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唐駿招聘大學(xué)生背后
（作者系上海盛大網(wǎng)絡(luò)發(fā)展有限公司總裁，微軟（中國）有限公司終身榮譽總裁）
最近一些同行、業(yè)內(nèi)記者經(jīng)常會問起我，全球性公司的中國區(qū)公司（下文簡稱中國區(qū)）在全球公司中該如何定位？中國區(qū)應(yīng)該和公司總部保持一種什么樣的關(guān)系？這是緣于近期一些跨國公司的新聞事件的思考。有人認為這是一些新的問題和現(xiàn)象，其實不然，當(dāng)全球性公司進入中國的第一天開始這些問題就已然存在了……
中國通的痛
當(dāng)年我在微軟總部擔(dān)任Windows NT的亞太區(qū)經(jīng)理的時候，遇到了同樣的問題和挑戰(zhàn)。
自認為是一個中國通的我，也經(jīng)常會和中國區(qū)的Windows NT的產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)生很大的分歧。在一次定期的Windows NT中文版產(chǎn)品準(zhǔn)備會議上，總部和中國區(qū)產(chǎn)生了很大的意見分歧。出于對技術(shù)完美的追求，總部方希望，寧可把發(fā)布時間延后也要盡可能地保證把產(chǎn)品的功能做得完善；而中國區(qū)則認為，目前的功能對用戶來說已經(jīng)很多，要的不是功能，而是把主要功能進一步完善，保持產(chǎn)品的穩(wěn)定性，更重要的是產(chǎn)品的發(fā)布時間。這是一個很難平衡的矛盾，最后我代表總部方?jīng)Q定：“微軟是一家以產(chǎn)品主導(dǎo)的公司，我們一定要給用戶提供功能齊全的產(chǎn)品，發(fā)布時間可以推遲但功能一個不能少。”當(dāng)時我堅信自己做出了一個聽上去很有道理，符合公司理念，并對用戶負責(zé)的決定……
其實最后我發(fā)現(xiàn)我并不是一個了解中國市場的中國通，當(dāng)然比起那些只在中國工作過幾年，或者到中國出差、旅游過幾次，甚至只看過一些有關(guān)中國的書籍、報道、電影的那些中國通來說還是通了很多。國外的人對中國的文化歷史可能有些了解，但對中國的市場、客戶、商業(yè)規(guī)則等的了解則實在太少，在這樣的了解基礎(chǔ)之上對中國區(qū)業(yè)務(wù)所做出的判斷決策更應(yīng)該叫推斷決策，是在缺乏充分全面的信息情況下所做出的決策。
三年后我回到了上海，全面負責(zé)創(chuàng)建上海全球技術(shù)中心，當(dāng)時我對總部的就職宣言就是要建成一個完全的微軟文化、微軟管理體系及管理模式的微軟分公司，這也是我對新員工的承諾。對于我這個管理者來說，運作如我承諾這般的分公司最容易，因為我已經(jīng)了解并習(xí)慣了這樣的模式；也最保險，因為這是微軟的模式。但是慢慢地，我發(fā)現(xiàn)在實際的管理過程中，出現(xiàn)了很多中國特色的問題，小到給員工提供午餐的福利，大到中國大客戶希望上門服務(wù)的業(yè)務(wù)范圍的問題。如果是依然沿襲美國微軟的一套模式，員工也許會覺得沒有得到公司的關(guān)愛，業(yè)務(wù)也會受到很大的沖擊。當(dāng)我把這些大小問題和總部溝通的時候，得到的回復(fù)更多的是不理解、不批準(zhǔn)等。確實，要改變微軟公司的一個決定，沒有那么簡單，甚至到了不可能的地步，但是我身在中國又不能不去改變它們，因為這直接關(guān)系到我們的業(yè)務(wù)。
（接下來更精彩——下文中將穿插“唐駿經(jīng)典的面試命題的“芝麻開門”解碼語”，不可不看的微軟面試命題解碼語�。。。�
二次“革命”史
碰到的交流溝通的瓶頸，如何繞過它但又不至于違反公司的體系？很難，很難！很多人也許會按照總部的指示，放棄一些本來可以為公司帶來更多價值的新的模式或新的想法，明哲保身，這是可以理解的。而我沒有，我堅信這些新模式對公司是有利的。由于我在總部的工作經(jīng)歷，總部不反對我做小范圍的探索性試驗。我開始對20個用戶進行了上門服務(wù)，有些還收取了一定的上門服務(wù)費；3個月后，20個受過上門服務(wù)的用戶滿意度在98％，而相比之下，其他的滿意度是在83％。由于我們的上門服務(wù)質(zhì)量，用戶愿意支付服務(wù)費，基本上和成本持平。三個月后當(dāng)我把這個結(jié)果再一次呈報給微軟總部的高層時，除了聽到的一片贊揚聲之外，還有就是要求微軟其他的國家也開始嘗試這樣的服務(wù)模式。
當(dāng)別的國家開始嘗試我提出的服務(wù)模式的時候，我系統(tǒng)化地提出了一個計劃，即把服務(wù)費直接加到產(chǎn)品中去然后提供上門服務(wù)的“護航計劃”。這個計劃是我在對中國的用戶進行廣泛地調(diào)研之后推出的一項針對企業(yè)客戶的銷售服務(wù)計劃。實踐證明，這個計劃不僅為微軟創(chuàng)造收入，更重要的是讓客戶真正地對微軟的產(chǎn)品滿意，并且可以充分發(fā)揮微軟產(chǎn)品的功能（雖然我已經(jīng)離開了微軟，但是微軟的全球高級副總裁告訴我這個“中國護航計劃”已經(jīng)成為全球的“護航計劃”了，雖然這個全球計劃的名字并沒有用“護航”兩個字）。
