淺析我國(guó)企業(yè)實(shí)行電子商務(wù)中的渠道沖突

  近幾年來，我國(guó)的流通領(lǐng)域正在發(fā)生天翻地覆的變化，特別是互聯(lián)網(wǎng)與“e”恐怕是這幾年暴光度最高的名詞。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的日臻完善，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷或電子商務(wù)開始除去那層朦朧的面紗，迅速溶入到我們的日常生活。面對(duì)著又一次的誘惑，我國(guó)許多企業(yè)開始躁動(dòng)，一擁而上，生怕錯(cuò)過難得之遇，但現(xiàn)實(shí)卻和大家開了個(gè)不尷不尬的玩笑。由于“網(wǎng)絡(luò)本身代表了一種傳遞咨詢、雙向溝通和進(jìn)行銷售的新渠道”（科特勒），過快進(jìn)行流通領(lǐng)域的變革導(dǎo)致的終端多樣性和無序性以及企業(yè)掌管渠道能力的缺陷，引發(fā)了企業(yè)新老渠道的正面沖突。雖然不管對(duì)分銷渠道如何規(guī)劃控制和管理，沖突都是在所難免客觀存在的，因?yàn)樗�是一種在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中的正常摩擦。但沖突的存在總會(huì)給企業(yè)帶來許多麻煩，不論是良性的抑或是惡性的。這就需要我們?nèi)ヌ綄み@種新環(huán)境下渠道沖突形成的原因與解決方案，以促進(jìn)企業(yè)分銷渠道的良性發(fā)展。下面，我們來分析一下傳統(tǒng)渠道下的沖突。

    傳統(tǒng)渠道中沖突的定義以及形成的原因：

    我們知道，營(yíng)銷渠道不是一個(gè)缺乏社會(huì)影響和社會(huì)活動(dòng)的簡(jiǎn)單有序的經(jīng)濟(jì)體系，相反，它是一個(gè)易受到所有社會(huì)體系中相同行為過程特征影響的社會(huì)體系。因此，營(yíng)銷渠道中也就難免會(huì)出現(xiàn)各種形式的沖突。Stern和Gorman對(duì)營(yíng)銷渠道下了定義，他們認(rèn)為：“在任一社會(huì)體系中，當(dāng)某一組成部分的行為妨礙其目的實(shí)現(xiàn)或妨礙其有效行為模式的成功展現(xiàn)，受挫的氣氛便產(chǎn)生了。所以，當(dāng)任一給定的，諸如分銷渠道這樣的行為系統(tǒng)中，兩個(gè)或兩個(gè)以上的組成部分互相成為對(duì)方挫敗的目標(biāo)時(shí)，沖突的狀態(tài)就出現(xiàn)了�！闭�所謂“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”。在企業(yè)的一種或多種渠道模式下，作為獨(dú)立的利益?zhèn)�體，制造商、批發(fā)商與代理商以及零售商等中間商和消費(fèi)者等渠道成員，不可避免地會(huì)產(chǎn)生這樣那樣的沖突。

    在當(dāng)今的競(jìng)爭(zhēng)體制下，渠道沖突的存在是必然的。當(dāng)然，我們必須把它控制在一可良性發(fā)展的框架內(nèi)。

    營(yíng)銷渠道沖突的產(chǎn)生，有各種各樣的原因。經(jīng)過各種形式的市場(chǎng)研究與分析，我們可以總結(jié)出以下三個(gè)原因。

    第一類，渠道角色扮演的不同。在任何一種營(yíng)銷渠道之中，不同的成員總是扮演著不一樣的角色。角色是對(duì)某一崗位的成員行為所做的一整套規(guī)定。當(dāng)渠道成員的行為超出其扮演角色之范圍，沖突便會(huì)產(chǎn)生。

    由于扮演角色的不同，成員之間可能會(huì)產(chǎn)生目標(biāo)的差異。比如在蘇寧家電連鎖大賣場(chǎng)中，美的空調(diào)的目標(biāo)是使其空調(diào)的銷售量或是利潤(rùn)最大化，但蘇寧由于經(jīng)營(yíng)著各種品牌的空調(diào)，而它所追求的目標(biāo)又是整個(gè)賣場(chǎng)銷量或是利潤(rùn)最大化。因此，若是廠商感到自己的品牌不被商家所重視，而影響到其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這便會(huì)構(gòu)成以后沖突的導(dǎo)火線。

    當(dāng)然，因?yàn)樯鲜鰞烧卟町悾�難免會(huì)產(chǎn)生決策上的重疊與爭(zhēng)奪。“店大欺人”這一現(xiàn)象在這幾年的渠道建設(shè)中呈現(xiàn)出愈演愈烈的狀況，話語權(quán)的爭(zhēng)奪讓制造商與分銷商沖突不斷。

