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物流成本控制要靠好的采購(gòu)分析
在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)和電子商務(wù)為特征的新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，傳統(tǒng)的制造企業(yè)面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，包括思維方式、商業(yè)模式以及技術(shù)系統(tǒng)。在新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、新管理模式和新管理手段發(fā)生激烈變化的時(shí)候，制造業(yè)如何通過(guò)先進(jìn)的模式和手段提升競(jìng)爭(zhēng)力，是目前IT企業(yè)面臨的重要課題。臺(tái)灣制造商以其低成本生產(chǎn)能力而著稱，在長(zhǎng)期鏖戰(zhàn)于微利競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，他們積累了豐富的采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，值得借鑒。制造行業(yè)的供應(yīng)鏈有三個(gè)階段，第一是制造行業(yè)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)整合，即完成典型ERP構(gòu)架；第二是建立企業(yè)社區(qū)，優(yōu)化供應(yīng)商之間的供應(yīng)鏈；第三，完成從生產(chǎn)原材料到客戶的所有業(yè)務(wù)流程協(xié)同，實(shí)現(xiàn)供求關(guān)系的結(jié)合。中國(guó)制造業(yè)目前還處于第一階段，制造業(yè)的供應(yīng)鏈成本高以及物流企業(yè)管理分散正在影響著中國(guó)制造業(yè)的發(fā)展。
制造企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)組合
建立企業(yè)社區(qū)
所有業(yè)務(wù)流程協(xié)同
制造行業(yè)的供應(yīng)鏈發(fā)展的三個(gè)階段
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)持續(xù)不斷、產(chǎn)品技術(shù)的差異不斷縮小、集成度不斷提高，是整個(gè)市場(chǎng)現(xiàn)狀的真實(shí)寫(xiě)照。隨著產(chǎn)品生命周期的縮短、定單變化的起伏加大以及產(chǎn)品交貨期的壓力倍增，元器件采購(gòu)和成品銷售這一頭一尾，已成為電子制造企業(yè)發(fā)展與生存的關(guān)鍵。而作為采購(gòu)管理與采購(gòu)行為的基礎(chǔ)，采購(gòu)分析的重要性更是日益突出。
一、生產(chǎn)型企業(yè)在運(yùn)做之初就必須意識(shí)到采購(gòu)分析的重要
普遍而言，生產(chǎn)型企業(yè)通常要用銷售額的40-70%來(lái)進(jìn)行原材料和元器件的采購(gòu)。采購(gòu)的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會(huì)直接影響到企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。 因此，生產(chǎn)型企業(yè)在運(yùn)做之初就必須意識(shí)到：作為整個(gè)供應(yīng)鏈管理的重要一環(huán)，采購(gòu)分析對(duì)于企業(yè)成本的控制相當(dāng)重要。采購(gòu)分析沒(méi)有做好，意味著企業(yè)的供應(yīng)鏈和成本沒(méi)有控制好，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、生存和發(fā)展就存在問(wèn)題。
國(guó)內(nèi)許多中小型規(guī)模的企業(yè)并沒(méi)有采購(gòu)分析的概念，只是當(dāng)企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度才意識(shí)到采購(gòu)分析的重要；相比之下，臺(tái)灣的電子制造公司則設(shè)立了專門的采購(gòu)管理部門來(lái)執(zhí)行采購(gòu)分析。
二、采購(gòu)的原則就是一切從供應(yīng)鏈的成本角度出發(fā)
所謂采購(gòu)分析，既是分析該買什么、買多少、什么時(shí)候買、花多少錢、什么時(shí)候得到以及怎樣得到的問(wèn)題。由此可見(jiàn)，采購(gòu)分析需要考慮的基本信息包括所采購(gòu)物料的成本分析、交貨時(shí)間和地點(diǎn)、交易的付款期限等等。成本分析是其中最重要的部分，買家們不僅要考慮最原始的物料成本，也要考慮上游供應(yīng)商的成本。
采購(gòu)的原則就是一切從供應(yīng)鏈的成本角度出發(fā)，供應(yīng)商的成本也是總成本的一部分。臺(tái)灣電子制造廠商大多在大陸設(shè)有工廠，假如他們的供應(yīng)商在臺(tái)灣有工廠，但在大陸沒(méi)有工廠，勢(shì)必牽扯到供應(yīng)器件的運(yùn)輸成本。不論這一運(yùn)輸費(fèi)用誰(shuí)來(lái)出，總是客觀存在、并會(huì)打進(jìn)總成本的。因此，要求本地化的采購(gòu)比例要越來(lái)越多，只有這樣供應(yīng)商和采購(gòu)商的整體競(jìng)爭(zhēng)力才能得到加強(qiáng)。采購(gòu)商要從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)，多考慮整個(gè)供應(yīng)鏈的成本。讓供應(yīng)商賺到足夠的利潤(rùn)，才會(huì)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的合作關(guān)系。
