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互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的前途：創(chuàng)造新價(jià)值
越來越多的互聯(lián)網(wǎng)公司的實(shí)踐證明，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)不只是一種可以用來以更快捷、更省錢的方式去做以往同樣事情的工具，它的價(jià)值也不只是在于取消了中間商，更重要的意義在于，互聯(lián)網(wǎng)正在為客戶和原廠商創(chuàng)造新的價(jià)值，并在此基礎(chǔ)上，引發(fā)更大規(guī)�；钠髽I(yè)活動(dòng)。
從這樣的意義上來講，電子商務(wù)決不是僅僅把傳統(tǒng)商業(yè)搬到網(wǎng)上去走一圈，更重要的意義在于，利用互聯(lián)網(wǎng)，你的公司能為客戶創(chuàng)造什么樣的新價(jià)值和新服務(wù)，在這一點(diǎn)上，作為國(guó)內(nèi)最大的網(wǎng)上書店，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上書店的做法也許會(huì)別有深意。
“美國(guó)模式”如何拷貝
對(duì)于處在草創(chuàng)時(shí)期的電子商務(wù)來說，書籍無疑是最適合網(wǎng)上銷售的商品，首先書的交易量和品種都非一般商品可比，對(duì)于物理書店來說，一家小書店要備齊不同專業(yè)的圖書品種，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)成倍增長(zhǎng)，但是對(duì)于網(wǎng)上書店來說就不同了，由于顧客群足夠分散，數(shù)目也相當(dāng)可觀，網(wǎng)上書店書籍的配備齊全、客戶的地域和興趣分布之廣就成了傳統(tǒng)物理書店所無法比擬的優(yōu)勢(shì)。網(wǎng)上書店這樣的業(yè)務(wù)對(duì)于美國(guó)的用戶來說可能是錦上添花的事情，可以為他們提供額外的方便，在中國(guó)開展這樣的業(yè)務(wù)對(duì)地處偏遠(yuǎn)的用戶來說則成了雪中送炭，每天當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上書店(www.dangdang.com)甚至都會(huì)收到許多來自新疆和西藏的訂單。這樣的服務(wù)還不到好壞的層次上，只是一個(gè)有無的問題。目前當(dāng)當(dāng)已經(jīng)在全國(guó)28個(gè)城市實(shí)現(xiàn)了送書上門的服務(wù)。
當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上書店聯(lián)合總裁俞渝認(rèn)為，美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的某些模式也可以拷貝，如一些著名的互聯(lián)網(wǎng)公司給顧客提供的服務(wù)非常好，當(dāng)當(dāng)?shù)膱D書查詢做法就是取自國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)當(dāng)在研究美國(guó)、德國(guó)、英國(guó)等國(guó)的商業(yè)圖書分類法之后，才歸結(jié)出49個(gè)大類、2000個(gè)子類的分類方法。但是另一方面，美國(guó)的許多模式的確無法拷貝，例如美國(guó)電子商務(wù)網(wǎng)站的庫存周轉(zhuǎn)率奇高，一年高達(dá)數(shù)十次，當(dāng)然這也歸因于其發(fā)達(dá)的運(yùn)輸體系，一個(gè)訂單經(jīng)過24小時(shí)，就可以從批發(fā)商那里得到貨物。