    第二類原因是渠道中權(quán)責(zé)不明，再加上溝通不暢，會(huì)導(dǎo)致成員之間的感知偏差。因?yàn)樵诟鞣N渠道內(nèi)，廠商和分銷商之間存在著各種各樣的“三角地帶”，權(quán)責(zé)難以界定，再加上渠道成員之間信息的傳播不暢或傳播緩慢，直接導(dǎo)致了成員之間配合不默契，產(chǎn)生了感知差異。李先國(guó)先生把這種感知差異解釋為“渠道成員如何對(duì)它所處的形勢(shì)進(jìn)行解釋，或如何對(duì)不同的刺激作出反應(yīng)�！�

     還有一個(gè)原因就是資源稀缺，包括渠道的終端以及越來越趨向于理性化的顧客。

    企業(yè)在電子商務(wù)下的渠道沖突

     如今互聯(lián)網(wǎng)把全世界成千上萬的人神奇地連到了一起，使地球變成了一個(gè)“地球村”，創(chuàng)造了一個(gè)全新的營(yíng)銷環(huán)境。而結(jié)合了互聯(lián)網(wǎng)的廣泛性、信息技術(shù)的速效性以及商業(yè)活動(dòng)的多元性的電子商務(wù)，也發(fā)展地越來越快。其核心特點(diǎn)在于拉直了生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間的迂回路線，縮小了產(chǎn)品生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間的距離。與此同時(shí)，電子商務(wù)也最大限度地削減了中間渠道，從而使制成品可以以最低的價(jià)格到達(dá)消費(fèi)者手中。于是，越來越多的消費(fèi)者開始呼吁，要求享受這種全新的渠道模式。這些需求給生產(chǎn)商和傳統(tǒng)的分銷渠道成員帶來了選擇和一些問題。一些生產(chǎn)商由于現(xiàn)有渠道的完善性不會(huì)受到這些網(wǎng)上銷售的影響，但另一些生產(chǎn)商卻或被迫或主動(dòng)的選擇了這類新渠道進(jìn)行銷售。于是，這便給生產(chǎn)商帶來了很大的問題：是維持現(xiàn)有渠道的穩(wěn)定性，錯(cuò)失網(wǎng)上銷售的機(jī)會(huì)；還是選擇跟進(jìn)。而一旦選擇了網(wǎng)上銷售的模式，恐怕又會(huì)引起與傳統(tǒng)分銷成員之間的沖突。許多廠商可能會(huì)選擇進(jìn)行雙重分銷，也許這是個(gè)不錯(cuò)的主意，關(guān)鍵是你能維持“蹺蹺板”的平衡，防渠道沖突于未然。

    新環(huán)境下沖突的起因

     大家都把互聯(lián)網(wǎng)成為一種革命，而網(wǎng)上銷售與傳統(tǒng)渠道成員間的沖突，或說是互聯(lián)網(wǎng)引爆的傳統(tǒng)渠道成員與生產(chǎn)商之間的沖突，可以稱為是這場(chǎng)革命的主戰(zhàn)場(chǎng)。最終用戶要求的“與制造商建立直接的企業(yè)外部網(wǎng)鏈接、制造商開設(shè)電子商務(wù)網(wǎng)站、新的具有寶貴信息的網(wǎng)上中介和創(chuàng)新商業(yè)模式，都讓傳統(tǒng)分銷商感到了威脅。

     筆者在分析研究了渠道體系的環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)情況后，重點(diǎn)總結(jié)出以下幾種可能導(dǎo)致沖突的原因：

     ·利潤(rùn)的重新分配

     ·客戶資源的搶奪

     ·搭便車現(xiàn)象的影響

     ·對(duì)現(xiàn)實(shí)理解的偏差

     上述幾個(gè)原因任何一個(gè)都可能引發(fā)電子商務(wù)新渠道模式與傳統(tǒng)渠道模式之間的沖突，下面我們來大致討論一下。

     在傳統(tǒng)渠道中，每一級(jí)渠道分銷商在轉(zhuǎn)移或代理商品時(shí)，總希望能得到相應(yīng)的利差分配，而且其所希望得到的利差應(yīng)該足以彌補(bǔ)其所有費(fèi)用的開支以及提供足夠的利潤(rùn)。這些利潤(rùn)是傳統(tǒng)渠道分銷商轉(zhuǎn)移或代理商品的動(dòng)力所在。而電子商務(wù)這一網(wǎng)上渠道卻使生產(chǎn)者盡可能地繞過中間渠道成員，剝奪其傳統(tǒng)的利潤(rùn)分配，直接與消費(fèi)者進(jìn)行對(duì)話，扮演新型終端。在最大化地獲取利潤(rùn)的同時(shí)，努力收集消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)者的信息，保持良好的互動(dòng)關(guān)系，提升顧客滿意度與忠誠(chéng)度，這等于是從傳統(tǒng)分銷商最終直接搶飯吃。因此，必然招致其強(qiáng)烈的抵制，造成原有渠道的動(dòng)蕩。

