貨，而沒有計入到當(dāng)期的各個產(chǎn)成品上去。由于業(yè)務(wù)繁忙企業(yè)生產(chǎn)線不能停線盤點，不斷積累的輔料庫存在年終才發(fā)現(xiàn)，這2700萬元的輔料庫存不得不沖減當(dāng)季利潤，差點造成當(dāng)季的虧損。
由于我國企業(yè)的物料一般在3000種以上，每天核算庫存的進(jìn)出價值人工是不可能做到的，更不要說把這些庫存分批次、按照訂單計入材料成本中，因此，多數(shù)企業(yè)采用傳統(tǒng)的移動平均價法來核算庫存價值，這樣可以使得企業(yè)的財務(wù)核算簡單，而且做出的財務(wù)報表也會好看，但是企業(yè)到最后就會像抱著個“定時炸彈”一樣面臨成本分?jǐn)偛粶?zhǔn)確、成本收不回、看似某個產(chǎn)品掙錢卻因為分?jǐn)偝杀静缓侠韺嶋H上虧本的局面。成本管理要求快而準(zhǔn)，而我國企業(yè)成本管理與產(chǎn)供銷環(huán)節(jié)脫節(jié)，作業(yè)信息在各自部門內(nèi)自成循環(huán)后再按照“月度批處理”記錄到財務(wù)賬上，只能是事后記賬。而ERP系統(tǒng)，改變成本核算方式，依據(jù)訂單合理分?jǐn)偛牧铣杀�、折舊和管理費是我國企業(yè)財務(wù)管理的迫切任務(wù)，這主要是我國企業(yè)已經(jīng)從賣方市場走向了買方市場，從按照庫存生產(chǎn)轉(zhuǎn)為了面向訂單生產(chǎn)，以前按照月度來平均分?jǐn)偝杀�、核算庫存的方法已�?jīng)不適應(yīng)市場競爭環(huán)境，必須依照單個訂單來核算材料、費用和工資。而ERP系統(tǒng)依照訂單為基準(zhǔn)的財務(wù)系統(tǒng)，能夠細(xì)致地核算每樣商品的各個環(huán)節(jié)的料工費，因此能夠算清成本。
“沒有信息化就沒有市場化”。認(rèn)識到傳統(tǒng)財務(wù)管理控制的松散和漏洞后，聯(lián)想集團(tuán)下決心上ERP，堅定不移地實施了企業(yè)信息化。實施ERP系統(tǒng)后，聯(lián)想把用戶拉的管理模式進(jìn)行了固化，即市場能賣多少就用ERP處理多少客戶定單、就生產(chǎn)多少和采購多少，由生產(chǎn)適應(yīng)市場，由生產(chǎn)線的柔性和供應(yīng)商的彈性來適應(yīng)企業(yè)的市場波動。ERP系統(tǒng)的實施使得企業(yè)能夠準(zhǔn)確掌握前端的信息，既快速供貨又不生產(chǎn)積壓，取得了降低成本的顯著效果。例如，聯(lián)想集團(tuán)全球有44個獨立核算單位，每個月有2萬個訂單、20多億元營業(yè)額、4000多筆采購、 4000多筆費用，以前財務(wù)部70多人加班加點做核算，30天才能出來一份并不十分準(zhǔn)確的財務(wù)報表。而采用ERP系統(tǒng)后同樣大的業(yè)務(wù)量、44個核算單位的月報表在月末結(jié)賬后只要半天時間就出來，整個集團(tuán)15個獨立核算的事業(yè)部、179個利潤中心、32個職能部門、1400多個成本中心的統(tǒng)計合并報表在月末結(jié)算后的第5天就可以出來。這些不靠ERP系統(tǒng)物流、資金流、信息流同時平行流動的管理模式是不可能實現(xiàn)的，也是難以想象的。近兩年來，聯(lián)想集團(tuán)實施ERP和其他信息化項目，達(dá)到了2000年降低成本近6億元的效果。例如，聯(lián)想集團(tuán)2000年庫存周轉(zhuǎn)為20天，而1995年庫存周轉(zhuǎn)為72天，以2000年庫存資金平均余額9．63億元計算，相當(dāng)于降低資金成本1．26億元。