當(dāng)當(dāng)把自己的商業(yè)模式比喻為一個(gè)“網(wǎng)上零售大賣場(chǎng)”，它與郵購或者電話銷售的區(qū)別就是前者由郵購公司工作人員或者話務(wù)員在接訂單，而網(wǎng)上書店則是客戶在網(wǎng)上一個(gè)一個(gè)地制造自己的訂單；另一方面，郵購公司的目錄里一般只包含著成百上千個(gè)商品的信息，而當(dāng)當(dāng)?shù)姆⻊?wù)器加上帶寬，可以儲(chǔ)存幾十萬本書的信息，許多客戶在傳統(tǒng)書店無法滿足的需求在網(wǎng)上卻可以實(shí)現(xiàn)。
利用互聯(lián)網(wǎng)這樣的手段，當(dāng)當(dāng)把這樣的一個(gè)零售大賣場(chǎng)在虛擬空間里實(shí)現(xiàn)了無限延伸，客戶可以在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)得到服務(wù)。許多出版商現(xiàn)在都爭(zhēng)著要上當(dāng)當(dāng)?shù)闹黜�，因�(yàn)檫@樣做無疑增加了一本新書的曝光度，雖然讀者可能就近去買這樣的一本書。另外，許多人買書時(shí)并沒有明確的選擇，但是在相應(yīng)的目錄中能作出最好的選擇。當(dāng)當(dāng)市場(chǎng)總監(jiān)閻光舉了一個(gè)例子: “六一”時(shí)當(dāng)當(dāng)在網(wǎng)上促銷《丁丁歷險(xiǎn)記》，幾天內(nèi)上面一下子出現(xiàn)了讀者發(fā)表的60多篇書評(píng)，許多成人在看完這本書的書評(píng)之后，也加入了購買者的行列。最終用戶的書評(píng)不僅能夠在網(wǎng)上進(jìn)行有效的溝通，信息真實(shí)直接，而且作為一種購買指導(dǎo)，避免了任何“推”的商業(yè)色彩，客觀上了促進(jìn)了好圖書的銷售。
戴頂什么樣的帽子并不重要
與Amazon不同，由于商業(yè)環(huán)境的差異，當(dāng)當(dāng)許多事情都是從頭做起，對(duì)于Amazon來說，數(shù)據(jù)庫在市場(chǎng)上可以買到，而當(dāng)當(dāng)建立自己的數(shù)據(jù)庫前后用了三年的時(shí)間，對(duì)于當(dāng)當(dāng)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)領(lǐng)域，做數(shù)據(jù)庫很有些像是“為過一條河而自己架設(shè)一座橋”，而且在網(wǎng)上售書之前，當(dāng)當(dāng)已經(jīng)擁有像圖書零售店、圖書館和出版商等幾百家機(jī)構(gòu)用戶（當(dāng)當(dāng)向它們出售其可供數(shù)目數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品）�；谶@樣的理由，在俞渝看來，戴一頂B to B還是B to C 之類的帽子并不重要，俞渝最愛苦思冥想的是如何把握住國(guó)內(nèi)讀者和客戶的需求，什么樣的業(yè)務(wù)可以在網(wǎng)上做，增值服務(wù)在哪里。對(duì)于一家互聯(lián)網(wǎng)公司來說，只要有客戶利益（Custom Benefit）,成本控制得當(dāng)，一定就是好的商業(yè)模式，就有存在的價(jià)值，而且能成為成長(zhǎng)性的公司。
俞渝不看好那些看華爾街臉色而行事的互聯(lián)網(wǎng)公司，一家公司今天還是B to C, 明天又成了B to B，后天又成了A to Z,這樣的做法不僅不現(xiàn)實(shí)，而且面向機(jī)構(gòu)與面向個(gè)體的銷售大不相同，就像川菜師傅很難做好粵菜一樣。每一家互聯(lián)網(wǎng)公司都必須正視這樣的問題：我的核心能力是什么？我能給客戶創(chuàng)造怎樣的價(jià)值？提供這樣的服務(wù)在多大程度上的成本是自己所能承受的？
互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)如何創(chuàng)造需求