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nbsp;    客戶資源的搶奪也是傳統(tǒng)渠道分銷商所要竭力阻止的。雖然企業(yè)不一定想直接排除傳統(tǒng)渠道分銷商，而且把網(wǎng)上銷售僅僅當(dāng)成是一種“試水“和補(bǔ)充，但是要是沒有和傳統(tǒng)分銷商進(jìn)行溝通或運(yùn)用其他手段進(jìn)行安撫，這一行為在傳統(tǒng)分銷商眼里是絕對(duì)不允許發(fā)生的。在顧客就是生命的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上，客戶資源的流失便等于是利潤(rùn)于市場(chǎng)的流失，也就是生存底線的丟失。為了能繼續(xù)生存和發(fā)展，傳統(tǒng)分銷商與電子商務(wù)之間的沖突似乎在所難免。

     而第三個(gè)搭便車現(xiàn)象是指生產(chǎn)商的網(wǎng)上銷售搭了“傳統(tǒng)分銷商的優(yōu)質(zhì)服務(wù)的便車”。舉一個(gè)很簡(jiǎn)單的離子，在網(wǎng)上銷售與傳統(tǒng)分銷商處都有MOTO E360出售。一位消費(fèi)者有意愿購(gòu)買此型號(hào)的手機(jī)，因此，他便會(huì)先去傳統(tǒng)分銷商處讓經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售人員詳細(xì)地分析講解這款手機(jī)的優(yōu)點(diǎn)與功能，還可以親手操作與感受實(shí)物。然后在這之后有了購(gòu)買決定，他也許不會(huì)直接在分銷商處購(gòu)買，而是選擇回家直接以更低的價(jià)格在生產(chǎn)商或其他分銷商的網(wǎng)上購(gòu)買。在這種情況下，傳統(tǒng)分銷商提供了除賣出商品外的所有其他服務(wù)，但是卻沒有取得任何的收益。很顯然，新渠道免費(fèi)搭乘了全方位服務(wù)的傳統(tǒng)分銷商的便車。其實(shí)，也有專家把這種情況定義為“對(duì)責(zé)任的爭(zhēng)端”，還包括售后服務(wù)等責(zé)任。

     最后一個(gè)是對(duì)現(xiàn)實(shí)的不同理解。沃德·漢森教授認(rèn)為這種沖突是這樣產(chǎn)生的：即使制造商不想淘汰該渠道，只是想支持顧客，但是由于對(duì)渠道的不同理解也會(huì)引起渠道的沖突。這種情況在一個(gè)公司內(nèi)部就可能發(fā)生。因?yàn)楣�司的直銷人員也許會(huì)覺得受到人們喜愛且擁有“全國(guó)”客戶帳戶的直銷網(wǎng)絡(luò)很有威脅。因此，即使那些舉措其實(shí)是支持銷售人員而不是要取代他們，但這也可能會(huì)引起誤解，從而導(dǎo)致沖突。

    從以上四個(gè)方面，我們可以很容易的發(fā)現(xiàn)，要是貿(mào)然推出電子商務(wù)這一新渠道，必定會(huì)和其傳統(tǒng)分銷商產(chǎn)生強(qiáng)烈的沖突。因此，企業(yè)必須明確其長(zhǎng)遠(yuǎn)的渠道策略，通過對(duì)電子商務(wù)這一新渠道與傳統(tǒng)渠道的有效細(xì)分和合理定位，綜合內(nèi)部資源和外部環(huán)境等多方面因素，充分發(fā)揮其互補(bǔ)性，不斷調(diào)整其營(yíng)銷組合策略和強(qiáng)化對(duì)各種渠道的管理，引導(dǎo)各項(xiàng)渠道之間的合作與協(xié)同，從戰(zhàn)略的高度與戰(zhàn)術(shù)上的細(xì)化，設(shè)計(jì)和實(shí)施標(biāo)本兼治的系統(tǒng)整合方案。有沖突并不等于就沒有現(xiàn)實(shí)的可能性，因?yàn)橛捎谖覈?guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡以及巨大的地區(qū)差異性，各類分削渠道的發(fā)展肯定是不平衡的，再加上同一區(qū)域市場(chǎng)或?qū)ν�一目�?biāo)顧客群爭(zhēng)奪的激烈性，必然會(huì)產(chǎn)生渠道的優(yōu)勝劣汰，適者生存是產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的必然規(guī)律！

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