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ERP在中國的誤區(qū)
企業(yè)的信息化建設（e化）近來已經(jīng)受到各界的重視，這是可喜的現(xiàn)象。然而不容諱言，多數(shù)企業(yè)e化的過程走得并不順利。為什么會如此呢？因為其中的管理誤區(qū)太多！----誤區(qū)一：在國內可聽到普遍流行的兩個說法：（1）企業(yè)管理要好，要靠ERP來幫忙；（2）企業(yè)ERP上不去，是因為管理不好。
----分開來看，這兩句話都有一定的道理，但放在一起，就立即顯現(xiàn)出矛盾。作為企業(yè)的領導人，面對這樣自相矛盾的說法，當然會對ERP的適用性產(chǎn)生疑慮。
----其實在大多數(shù)的情況下，企業(yè)管理不是“好不好”的問題，而是“能不能”的考慮。管理不好，多指的是決策的質量不夠好。在交易部分，這個問題可以直接尋求ERP的協(xié)助，只要把資料整理清楚，把單據(jù)內容正確地錄入，ERP的整合功能自然可以替企業(yè)帶來省力、正確、及時等自動化的好處，如驗收單和出貨單都會由計算機自動轉來（convert）。如果學習了足夠正確的觀念，ERP系統(tǒng)還可將許多事后的管理工作提前為事先的管理，如出貨時必須依照客戶訂單來管理，因而強化了事前稽核的功能。
----ERP最明顯的功能是整合，而對交易部分的職能進行整合后，效益會很明顯，企業(yè)絕對需要它來降低信息處理的成本。但這項工作最主要的要求是紀律，其成敗與管理水平的高低沒有直接的關系。
----因此，企業(yè)絕對需要ERP的協(xié)助，所謂“管理不好即不能上ERP”是對管理認識太過粗略而產(chǎn)生的錯誤看法。
----誤區(qū)二：實施ERP前先做BPR
----有些人主張：企業(yè)ERP上不去，是因為沒有先做好企業(yè)流程重組（BPR，Business Process Reengineering）。這是把BPR和ERP關系倒置了的錯誤思想。
----兩個會計師依照相同的查賬程序，會得到完全一樣的查賬結果嗎？當然不會！因為各人腦袋中的內容不同。了解這個道理，就知道為什么先進國家已少談BPR而多以BPS（企業(yè)流程標準化）來取代。
----BPR在立論上太側重流程而忽略了傳統(tǒng)職能的重要性與影響力，同時它革命式的作法（由零重新開始設計流程）與忽視人性因素的缺失給企業(yè)帶來的巨大傷害，早已在國外引發(fā)了激烈的批判。它取得部分成就的地方，其實借助ERP系統(tǒng)和總體優(yōu)化的思想就完全可以做到的。
----然而，BPR這樣一個立論偏頗、又不實際的技術，在我國卻有死灰復燃之勢，且被廣泛宣傳為ERP的實施工作之一，這是很奇怪的。退一萬步講，就算企業(yè)要做BPR，管理學理分析與國外實證經(jīng)驗都指出： ERP可協(xié)助企業(yè)做好BPR，英文里的說法是as part of a BPR effort，怎么又會反過來要用BPR來協(xié)助企業(yè)上ERP呢？
----再說，許多沒有e化的企業(yè)只能靠手工填寫的單據(jù)來進行職能間的整合，時效慢、錯誤多、成本高，正要靠ERP來做好整合的工作，這時要先搞“再（re-）”造，是針對什么東西來“再”造呢？所以：忘掉BPR吧！
----誤區(qū)三：實施ERP前應先做好需求調研與戰(zhàn)略分析
----多年前即有人主張：e化前要先做好企業(yè)內部的需求調研，并據(jù)以做好信息系統(tǒng)總體規(guī)劃的工作；也有許多企業(yè)請學校教授們來協(xié)助做此工作。對嗎？