從這樣的意義上講，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的價(jià)值在于創(chuàng)新，在此基礎(chǔ)上不斷滿足客戶新的需求，甚至客戶的某種需求不是很顯著，也能將這樣的潛在需求發(fā)掘出來，進(jìn)而用新技術(shù)去創(chuàng)造需求。僅僅把傳統(tǒng)商業(yè)搬到網(wǎng)上走一圈遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，互聯(lián)網(wǎng)也不只是用來減少中間環(huán)節(jié)、降低交易費(fèi)用的工具，互聯(lián)網(wǎng)給傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)帶來真正的變革體現(xiàn)在，它能夠藉助于許多新技術(shù)為人們創(chuàng)造許多新的需求。從本質(zhì)上來說，任何市場(chǎng)需求都必須細(xì)分，用傳統(tǒng)手段來進(jìn)行這樣的細(xì)分顯然非常困難。在美國(guó)，人們買汽車是很追求個(gè)性化的，從顏色搭配到設(shè)備的布置都要求體現(xiàn)個(gè)性色彩，而這種需求從每個(gè)顧客反映到汽車商再反映到制造商是件很棘手的事，因?yàn)檫@大大增加了成本，結(jié)果是制造商為了降低成本，只有生產(chǎn)出一模一樣的東西。而網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)，才使得這樣的需求能夠及時(shí)反饋到生產(chǎn)商那里。在這一意義上，新經(jīng)濟(jì)是在更好地細(xì)分市場(chǎng)，刺激和發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)刺激不出來的需求，從而在細(xì)分市場(chǎng)，滿足個(gè)性需求的同時(shí)，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這正是新經(jīng)濟(jì)最大的魅力所在。
全新的圖書搜索方式、個(gè)性化服務(wù)、讀者書評(píng)、交互小說，都是當(dāng)當(dāng)?shù)膭?chuàng)新之處，閻光認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的一個(gè)營(yíng)銷法則就是要“把陌生人變成客戶、把客戶變成朋友，把新朋友變成老朋友”，無限的市場(chǎng)細(xì)分和客戶細(xì)分，定制經(jīng)濟(jì)只有在網(wǎng)絡(luò)商業(yè)中才成了正在發(fā)生的和可以預(yù)期的現(xiàn)實(shí)。在分析客戶采購行為的基礎(chǔ)上，可以把握特定客戶的特定需求和愛好，這時(shí)商家就可以主動(dòng)地將客戶需求的服務(wù)推出去，這在本質(zhì)上也是創(chuàng)造需求，在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中信息不對(duì)稱的情況下，客戶的需求常常是無法得到滿足，在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)中，這樣的“定制式”服務(wù)很容易鎖定客戶，進(jìn)而使客戶對(duì)商家也充滿感懷，進(jìn)一步提高了網(wǎng)站的粘性。
傳統(tǒng)商業(yè)中，了解和響應(yīng)每一個(gè)客戶的需求很難做到，在一個(gè)物理店中，在每天進(jìn)進(jìn)出出的人群中，商家不可能逐一去認(rèn)識(shí)，只能以抽樣和某種數(shù)據(jù)模型來加以分析，但是在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)中，這種營(yíng)銷方式卻正是它的特長(zhǎng)。當(dāng)當(dāng)?shù)牧硗庖粋�(gè)策略是廣泛的結(jié)盟。網(wǎng)站之間的互補(bǔ)性使得共贏和“有錢大家賺”的理念比在任何地方實(shí)踐起來都要容易得多，更多的聯(lián)盟意味著當(dāng)當(dāng)?shù)娜肟谝驳靡栽黾�，�?dāng)當(dāng)也在跟一些門戶網(wǎng)站和垂直站點(diǎn)合作，也豐富了對(duì)方的內(nèi)容，為對(duì)方提供更多的增值服務(wù)，真正實(shí)現(xiàn)共贏。
新經(jīng)濟(jì)的問題