三、進(jìn)行采購(gòu)分析要考慮到結(jié)訂單和供應(yīng)周期兩個(gè)因素
在分析采購(gòu)時(shí)，一定要結(jié)合庫(kù)存情況。現(xiàn)在絕大部分的電子產(chǎn)品一生產(chǎn)出來(lái)就在跌價(jià)。產(chǎn)品放在倉(cāng)庫(kù)里面，就相當(dāng)于錢一天天在損失，廠商所擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也越高。因此，零庫(kù)存的概念大行其道。許多臺(tái)灣生產(chǎn)商都開(kāi)始實(shí)行本地化采購(gòu)，并力求越來(lái)越多的元件實(shí)現(xiàn)JIT，一點(diǎn)點(diǎn)把庫(kù)存減到最小。
究竟該買多少才算合適？什么時(shí)候下單最好呢？要解決這一問(wèn)題通常需要考察兩個(gè)方面。首先是考察自己所接收到的訂單情況，通過(guò)參考過(guò)去"一定時(shí)間內(nèi)"物料使用量的平均值和變化的幅度，把這兩個(gè)值進(jìn)行加權(quán)計(jì)算，來(lái)得到未來(lái)的計(jì)劃。其次需要考察供應(yīng)商的歷史供貨情況，即"一定時(shí)間內(nèi)"供貨數(shù)量的平均值和變化的幅度，以計(jì)算出對(duì)供應(yīng)商比較合適的交貨周期和交貨數(shù)量。
這里面有兩個(gè)信息值得說(shuō)明。首先，競(jìng)爭(zhēng)的加劇促使訂單變化快，對(duì)"一定時(shí)間內(nèi)"的界定也變得越來(lái)越短(現(xiàn)通常為7天甚至更短)，而變化的幅度卻越來(lái)越大。其次，在進(jìn)行采購(gòu)分析時(shí)，不僅要考慮自己的訂單情況，也要切身結(jié)合供應(yīng)商的供應(yīng)能力，設(shè)身處地為他們著想，因?yàn)樗麄円灿谐杀荆灿泄⿷?yīng)商。
四、依據(jù)訂單類別選擇不同的供應(yīng)商
在解決完上面兩個(gè)問(wèn)題之后，需要分析該向誰(shuí)下單的問(wèn)題。采購(gòu)清單通常會(huì)被劃分為三個(gè)小部分：傳統(tǒng)的采購(gòu)訂單、JIT訂單和VMI訂單。這一分類的基礎(chǔ)是供應(yīng)商的類別屬性，也體現(xiàn)出對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行審查的重要性。
如何建立供應(yīng)商評(píng)估系統(tǒng)？以臺(tái)灣廠商的經(jīng)驗(yàn)為例，他們對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估有一個(gè)通用的流程。首先是審查供應(yīng)商的基本信息，包括公司組織結(jié)構(gòu)是否健全、財(cái)務(wù)狀況是否穩(wěn)定、生產(chǎn)的品種和產(chǎn)能、有哪些客戶群體等。等待供應(yīng)商過(guò)了基本的審查關(guān)后，又派出由研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、品管等相關(guān)人員組成的團(tuán)隊(duì)對(duì)其進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)審查，做詳細(xì)的認(rèn)證。之后，再由供應(yīng)商開(kāi)始產(chǎn)品送樣直到供應(yīng)商的產(chǎn)品通過(guò)批量認(rèn)證。審查供應(yīng)商最重要的環(huán)節(jié)在于現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)證和樣品抽驗(yàn)階段。
目前，許多臺(tái)灣公司已經(jīng)建立了信息化系統(tǒng)來(lái)保證采購(gòu)分析流程的準(zhǔn)確和快捷。例如明基在接到客戶訂單后，會(huì)通過(guò)ERP系統(tǒng)進(jìn)行生產(chǎn)流程安排。ERP系統(tǒng)結(jié)合生產(chǎn)流程安排和庫(kù)存方面的信息，計(jì)算出物料需求清單。SRM(供應(yīng)商管理)系統(tǒng)會(huì)根據(jù)系統(tǒng)中預(yù)先設(shè)置的供應(yīng)商屬性，將物料需求清單分成傳統(tǒng)PO、JIT和VMI三個(gè)部分，并分別排出所需物料的詳細(xì)列表和具體進(jìn)料時(shí)間。JIT信息可通過(guò)短信等方式通知供應(yīng)商，讓其登陸公司的網(wǎng)站查詢訂單信息；VMI信息則及時(shí)反饋給供應(yīng)商。
然而，上述流程的基礎(chǔ)在于穩(wěn)定的市場(chǎng)供應(yīng)。供應(yīng)緊張時(shí)又當(dāng)如何？供應(yīng)斷鏈的情況一定會(huì)發(fā)生，當(dāng)預(yù)感供應(yīng)開(kāi)始緊張時(shí)，通常要做兩件事：提前備料和生產(chǎn)周期的排整。
供應(yīng)緊張時(shí)還需要分析成本與貨源的問(wèn)題。這種折中的問(wèn)題需要分析哪一種利益最多。今天沒(méi)有買進(jìn)來(lái)，那生產(chǎn)那一端就斷掉了；但是吃進(jìn)貨以后，可能在成本上增加了一點(diǎn)。不過(guò)，雖然利潤(rùn)會(huì)減少一點(diǎn)，但總要好過(guò)不出貨。有時(shí)候要保貨，而不是要保成本。
雖然采購(gòu)行為日趨理性，但采購(gòu)決策人士仍需要敏感的把握整個(gè)市場(chǎng)的供需狀態(tài)，即在理性中加一點(diǎn)感性。而感性的部分需要日積月累的進(jìn)行市場(chǎng)信息情報(bào)搜集。
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