此外，按照2000年收入200億元計算，產(chǎn)品積壓損失由1995年的2％降低到0．19％，估算節(jié)省成本3．62億元；應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)由1995年的28天降低為2000年的14天，相當(dāng)于降低成本4700萬元；應(yīng)收款壞賬占總收入比例由1995年的0．3％降低到2000年的0．05％，相當(dāng)于降低成本5000萬元；辦公自動化使得差旅費、辦公用品費用降低10％左右。這些成本的降低是企業(yè)利用ERP系統(tǒng)采用訂單生產(chǎn)加安全庫存快速供貨、按照生產(chǎn)單元多批次、小批量柔性生產(chǎn)的結(jié)果，從而保證了企業(yè)對市場的快速反應(yīng)，提高了企業(yè)的競爭能力。據(jù)介紹，2000年聯(lián)想集團(tuán)利潤8億多元中4億多元是靠實施ERP降低成本帶來的。從聯(lián)想集團(tuán)的案例中再次驗證了ERP系統(tǒng)是降低企業(yè)成本的利器。
四、嚴(yán)格的預(yù)算管理和量本利分析堵塞了資金漏洞，框定成本預(yù)算達(dá)到降低成本的目的
由于國產(chǎn)ERP軟件在管理會計上的功能不是很充足，而國外ERP軟件又很昂貴，使得我國絕大多數(shù)企業(yè)沒有實施管理會計為核心的責(zé)任會計，因此管理會計的適時、及時處理是傳統(tǒng)手工管理會計所追求的，但是卻可求不可及的，尤其是企業(yè)規(guī)模越大、跨地域經(jīng)營的集團(tuán)公司越難做到管理會計信息的及時處理，難以動態(tài)計量企業(yè)的量本利情況。雖然前幾年我國大力普及了會計電算化，使得我國多數(shù)企業(yè)的賬務(wù)系統(tǒng)能夠及時處理會計憑證，但是僅僅會計電算化還只是把財務(wù)管理的手工賬甩掉，而對內(nèi)部管理會計的職能還難以自動實現(xiàn)，這使得實行了會計電算化的企業(yè)需要對數(shù)據(jù)進(jìn)行二次加工，主要是從財務(wù)系統(tǒng)中抽取已有的數(shù)據(jù)利用EXCEL表格形成企業(yè)需要的內(nèi)部管理會計報表。例如，我國企業(yè)多數(shù)缺乏計算機(jī)化的預(yù)算管理和管理會計，難以對整個企業(yè)的每個資金環(huán)節(jié)進(jìn)行事前預(yù)算、事中控制和事后考核。多數(shù)企業(yè)不但物流系統(tǒng)沒有統(tǒng)一編碼，而且在資金流系統(tǒng)也是沒有統(tǒng)一編碼。物料沒有統(tǒng)一編碼、統(tǒng)一成本核算途徑造成一名多物和一物多名，財務(wù)系統(tǒng)中賬目沒有統(tǒng)一編目、沒有統(tǒng)一設(shè)置核算項目的后果也是一賬多物、一物多賬，使得集團(tuán)公司和下屬自公司中集團(tuán)公司不能直接查看下屬公司的賬目，不能直接通過計算機(jī)匯總下屬公司的財務(wù)報表。賬務(wù)和報表不能同步處理使得資金堵塞、漏洞不明。
而國外ERP系統(tǒng)中同時支持財務(wù)管理和管理會計功能，實施ERP系統(tǒng)中的管理會計功能，能把管理會計的責(zé)任中心會計、利潤中心會計、獲利分析等全面利用，而且只需要一次性輸入原始數(shù)據(jù)就可以進(jìn)行多重賬務(wù)處理，通過框定成本預(yù)算來降低成本。也就是說，當(dāng)我們輸入一個原始的采購憑證時，發(fā)生的應(yīng)付款一方面進(jìn)入財務(wù)明細(xì)賬、總賬形成財務(wù)報表為企業(yè)提供財務(wù)信息，另外一方面則通過管理會計中的責(zé)任中心會計、利潤中心會計形成企業(yè)的成本，