消費(fèi)者利益和股東回報(bào)是任何一種商業(yè)不變的法則，新經(jīng)濟(jì)也不能例外。誠實(shí)、按時(shí)發(fā)貨、及時(shí)相應(yīng)客戶需求、為客戶利益著想，這些卻是許多互聯(lián)網(wǎng)公司想做卻沒有做到的內(nèi)容。一本書從網(wǎng)上下單到送到客戶手中看似簡(jiǎn)單，背后卻離不開一個(gè)龐大而復(fù)雜系統(tǒng)的支持，這一點(diǎn)上，國(guó)內(nèi)許多高擎電子商務(wù)旗幟的公司的流程都不夠完善。當(dāng)當(dāng)也不諱言自己在流程方面依然存在不少問題。俞渝說，這樣的改善也不能關(guān)起門來進(jìn)行，因?yàn)橹挥蓄櫩筒攀亲钫\實(shí)、最忠誠的批評(píng)人和改正者。
相比較而言，在美國(guó)，信息更容易獲取，而在中國(guó)，信息獲取的成本更昂貴,途徑也較狹窄，這時(shí)網(wǎng)上企業(yè)的壓力會(huì)更大。物理店里的實(shí)物可以觸摸，而網(wǎng)上企業(yè)除了做好基礎(chǔ)信息，別無他途，否則客戶不可能“隔山買�！比ゾW(wǎng)上購物。對(duì)于在網(wǎng)上開展面向終極用戶的“B to C”的商家來說，練內(nèi)功尤為重要。對(duì)于Amazon 來說，它可以買到數(shù)據(jù)庫，國(guó)內(nèi)信息的不透明使得重復(fù)浪費(fèi)發(fā)生的機(jī)率加大，由于中國(guó)圖書業(yè)的信息不對(duì)稱，美國(guó)一本圖書的“平均壽命”為10年左右，而中國(guó)一本圖書的“平均壽命”為3年。互聯(lián)網(wǎng)正是要減少這樣的浪費(fèi)，傳統(tǒng)社會(huì)中的傳遞和反饋都是粗放和不準(zhǔn)確的，結(jié)果是生產(chǎn)商的產(chǎn)品和客戶需求的斷裂，造成社會(huì)資源的巨大浪費(fèi)。新經(jīng)濟(jì)的精髓就是要更加準(zhǔn)確地把握客戶脈搏，真正實(shí)現(xiàn)以需定產(chǎn)的定制經(jīng)濟(jì)。以一本書的流通型態(tài)為例，從策劃、出版、印刷、發(fā)行到讀者手里，每個(gè)環(huán)節(jié)都要經(jīng)歷許多的市場(chǎng)估算，但人們無法就一本書專門做一個(gè)市場(chǎng)調(diào)研，這中間會(huì)存在很大的資源浪費(fèi)，出版社永遠(yuǎn)在跟庫存做斗爭(zhēng)，發(fā)行商永遠(yuǎn)在抱怨書賣得少，讀者永遠(yuǎn)在抱怨他們想要的書買不著，這正是傳統(tǒng)商業(yè)的弊端，而新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的網(wǎng)絡(luò)正好解決了這樣的問題，它可以使生產(chǎn)商的庫存降為零，并且直接面向了消費(fèi)者，從而避免了過多的中間環(huán)節(jié)所造成的資源浪費(fèi)。
為什么會(huì)“尸橫遍野”
早在1999年，俞渝就預(yù)言中國(guó)的大小網(wǎng)站們會(huì)出現(xiàn)尸橫遍野的局面，之所以這樣說，是因?yàn)樵S多的.com公司自己也沒有想清楚自己到底要提供什么樣的服務(wù)，自身的價(jià)值在何處？公司的客戶是誰？現(xiàn)在每個(gè)人都在談互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)的結(jié)合，但做到這一點(diǎn)，必須要先了解傳統(tǒng)：傳統(tǒng)的成本結(jié)構(gòu)是什么？什么地方互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)會(huì)比傳統(tǒng)商業(yè)的成本要低或者更高？盈利點(diǎn)在哪里？在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，有沒有“傳統(tǒng)” 并不重要，重要的是看你有沒有把傳統(tǒng)分析透，知道哪些可以比傳統(tǒng)企業(yè)做得好，也就是更具有比較優(yōu)勢(shì)。如果傳統(tǒng)企業(yè)認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，可以用網(wǎng)絡(luò)為自己搭建一個(gè)更大的舞臺(tái)；如果“新經(jīng)濟(jì)”企業(yè)認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，并把網(wǎng)絡(luò)這樣的新工具運(yùn)用自如，也會(huì)成為贏家�！靶陆�(jīng)濟(jì)”企業(yè)比傳統(tǒng)企業(yè)更具有優(yōu)勢(shì)的地方在于它可以迅速地重新整合資源，而且不會(huì)有傳統(tǒng)的制約因素拖后腿。
