管理要有層次

　　 企業(yè)管理中，特別是大型現(xiàn)代企業(yè)的管理中，層次感是非常重要的。管理上沒(méi)有層次，必然會(huì)打亂仗；管理上層次分明，工作才能有條不紊，事半功倍，游刃有余，舉重若輕。

　　這里講的"層次"，是從辦事和用人兩方面說(shuō)的。

　　管理要有層次，首先辦事要有層次。管理者對(duì)自己所分管的千頭萬(wàn)緒的工作，既要統(tǒng)觀全盤，對(duì)大大小小的事情都心中有數(shù)，能夠歷歷在目，如數(shù)家珍；同時(shí)，更重要的是要理出頭緒來(lái)，把握住各件事情之間的聯(lián)系，從中抓住主要的工作。重點(diǎn)就是綱，綱舉目張。工作中常常有這樣的情況：有時(shí)終日奔忙，忙得昏天黑地，但由于沒(méi)有解決主要的矛盾，事情似乎越辦越多，甚至越辦越糟；而一旦抓住并妥善地解決了主要矛盾，其他問(wèn)題也就所向披靡了。這時(shí)你就會(huì)有一種雨后天睛、豁然開(kāi)朗的感覺(jué)。管理者每天都面臨著許許多多的工作，這些工作有的互相關(guān)聯(lián)，有的互不相干，卻又都必須做好。作為管理者就必須懂得統(tǒng)籌安排，分清輕重緩急，把大量瑣碎、次要的工作安排給合適的人員或部門去做，并且安排好這些工作、這些人員或部門之間的先后次序和相互銜接，不時(shí)地注意其進(jìn)度，監(jiān)督其質(zhì)量，檢查其結(jié)果。而對(duì)那些重大的、可能影響全局的工作，則需親自動(dòng)手，慎之又慎、精益求精地做好。

　　工作中沒(méi)有層次感，就必定是眉毛胡子一把抓，吃力不討好。這樣的管理者往往表現(xiàn)得很矛盾：有時(shí)他過(guò)于"細(xì)心"，一頭扎進(jìn)某件具體工作中不能自拔，攻其一點(diǎn)，不及其余。這樣就往往顧此失彼，甚至因小失大；有時(shí)他又過(guò)于"粗心"，粗得做什么都浮皮潦草、漫不經(jīng)心，蜻蜓點(diǎn)水，雨過(guò)地皮濕。表面上他似乎什么問(wèn)題都看到了，都談到了，都動(dòng)手了；然而細(xì)究起來(lái)，卻幾乎什么也沒(méi)完成，什么也沒(méi)落實(shí)。這樣的管理者若沒(méi)有幾個(gè)認(rèn)真負(fù)責(zé)的助手，恐怕真是很危險(xiǎn)，總有一天要出大事的。由于不分主次，不分輕重緩急，這樣的管理者面對(duì)紛繁復(fù)雜，急速多變的眾多事務(wù)，必定手足無(wú)措，只好東一榔頭西一棒子，乒乒乓乓亂打一通。打中了算是運(yùn)氣，打不中就自認(rèn)倒霉。

　　事實(shí)上，任何人的時(shí)間和精力都是有限的，誰(shuí)也不可能在有限的時(shí)間里全憑自己的能力去處理好所面臨的全部問(wèn)題。一張一弛，文武之道。做管理者必須舍得放手，善于放手：有些事情放一放再處理，有些事情放給別人去處理(這就要求舍得放權(quán)，這一點(diǎn)下面再談)，給自己留下幾件非親自處理不可又必須馬上處理的重要工作去做。這樣才能游刃有余，舉重若輕。自古以來(lái)，能象諸葛亮、周恩來(lái)那樣巨細(xì)無(wú)遺、日理萬(wàn)機(jī)的又有幾人?事實(shí)上正是在他們的過(guò)分精明的優(yōu)卓之處，也隱藏了他們的不足。諸葛亮正因?yàn)檫^(guò)分精明，信人不過(guò)，事事不放手，不讓權(quán)，始終未能為蜀國(guó)培養(yǎng)出什么象樣的人才，最后落?quot;蜀中無(wú)大將，廖化做先鋒"，蜀國(guó)大業(yè)后繼無(wú)人的悲慘結(jié)局。豈不知"水至清則無(wú)魚(yú)，人至察則無(wú)徒"?周恩來(lái)在這方面比諸葛亮高明得多了。他向毛澤東推薦了鄧小平，后來(lái)的事實(shí)證明這一推薦是非常英明的。但他之所以推薦鄧小平，正是因?yàn)樗�贊賞、羨慕鄧小平能夠"舉重若輕"，而這正是周恩來(lái)認(rèn)為自己所不具備的優(yōu)點(diǎn)。