----一個人若不會開車，也沒坐過其他人開的車，會知道自己要買什么樣的車嗎？能說出想要的車子的配置與規(guī)格嗎？一個從來沒用過洗衣機的人，你能問他想要買什么樣的洗衣機嗎？如果是找別人來告訴他需求的規(guī)格，他又如何判斷對錯？
----工具會改變做法，而知識無法以經(jīng)驗取代。因此，需求調研的傳統(tǒng)做法是錯誤的。否則，這些方法為什么沒有協(xié)助企業(yè)成功地上ERP？
----首先該做的是培訓！
----上ERP項目可以先由交易管理著手，即先避開決策管理是否規(guī)范的問題。我們說過在交易部分ERP已經(jīng)能夠產(chǎn)生很大的效益；在交易和數(shù)據(jù)管理都上軌道后，可以再藉ERP來提升決策管理的能力（如利用ERP中自動規(guī)劃的功能）。
----“先交易，后決策”的順序與我們學開車的道理是一樣的：先學會駕馭車的技巧（如同企業(yè)先處理交易），然后再考慮選擇路線和行車時間等進一步的問題（如同企業(yè)提升決策質量）。
----另外，企業(yè)上ERP不必和企業(yè)的“經(jīng)營議題”發(fā)生直接的關聯(lián)性，因為ERP與公司的戰(zhàn)略沒有直接的關系，實施時也不須先做什么SWOT分析；ERP的效益主要是在管理面：交易部分要達成的目標是“自動化”，而決策部分要達成的目標則是“優(yōu)化”。如同我們前面所說，這些都是管理面（how）的改善，與經(jīng)營面（what）的內容無直接關系。
----因此，該上ERP就直接上，不要把經(jīng)營的問題扯進來而徒增困擾！
----誤區(qū)四：實施ERP有難度，故要先上財務軟件
----財務軟件的興起是國內一個特殊的現(xiàn)象，有它發(fā)生的背景因素。當然，把財會工作e化有它的好處：省人力、省成本、可迅速調用財務數(shù)據(jù)。然而，上ERP項目前先上財務系統(tǒng)是一個很正確的作法嗎？
----ERP的基本功能在職能間的整合，而運作（operational）面的產(chǎn)、供、銷的交易資料，凡是與財務（financial）面有關的，都會自動轉入財務系統(tǒng)中，不須再由手工來開立對應的會計憑證了。
----管理上的職能整合機制中，最初級的整合方法是文件整合（file integration），例如在會計賬簿里收集營運面的細部數(shù)據(jù)，供決策者做參考。這是手工作業(yè)下常用的方法，很直觀，但卻有很大的負作用：除了數(shù)據(jù)會大量重復形成浪費外，其完全采取“事后”控制的做法也有礙企業(yè)提升到“事前”規(guī)劃管理的目標。
----因此，整合機制最好改采流程整合（process integration）的設計，如上述ERP里的作法，它不但讓企業(yè)能夠轉而采用更高明的事前規(guī)劃管理，更因自動結轉會計憑證的功能切斷了營運工作量與會計工作量間的直接關系，而在業(yè)務成長時不必增加會計人員。
----財務軟件要求錄入會計憑證的作法，純粹是手工作業(yè)的翻版，欠缺自動化的功能，因而是不值得提倡的。企業(yè)應該直接上ERP，先e化運作部份，再e化財務部份。已經(jīng)先上財會系統(tǒng)的企業(yè)應立即往ERP升級，以避免在財務部分造成太多浪費與延遲。
誤區(qū)五：ERP是
現(xiàn)今最佳的管理模式
----許多專家認為：ERP代表著最先進的管理模式，因而企業(yè)應該全力學習其思想，而實施ERP項目可將管理水平提升到世界級的水平。
----這是一廂情愿的想法！