人的需求和如何滿足需求是一個(gè)非常直截了當(dāng)?shù)氖虑�，雖然具體過程可以非常復(fù)雜。許多網(wǎng)站的負(fù)責(zé)人連自己要做的東西也說不清楚。事實(shí)上，正確理解互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的本質(zhì)會(huì)發(fā)現(xiàn)，它與目前互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)中盛行的“跟風(fēng)”截然對(duì)立，互聯(lián)網(wǎng)一定要求創(chuàng)新，即使是做傳統(tǒng)商業(yè)，也要利用互聯(lián)網(wǎng)做得更好。
另一方面，俞渝認(rèn)為，對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說，大多數(shù)會(huì)失敗是一個(gè)必然規(guī)律，不用說網(wǎng)站，就是餐館這樣的世世代代經(jīng)營(yíng)相襲的行業(yè)，在美國(guó)50%的餐館在開張第一年內(nèi)會(huì)倒閉，剩下的餐館中也有50%會(huì)在三年中倒閉，真正存活下來的并不多。在中國(guó)，還沒有任何一個(gè)行業(yè)得到了互聯(lián)網(wǎng)公司這樣的曝光率，經(jīng)營(yíng)上的好壞都容易被放大，但如果真正理解創(chuàng)業(yè)的意義，這一點(diǎn)不會(huì)像某些人渲染的那樣可怕。以美國(guó)航空業(yè)為例，從1903年萊門兄弟做出第一架飛機(jī)到1993年，整整90年間國(guó)家航空業(yè)作為一個(gè)整體一直處在虧損狀態(tài)，這一行業(yè)的集體盈利是在1993年以后的事情。航空業(yè)是一個(gè)從人力到資本都非常密集的行業(yè)，而且非常不靈活，受制于燃料價(jià)格等許多不確定因素，乘客的忠誠度也很差，因此航空公司的倒閉和兼并幾成司空見慣；美國(guó)的鐵路業(yè)也是如此，在上一世紀(jì)20年代美國(guó)鐵路業(yè)也是“跑馬圈地”飛速擴(kuò)展，也是一個(gè)普遍虧損的行業(yè)，J.P.Morgan正是后來整合了美國(guó)的鐵路業(yè)，最后成為一個(gè)巨大的金融集團(tuán)。
小餐館尚且如此，互聯(lián)網(wǎng)這樣新而又新的行業(yè)，每個(gè)人都在摸著石頭過河，幾乎無先例可循，一部分企業(yè)被淘汰自然是很正常的事情。俞渝認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的投入與產(chǎn)出的的周期太快了，也導(dǎo)致許多人用損益的觀點(diǎn)來衡量它，這樣的要求是正常的，但更應(yīng)該注意一個(gè)企業(yè)它的戰(zhàn)略是否正確，發(fā)展?fàn)顩r是否健康，有沒有抓住它的客戶群。雅虎、AOL、電子港灣等互聯(lián)網(wǎng)公司的成功，說明這種經(jīng)濟(jì)模式是可行的。而新經(jīng)濟(jì)之所以新，正是需要一個(gè)成長(zhǎng)的過程，要求這些新經(jīng)濟(jì)企業(yè)停下發(fā)展的腳步，去馬上實(shí)現(xiàn)盈利顯然是一種非常短視的行為。
不盈利的理由
