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經(jīng)理人的工作是什么？
經(jīng)理人的工作是什么？ 要成為一名經(jīng)理人，只有官銜、大辦公室以及其他表示級別的外部標志是不夠的，還必須有高度的能力和成就。這項職務需要天才嗎？它是靠直覺還是靠正確的方法來進行工作的呢？經(jīng)理人的工作是什么？---德魯克認為，一個經(jīng)理人有兩項特殊的任務。
---經(jīng)理人的第一項任務是創(chuàng)造出一個大于其各組成部分的總和的真正的整體，創(chuàng)造出一個富有活力的整體，他把投入于其中的各項資源轉(zhuǎn)化為較各項資源的總和更多的東西。可以把經(jīng)理人比作一個樂隊的指揮。通過樂隊指揮的理解和指揮，各種樂器演奏形成了具有生命的樂章。但樂隊指揮以作曲家的樂譜為藍本，他只是一個解釋者，而經(jīng)理人則既是作曲家，又是樂隊指揮。
---為了完成這項任務，經(jīng)理人應盡可能有效地利用他所擁有的各種資源，尤其是人力資源，只有取長補短才是創(chuàng)造出一個真正的整體的唯一途徑。
---這就要求管理人員平衡和協(xié)調(diào)企業(yè)的各項主要職能：管理一個企業(yè)本身，管理員工和工作，管理企業(yè)同社區(qū)和社會之間的關(guān)系。如果一項決定或行動滿足了這三項職能中的一項而削弱了另一項，那它就削弱了整個企業(yè)。任何一項決定或行動必須始終有利于整個這三個領域。
---“創(chuàng)造出一個真正的整體”這一任務，還要求經(jīng)理人在其每一行動中同時注意到作為整體的企業(yè)的成就和成果，以及為取得綜合成就而必需的各種不同的活動。把經(jīng)理人比作樂隊指揮是非常恰當?shù)�。一個樂隊指揮始終必須既注意聽整個樂隊的演奏，又注意聽其單個樂器（如雙簧管）的演奏。同樣的，一個經(jīng)理人必須始終既考慮到企業(yè)的全面績效，又考慮到單項職能（如市場研究活動）的績效。通過提高整個企業(yè)的績效，他為市場研究創(chuàng)造了新的領域和挑戰(zhàn)；而通過改進市場研究的績效，他又能提高整個企業(yè)的績效。經(jīng)理人必須同時提出兩個相互連帶的問題：第一個問題是，企業(yè)哪一方面的績效需要改進，而為此又要求有些什么活動？第二個問題是，企業(yè)的各項活動能有些什么改進，而這些活動又能使企業(yè)的績效有些什么提高？
---經(jīng)理人的第二項特殊任務，是在其每一項決定和行動中協(xié)調(diào)當前的和長期的要求。他如果犧牲了上述要求中的一項，就會使企業(yè)受到危害。這就是說，他必須既注意近處，又看到遠處——這真需要一點雜技表演的功夫�；蛘撸瑩Q一個比喻，他既不能抱有“船到橋頭自然直”的態(tài)度，又不能“把未來的一百年都安排好”。如果他不注意未來的一百天，那他就不會有未來的一百年——甚至不可能有未來的五年。所做的一切必須既有利于當前，又有利于根本的長期目標和原則。他即使不能把這兩個方面協(xié)調(diào)起來，至少也必須使之取得平衡。他必須計算一下為了當前利益而在長期利益方面所作出的犧牲，以及為了長期利益而在當前利益方面所作出的犧牲。他必須使這兩方面的犧牲盡可能地小。而且他必須盡可能快地彌補這些犧牲。他生活與活動于當前和未來的兩度時間之中，并要對整個企業(yè)及其各個組成部分的績效負責。
---經(jīng)理人的工作
---絕大多數(shù)管理人員把他們絕大部分的時間用于一些不是“管理”的事情上。德魯克為我們列舉了以下“非管理”工作：一個銷售經(jīng)理在作統(tǒng)計分析或安撫一位重要的顧客；一個工長在修理工具或填寫一張生產(chǎn)報表；一個制造經(jīng)理在設計一種新的廠房布局或試驗新材料；一家公司的總經(jīng)理在擬訂一筆銀行貸款的細節(jié)或談判一筆大合同，或者花幾個小時主持一次祝賀一位服務多年的職工的晚餐會。至于所謂經(jīng)理人的工作，那是所有的經(jīng)理人，不論他們擔任什么職能或工作，不論其級別和地位，都必須做的一些工作；是各種經(jīng)理人共同的工作，也是經(jīng)理人特有的工作。我們可應用科學管理的系統(tǒng)分析方法來分析經(jīng)理人的工作。我們可以區(qū)別出有哪些工作是經(jīng)理人才做的。我們可以把這種工作分解成各種作業(yè)。一個人可以通過改進這些活動來提高其作為一個經(jīng)理人的績效。
---經(jīng)理人的工作中有五項基本作業(yè)。這五項作業(yè)合起來就把各種資源綜合成為一個活生生的、成長中的有機體。
---第一，一個經(jīng)理人首先要制定目標。他決定目標應該是什么，為了實現(xiàn)這些目標應該做些什么，這些目標在每一領域中的具體目標是些什么。他把這些目標告訴那些同目標的實現(xiàn)有關(guān)的人員，以便目標得以有效地實現(xiàn)。
---第二，一個經(jīng)理人從事組織工作。他分析所需的各項活動、決定和關(guān)系。他對工作進行分類，把工作劃分成各項可以管理的活動，又進一步把這些活動劃分成各項可以管理的作業(yè)。他把這些單位和作業(yè)組合成為一個組織結(jié)構(gòu)。他選擇人員來管理這些單位并執(zhí)行這些作業(yè)。