通過與原有各個責(zé)任中心的采購預(yù)算金額、責(zé)任人的權(quán)限比較來分析采購是否超過預(yù)算、差異是多少、原因是什么來達(dá)到控制成本、降低成本目的。
例如，黑龍江龍滌集團(tuán)有限公司1999年8月投資600萬元實施了ERP系統(tǒng)，利用ERP系統(tǒng)同時支持傳統(tǒng)財務(wù)管理的賬務(wù)處理和現(xiàn)代管理會計的量本利分析，原始數(shù)據(jù)輸一次就可以從供銷渠道、生產(chǎn)中心、責(zé)任人、賬務(wù)核算科目、資產(chǎn)負(fù)債表等多個角度進(jìn)行分析，大大減少了人工干預(yù)的環(huán)節(jié)、也避免了數(shù)據(jù)的曲改。實施ERP系統(tǒng)后，企業(yè)采購、領(lǐng)料、產(chǎn)成品等物流的每一個動作、資金的每一筆活動均都與對應(yīng)的核算單位如部、室、科、生產(chǎn)廠、生產(chǎn)線和產(chǎn)品一一對應(yīng)，誰發(fā)生的領(lǐng)料、誰發(fā)生的費用就通過ERP系統(tǒng)自動進(jìn)入誰的成本。因此，管理部門可以按責(zé)任中心實行嚴(yán)格的預(yù)算管理，企業(yè)的生產(chǎn)部門可以將成本目標(biāo)分解為產(chǎn)量、質(zhì)量、單耗和可變費用四大指標(biāo)，成本監(jiān)控中心可以按預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行適時的對比分析，整個核算過程中超過預(yù)算目標(biāo)的部分ERP系統(tǒng)能夠自動報警。最后，由于成本核算手段進(jìn)步，企業(yè)的成本計算精確到周，以周成本為基準(zhǔn)來制定企業(yè)的成本目標(biāo)、費用目標(biāo)，并且進(jìn)行責(zé)任人的量本利考核。目標(biāo)與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制掛鉤使得成本費用不斷降低，采用ERP系統(tǒng)后，黑龍江龍滌集團(tuán)有限公司2000年成本費用明顯下降，其中生產(chǎn)成本同比下降570萬元，采購成本同比下降2320萬元，管理費用和銷售費用同比下降390萬元。相對ERP的投入600萬元而言，投資早已收回。又如黑龍江斯達(dá)造紙有限公司采用旬成本電算化控制采購、質(zhì)量檢驗、銷售，使得產(chǎn)品銷售率、貨款回款率由1996年的85％提高到2000年和2001年的100％，旬成本核算促進(jìn)了資金在流空間的周轉(zhuǎn)速度，減少了采購的暗箱操作和內(nèi)部的“跑冒滴漏”，產(chǎn)供銷的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的正成本差異得到鞏固、負(fù)差異得到減少，實現(xiàn)企業(yè)的精細(xì)化管理。
總之，ERP系統(tǒng)積聚了西方近40年的企業(yè)管理精華，是降低企業(yè)成本的利器。從上面的例子中可以看出，加入 WTO后，實施ERP系統(tǒng)將促進(jìn)我國企業(yè)管理的精細(xì)化，提高我國企業(yè)的競爭力，
參考文獻(xiàn)：
1．李成杰，“沃爾瑪人與技術(shù)之和諧”，《中國商報》1999年 12月23日
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4．王惠芬、徐少春、黎文編著，“企業(yè)應(yīng)用MRPⅡ／ERP系統(tǒng)的理論與案例分析”，北京出版社2001年7月
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