在擔(dān)任微軟中國總裁的時候，我提出了招聘優(yōu)秀的、沒有經(jīng)驗的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生進入公司的市場及銷售部門的“大學(xué)生校園計劃”。這樣大膽的設(shè)想在微軟歷史上是沒有的，當(dāng)時我招聘了15個應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生開始我的“試驗”。
在微軟所有的一切都是很透明的。不像上次的實驗可以在三個月內(nèi)完成，等總部知道的時候已經(jīng)有結(jié)果了，校園計劃的嘗試很快就被總部發(fā)現(xiàn)，并將之定性為是一個“不懂銷售市場的一種錯誤嘗試”。我感覺到了委屈，事實上，在我這樣的嘗試背后有一整套的“師傅徒弟計劃”在支撐。不過當(dāng)時結(jié)果未出，我只能承認這個計劃確實有些不妥之處（世界上沒有完美的，我在心里想，承認這些并不過分）。
時間還是證明了一切，可能是我們招聘得好（當(dāng)時我設(shè)計了一套面向大學(xué)生的特別招聘題，專門考察應(yīng)聘者分析問題、解決問題的能力及創(chuàng)意等），可能是我招聘的15位大學(xué)生知道了我受的委屈而更加努力的緣故，一年以后他們的銷售業(yè)績最后成為了公司財政年度的一個亮點；除業(yè)績外，他們對公司的忠誠度和滿意度很高。
令我覺得欣慰的是，在我離開微軟以后，曾經(jīng)指出我考慮不周的（我要是他，也許會更嚴格地批評的）微軟CEO鮑爾默告訴我，我在微軟中國提出的“大學(xué)生校園計劃”已經(jīng)成為微軟全球的一個計劃，每一個微軟分公司必須嚴格按比例招聘大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生去做市場銷售。聽了這些，我最應(yīng)該感謝那15個微軟全球的第一批大學(xué)生，讓我離開微軟以后還能笑談過去的委屈——你們是最好的大學(xué)生！
進化三段論
中國區(qū)是總部的一個子公司，在全面貫徹執(zhí)行公司的文化、理念、管理、商業(yè)模式的前提之下，應(yīng)該更多的把中國的國情，特色加入到管理中，我認為這個過程應(yīng)分為三階段：
第一階段：全面照搬型�？偛康娜魏卫砟�、模式等全面在中國區(qū)執(zhí)行，這些理念、模式、制度是經(jīng)過全面考核并考慮到國外公司的特點的，安全系數(shù)高，總部放心。對本地管理者而言執(zhí)行簡單，管理容易。
第二階段：本地優(yōu)化型。在總部的理念、模式、制度的基礎(chǔ)之上，加上中國的特色，制定出中國區(qū)本地化的制度、模式，這是國外企業(yè)在中國長久發(fā)展一種最佳途徑。這一模型則以本地管理者非常了解中國的國情、市場、客戶特點為前提。
第三階段：突破創(chuàng)新型。在外企工作過的人都知道，由于中國的國情，例如市場人員眾多等因素，任何一個計劃只要在中國有效，在世界任何一個國家和地區(qū)都可以大有作為。如果中國區(qū)能有一些創(chuàng)新，這將對整個全球公司會有一個很大的幫助。
由于總部對中國區(qū)的了解往往只是通過郵件進行溝通，很難能全面地了解。中國區(qū)的管理層應(yīng)該更多地加強和總部的溝通，一種簡單的方式就是：不斷地讓總部的高層來中國進行訪問，讓他們了解中國的市場、客戶和員工，這樣他們會對那些中國本土化的模式慢慢地接受，進而慢慢地支持。
溝通是根本！好的溝通帶來理解，支持，贊揚！
（作者系上海盛大網(wǎng)絡(luò)發(fā)展有限公司總裁，微軟（中國）有限公司終身榮譽總裁，文中標(biāo)題為編者所加）
當(dāng)年，對于那些試圖叩開微軟中國大門的人而言，最關(guān)鍵的是能否找出應(yīng)對唐駿經(jīng)典的面試命題的“芝麻開門”解碼語：
1.某手機廠家由于設(shè)計失誤，有可能造成電池壽命比原來設(shè)計的壽命短一半（不是沖放電時間），解決方案就是免費更換電池或給50元購買該廠家新手機的折換券。請給所有已購買的用戶寫信告訴解決方案。
2.一高層領(lǐng)導(dǎo)在參觀某博物館時，向博物館館員小王要了一塊明代的城磚作為紀念，按國家規(guī)定，任何人不得將博物館收藏品變?yōu)樗接�。博物館館長需要如何寫信給這位領(lǐng)導(dǎo)，將城磚取回。
3.營業(yè)員王小姐由于工作失誤，將2萬元的筆記本電腦以1.2萬元錯賣給李先生，王小姐的經(jīng)理怎么寫信給李先生試圖將錢要回來？
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