----ERP的邏輯是有其限制的，它由品到料照著BOM（物料清單）的層次架構運作，是個單一數(shù)據(jù)流的系統(tǒng)，若需求有變或執(zhí)行上產(chǎn)生差異，其反向的操作會產(chǎn)生許多的困難。有實際經(jīng)驗的管理者都知道，調整及重展MRP（物料需求計劃）是多么繁瑣，若不幸要調整MPS（主生產(chǎn)計劃）那就更麻煩了。因而，一股腦兒地把企業(yè)各職能的數(shù)據(jù)都灌進ERP，希望借助它的整合和規(guī)劃功能來解決管理上的所有問題，是極不實際而且注定會失敗的思想。
----ERP猶如一面鏡子，用計算機來反映管理的種種實況。如果實況很雜、很亂，ERP就忠實地告訴你實際情況有多雜、多亂。
----國內不少企業(yè)（尤其是大型企業(yè)）在上ERP項目后取得了什么樣的效益？交易管理部分一定是取得了一些自動化的好處（否則根本就不敢宣稱其ERP成功了），但在優(yōu)化部分成效大嗎？是優(yōu)化了還是“僵化”了？
----上ERP項目若無WCM（世界級管理）等總體優(yōu)化的思想指導，一定會造成僵化的現(xiàn)象，或是用所謂“二次開發(fā)”的思想把整個系統(tǒng)弄得愈來愈復雜，讓各職能的局部優(yōu)化阻擋了企業(yè)，而愈來愈難以總體優(yōu)化。
誤區(qū)六：國外ERP思想不合中國的國情
----20世紀90年代初期中國就有過類似的推論：國外MRPⅡ系統(tǒng)中1/3不能用，1/3可用，1/3要修改。近來也有不少人宣稱中國企業(yè)有其特色而不需要ERP的思想。
----我不知道這個錯誤的推論是如何得到的，但就算它對，又對企業(yè)產(chǎn)生了什么樣的助益？不是讓事情更復雜了嗎？
----管理中有許多高明的思想都是違反直覺的，更是“昨是而今非”的，因此很容易產(chǎn)生誤區(qū)、悖論。就如同：憑直覺，地球是平的還是圓的？
----人類的經(jīng)驗和比擬的能力，在這里也扮演著“助紂為虐”的角色，讓誤區(qū)愈來愈多！正如第一代開車的人總是把方向盤拉壞，因為他們都有趕馬車的經(jīng)驗，要停車時總習慣往后拉方向盤。
----時下很流行的“用做衣服來比擬e化系統(tǒng)”正是這樣的幫兇：管理猶如我們的體型，買個大致適用的ERP系統(tǒng)來就像去買成衣來穿，若不合身，做些修改就可以合身了；而這修改對ERP而言就是二次開發(fā)，或稱為客戶化（customization）。
----穿衣服是以體型為準，衣服要做修改而適合體型。在企業(yè)管理中卻正好相反，要買一個有高明思想、結構嚴謹、驗證有效的ERP系統(tǒng)來，內部管理作法有不吻合的，要改管理的作法，而非修改ERP系統(tǒng)。若硬要拿穿衣服做比擬，就是去買一套用鋼板做的西裝，依標準體型預制的，每天穿時若發(fā)現(xiàn)哪里不合身，就勤做運動來調整體型，直到穿了合身為止，而身材也就變標準了。
----怪吧？不合直覺吧？但管理e化的道理的確理應如此，因而其誤區(qū)才多。
----因此，什么叫做二次開發(fā)？管理上說“沒有標準即沒有管理可言”，而二次開發(fā)又是憑什么標準進行的呢？只有以企業(yè)內部那套已有的、不太標準的管理為準了，結果又怎么會好呢？
----中國特殊的國情會表現(xiàn)在經(jīng)營面、市場面、行業(yè)發(fā)展面，或是企業(yè)內部的人員議題上，而不需要表現(xiàn)在內部管理的交易與決策之中。商業(yè)習慣的不同所引發(fā)的特殊ERP需求是可預見的、也可事先驗證的，哪會有什么特殊困難呢？
----幸福的家庭只有一種，不幸福的家庭卻有許多種；好男人只有一種，但壞男人卻有許多不同的壞法。ERP有關的道理也是一樣的。
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