國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的不盈利不能不說與國(guó)內(nèi)的商業(yè)環(huán)境有關(guān)。除了通信、帶寬的費(fèi)用居高不下之外，依賴電子商務(wù)來拉動(dòng)國(guó)內(nèi)的腳夫已經(jīng)成為當(dāng)務(wù)之急。人們可以希望人拉肩扛的運(yùn)輸和配送行業(yè)更發(fā)達(dá)和成熟一些。對(duì)于美國(guó)用戶來說，他們可以在UPS、Fedex、Berlington等在不同價(jià)位上提供的不同服務(wù)的一大堆專業(yè)運(yùn)輸公司中進(jìn)行選擇，而國(guó)內(nèi)的快遞業(yè)、速遞業(yè)、運(yùn)輸業(yè)等都相對(duì)滯后，不僅妨礙了電子商務(wù)的發(fā)展，也阻礙著商品的流通，而電子商務(wù)可以刺激這樣的行業(yè)發(fā)展，吸引更多的公司加入進(jìn)來，進(jìn)而提升整個(gè)行業(yè)的服務(wù)水準(zhǔn)。
結(jié)算方面也是如此。由于網(wǎng)上結(jié)算的需求還遠(yuǎn)未成熟，銀行在這方面的服務(wù)也不能盡如人意，因?yàn)檫@意味著在環(huán)境不成熟的前提下，開通類似服務(wù)，從開發(fā)、宣傳到維護(hù)，銀行會(huì)承擔(dān)更高的成本。互聯(lián)網(wǎng)如果能帶動(dòng)網(wǎng)上消費(fèi)，對(duì)金融業(yè)也會(huì)有相當(dāng)大的促進(jìn)。電子商務(wù)一定要與商業(yè)大環(huán)境和其他行業(yè)一起成長(zhǎng)和走向成熟，這一進(jìn)程將是一個(gè)復(fù)雜的而且是動(dòng)態(tài)的過程。可以設(shè)想，如果網(wǎng)上支付非常方便、安全，也會(huì)促進(jìn)信用卡消費(fèi)，為銀行業(yè)帶來豐厚利潤(rùn)。
從這樣的意義上來講，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)代表的新經(jīng)濟(jì)決不是從天而降，可以與傳統(tǒng)割裂開來，而是依舊要構(gòu)筑在傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)之上。美國(guó)的信用卡從美國(guó)運(yùn)通（American Express）在19世紀(jì)做旅行者支票開始，到今天建立發(fā)達(dá)的信用消費(fèi)，也經(jīng)歷了一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的過程。隨著互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的出現(xiàn)，中國(guó)要改變從個(gè)人消費(fèi)信用很少、速遞業(yè)落后到郵購公司不發(fā)達(dá)的現(xiàn)狀，并不意味著也要經(jīng)歷很長(zhǎng)的時(shí)間。
當(dāng)當(dāng)收支持平還需要兩年的時(shí)間。對(duì)于一家互聯(lián)網(wǎng)公司來說，只要毛利率健康，收入增長(zhǎng)可持續(xù)，先立品牌、后有利潤(rùn)倒不失為一種好的活法。事實(shí)上，Amazon的圖書業(yè)務(wù)到1999年最后一季度已經(jīng)開始盈利，但是它后來提供的類似家具等新的服務(wù)項(xiàng)目還沒有實(shí)現(xiàn)盈利，在美國(guó)，市場(chǎng)上，傳統(tǒng)的批發(fā)和零售已經(jīng)是一個(gè)相當(dāng)發(fā)達(dá)、競(jìng)爭(zhēng)也相當(dāng)激烈的市場(chǎng)，Amazon在目前只有20％的毛利空間要與Walmart 這樣的零售巨頭比拼，程度可想而知，而中國(guó)的批發(fā)和零售市場(chǎng)還相對(duì)落后，圖書市場(chǎng)更是混亂，當(dāng)當(dāng)稱現(xiàn)在它在網(wǎng)
上銷售圖書的毛利高達(dá)30％～40％，這一數(shù)字連它的主要投資人之一的麥戈文也感到吃驚，當(dāng)當(dāng)現(xiàn)在月營(yíng)運(yùn)收入已經(jīng)超過300萬元，而且一直保持著30％以上的增長(zhǎng)速度。
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