　　管理要有層次，同時(shí)要求用人要有層次。我們剛才已經(jīng)看到，工作上的層次與用人上的層次是緊密相連的。在工作上不分主次，不分輕重緩急，在用人上也必定表現(xiàn)為沒(méi)有層次感。在機(jī)構(gòu)設(shè)置上求多求全，部門與部門之間沒(méi)有主次，沒(méi)有從屬，統(tǒng)統(tǒng)都是并列的?quot;在領(lǐng)導(dǎo)眼里一律平等"。這反映了什么都要管，分不清主次的心理。在用人上也一味追求平衡，沒(méi)有層次，沒(méi)有重點(diǎn)，片面強(qiáng)調(diào)一視同仁，一碗水端平。優(yōu)秀者不敢重賞，不敢重用；庸劣者不敢重罰，不敢重處，結(jié)果是前者心懷沮喪，后者無(wú)所鞭策，以表面上的平等造成了事實(shí)上更大的不平等，以犧牲優(yōu)良，犧牲效率為代價(jià)來(lái)迎合庸劣。"撒胡椒面"的效果并不好。

　　更要命的是，這種管理者在設(shè)立了那么多部門，任命了那么多官員之后，又不尊重這些部門和官員，往往超越一個(gè)又一個(gè)管理層次，直接插手最基層，插手那些最瑣細(xì)、最無(wú)關(guān)緊要的小事，真不知他設(shè)立那些個(gè)部門，任命那么多官員是干什么用的。這樣的管理者不但自己事無(wú)巨細(xì)，統(tǒng)攬無(wú)遺，而且要求屬下官員們也象他一樣，經(jīng)常指派手下官員們?nèi)プ鲆恍┰瓉?lái)可以由這些官員們自己去安排人員去做的小事。結(jié)果大家在他面前就都只是普通辦事員，沒(méi)有干部職工之分。

　　在這種不分管理層次的管理者指揮之下，一個(gè)企業(yè)必定長(zhǎng)年累月都在打亂仗，企業(yè)上下全體人員都在圍著一個(gè)愛(ài)打亂仗的領(lǐng)導(dǎo)亂轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)得暈暈乎乎，不分東南西北，不辨白天黑夜。這種狀態(tài)下的企業(yè)，當(dāng)然談不上什么效率。

　　不分層次的指揮，不但不利于"辦事"，更不利于"育人"。因?yàn)樵谶@種指揮之下的干部，或者被弄得沒(méi)有自信心，或者被亂指揮搞得無(wú)所適從，或者沒(méi)有機(jī)會(huì)的發(fā)揮和鍛煉才干，或者整天忙于應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)，或者整天忙于處理小事，這都不利于企業(yè)干部的成長(zhǎng)。

　　企業(yè)管理象國(guó)家管理一樣，人治要與法治相結(jié)合。初期以人治為主，逐漸地過(guò)渡到法治為主。一個(gè)部門建立之初，領(lǐng)導(dǎo)者多加干預(yù)，促其早日走上正軌，這不但是允許的，而且是必需的。而一旦這個(gè)部門的規(guī)章制度建立起來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)班子健全起來(lái)，工作上了軌道，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)逐漸地從對(duì)該部門工作的直接管理中逐漸超脫出來(lái)，實(shí)行間接管理。常規(guī)性工作，依靠部門負(fù)責(zé)人按照制度和規(guī)定自行辦理。領(lǐng)導(dǎo)者的直接干預(yù)在三種情況下可以出現(xiàn)：一、領(lǐng)導(dǎo)的意圖不能通過(guò)正常管理層次得到有效貫徹時(shí)；二、出現(xiàn)部門負(fù)責(zé)人難以處理的新情況、突發(fā)事件時(shí)；三、涉及到該部門與其他部門之間的協(xié)調(diào)時(shí)。在一般情況下，領(lǐng)導(dǎo)者還是應(yīng)該充分尊重部門負(fù)責(zé)人的權(quán)限，讓他們能心情舒暢，積極地、創(chuàng)造性地搞好工作。

　　總之，呈現(xiàn)在管理者腦中的管理圖象，不應(yīng)該是一張平面圖，而應(yīng)是一幅三維立體動(dòng)畫(huà)，是一幅活生生的、立體的、錯(cuò)落有致、層次分明的動(dòng)態(tài)畫(huà)面。必須這樣去看待和從事管理。

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