---第三，一個經(jīng)理人從事激勵和信息交流工作。他把擔任各項職務的人組織成為一個團隊。他做到這點的方法是：通過日常的工作實踐，通過員工關(guān)系，通過有關(guān)報酬、安置和提升的“人事決定”，通過同其下級、上級和同級之間經(jīng)常的相互信息交流等。
---第四，經(jīng)理人的第四項工作是衡量。經(jīng)理人建立衡量標準。而衡量標準對于整個組織的績效和個人績效至關(guān)重要。經(jīng)理人要為每一個人確定一種衡量標準。衡量的標準不但要專注于組織的績效，而且還要專注于個人的工作并幫助他做好工作。他對成就進行分析、評價和解釋。他把這些衡量的意義和結(jié)果通報給他的下級、上級和同級。
---第五，一個經(jīng)理人要培養(yǎng)人，包括他自己。
---經(jīng)理人的這五項工作中的每一項都可以再細分為若干子項。而且，每一項工作都要求有不同的品質(zhì)和條件。
---例如，制定目標是一個平衡的問題：在企業(yè)成果同一個人信奉的原則的實現(xiàn)之間進行平衡，在企業(yè)的當前需要同未來需要之間進行平衡，在所要達到的目標同現(xiàn)有條件之間的平衡。制定目標顯然要求分析和綜合的能力。
---組織工作也要求有分析能力。因為它要求最經(jīng)濟地利用稀缺資源。但它是同人打交道的，所以要從屬于公正的原則，并要求有正直的品格。培養(yǎng)人也要求有分析能力和正直的品格。
---激勵和信息交流所需的主要是社會方面的技能。它所需要的不是分析能力，而是正直和綜合能力。正直的品格比分析能力重要得多。
---衡量所首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用來促使實現(xiàn)自我控制，而不是用作控制他人的工具。常有人濫用衡量。因而衡量是目前經(jīng)理人工作中最薄弱的領域。德魯克提倡衡量的結(jié)果應告知當事人。衡量有時被用來作為一種內(nèi)部秘密警察的工具，向上司匯報有關(guān)一個經(jīng)理人工作成績的審查和批評，卻連副本也不送給該經(jīng)理人本人。只要衡量還像這樣被濫用來作為一種控制的工具，它就將始終是管理人員工作中最薄弱的領域。
---制定目標、組織工作、激勵和信息交流、衡量考核以及培養(yǎng)人員，是正式規(guī)定的各項工作。只有一個經(jīng)理人的實際工作才
能使它們成為活生生的、具體的、有意義的工作。
---一個人能夠制定目標，不一定就能成為經(jīng)理人；正如一個人能在一個很小的空間范圍內(nèi)縫針打結(jié)，不一定就能成為外科大夫一樣。但是，一個人沒有制定目標的能力，決不能成為稱職的經(jīng)理人；正如一個人不能縫針打結(jié),就不能成為好的外科大夫一樣。而且，正如一個外科大夫可以通過提高縫針打結(jié)技術(shù)來使自己成為更好的外科大夫那樣，一個經(jīng)理人通過提高其各項工作的技術(shù)和成就，可以使自己成為更好的經(jīng)理人。
---經(jīng)理人的資源：人
---德魯克認為經(jīng)理人有一項特殊的資源：人。而人是一種獨一無二的資源。它要求使用它的人有特殊的品質(zhì)。
---對人“進行工作”始終意味著培養(yǎng)他。這種培養(yǎng)的方向決定著人——既作為人，又作為一種資源——是否會變得更富活力，或最終完全失去活力。這一點不僅適用于被管理的人，而且適用于經(jīng)理人自身。經(jīng)理人是否按正確的方向來培養(yǎng)其下屬，是否幫助他們成長并成為更高大和更豐富的人，將直接決定著他本人是否得到發(fā)展，是成長還是萎縮，是更豐富還是更貧乏，是進步還是退步。
---人們可以學會對人進行管理的某些技巧——如主持會議或進行談話的技巧，也可以制定出一些有助于培養(yǎng)人的方法——在經(jīng)理人和下屬的關(guān)系結(jié)構(gòu)方面，在升遷制度方面，在組織的報酬和激勵方面。但是，即使這些都已經(jīng)說了和做了，為了培養(yǎng)人，經(jīng)理人還需要有一種基本的品質(zhì)，而這是不能依靠傳授技巧或強調(diào)這項任務的重要性就能創(chuàng)造出來的。這就是要求經(jīng)理人有正直的品格。
---常有人說：要成為一名經(jīng)理人，必須能愛護人，能幫助人，能與人處好關(guān)系。但具備了這些條件還是不夠的。在每一個成功的組織中總有那么一位上司，他并不愛護人，并不幫助人，也不與人處好關(guān)系。他冷酷，不討人喜歡，對人要求高，但他常常能比其他任何人都培養(yǎng)出更多的人來。他比那最愛護人的人贏得了更多的尊敬。他對自己和下級都要求高質(zhì)量地進行工作。他制定了高標準，并期望人們能達到這個高標準。他在判斷是非時對事不對人。他本人雖然常常是一個很有才華的人，但在評價別人時，從來不把才華置于品格之上。一個管理人員如果缺少這些品質(zhì)，那么無論他是多么愛護人，多么喜歡幫助人，多么和藹可親，甚至多么能干和有才華，那也是一種威脅而只能被評價為“不適于做一個經(jīng)理人和正直的人”。
作者：不詳 加入時間：2004-7-6
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