名企育人有道

             新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)對人才的要求日益提高，以人為本的文化管理成為現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的新趨勢。尊重人、關(guān)心人、培養(yǎng)人、激發(fā)人的主動(dòng)性，開發(fā)人的潛力，成為企業(yè)管理的關(guān)鍵與核心內(nèi)容。一些企業(yè)紛紛使出“吸”與“養(yǎng)”相結(jié)合的招術(shù)，來不斷優(yōu)化自身的人才結(jié)構(gòu)。      自辦大學(xué)      在企業(yè)內(nèi)部自辦大學(xué)，這是現(xiàn)代企業(yè)在日趨復(fù)雜的環(huán)境下推出的一種新舉措。如美國的麥當(dāng)勞大學(xué)、摩托羅拉大學(xué)家喻戶曉，皆為各自的企業(yè)培訓(xùn)了大量人才。      摩托羅拉大學(xué)是公司的員工培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，該大學(xué)總部設(shè)在伊利諾州肖姆堡，從東京到檀香山共設(shè)有14所分校，預(yù)算超過1.2億美元。學(xué)校課程由“輔導(dǎo)工程師”制訂，內(nèi)容包括批評(píng)式思維、解決難題的方法、管理、計(jì)算機(jī)、英語補(bǔ)習(xí)和如何使用機(jī)器人等等，內(nèi)容非常豐富。      在韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣，也是以重視人才培養(yǎng)而著稱的。該公司內(nèi)部有一個(gè)經(jīng)營開發(fā)研究所，是一所培養(yǎng)商業(yè)實(shí)戰(zhàn)人才的學(xué)校，每年的預(yù)算高達(dá)10億美元，每年培養(yǎng)的高級(jí)管理人員多達(dá)1萬。作為董事長兼首席執(zhí)行官的韋爾奇，每月的一項(xiàng)重要工作就是到該所講課一次。      企業(yè)自辦大學(xué)，可以大范圍地培訓(xùn)員工，大幅度提高企業(yè)員工素質(zhì)，形成自身的企業(yè)文化。在國外，經(jīng)教育機(jī)構(gòu)認(rèn)定，有的企業(yè)大學(xué)還可授學(xué)位。      學(xué)企聯(lián)姻      德國的職業(yè)教育采取學(xué)校與企業(yè)結(jié)合的方式，以企業(yè)為主。這種模式強(qiáng)調(diào)理論與實(shí)踐相結(jié)合，以實(shí)踐為主。從4年制小學(xué)畢業(yè)后，學(xué)生進(jìn)入主體中學(xué)。其中部分學(xué)生經(jīng)過5年修業(yè)，期滿后與工廠企業(yè)簽訂合同，即成為工廠企業(yè)的學(xué)徒，同時(shí)進(jìn)入相應(yīng)的職業(yè)學(xué)校學(xué)習(xí)，3年后成為技術(shù)工人。在職業(yè)培訓(xùn)期間，按照工商行會(huì)頒發(fā)的培訓(xùn)規(guī)章，學(xué)徒每周3至4天在工廠接受培訓(xùn)，1至2天在學(xué)校按部頒教育計(jì)劃進(jìn)行文化學(xué)習(xí)。實(shí)習(xí)培訓(xùn)與理論課之比約為7：3或8：2，由企業(yè)支付絕大部分學(xué)習(xí)費(fèi)用。這種模式的特色在于：法律介入其中，自始至終都以立法的形式將企業(yè)與學(xué)校連在一起。      產(chǎn)學(xué)融合      在加強(qiáng)企業(yè)職員培訓(xùn)時(shí)，發(fā)達(dá)國家的企業(yè)大多很注意與著名高校的聯(lián)合與協(xié)作。同時(shí)開設(shè)各種學(xué)制研究生班，學(xué)員通常都是具有四五年工作經(jīng)驗(yàn)的在職人員。他們可以邊工作邊學(xué)習(xí)。      如著名的貝爾實(shí)驗(yàn)室就與麻省理工學(xué)院、斯坦福大學(xué)等37所高等院校合作，這些高校負(fù)責(zé)為其培養(yǎng)研究生。產(chǎn)學(xué)聯(lián)合培訓(xùn)，不僅發(fā)揮了高校的科技、人才、信息的優(yōu)勢，也利用了企業(yè)的基礎(chǔ)、設(shè)施、資金的優(yōu)勢，二者相互促進(jìn)。      海外培訓(xùn)      為更好地開拓海外市場，使駐外業(yè)務(wù)人員適應(yīng)海外文化，發(fā)達(dá)國家的許多一流企業(yè)都不惜重金開展海外培訓(xùn)。日本的松下電器公司就有一整套的員工海外留學(xué)制度，始終堅(jiān)持定期選派技術(shù)人員、管理人員到國外學(xué)習(xí)。大眾汽車公司提出要培訓(xùn)世界性經(jīng)理，在地球上任何地方都像在自己家鄉(xiāng)一樣，能迅速適應(yīng)別國的文化傳統(tǒng)，開展業(yè)務(wù)必須本地化。      一個(gè)好的海外培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)包括兩方面內(nèi)容：一方面是傳授文化知識(shí)，包括歷史、社會(huì)、宗教、風(fēng)俗等的基本情況，讓外派員工能更多地了解兩種文化的差異。另一方面是讓員工們做好心理準(zhǔn)備。      韓國的三星財(cái)團(tuán)每年派出400名“獨(dú)身業(yè)務(wù)員”到世界各地，駐外培訓(xùn)時(shí)間為一年，以訓(xùn)練一批“地區(qū)性業(yè)務(wù)專家”。今天，這種培訓(xùn)模式正越來越受到大企業(yè)的青睞。      輪換崗位      在同一崗位上呆久了之后難免會(huì)產(chǎn)生枯燥乏味的感覺，許多公司就采取內(nèi)部換崗的方法，定期或根據(jù)需要讓員工交換彼此的工作。員工在一個(gè)新的工作崗位上會(huì)對工作產(chǎn)生更大的興趣，覺得工作更有挑戰(zhàn)性，同時(shí)，也能通過不同工作的比較找到更適合自己的工作。      加拿大北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為，要想留住優(yōu)秀人才，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)只是一時(shí)之策。隨著時(shí)間的推進(jìn)，員工的個(gè)人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵(lì)效用就會(huì)慢慢降低。因此，北電網(wǎng)絡(luò)在激勵(lì)員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，幫助員工制定他們的職業(yè)計(jì)劃，例如讓員工進(jìn)行“輪崗”。在北電，通常員工工作兩年就會(huì)有輪崗機(jī)會(huì)，以激勵(lì)他們發(fā)揮自己的潛能。北電認(rèn)為，不能讓一個(gè)人在一個(gè)職位上做到退休，公司應(yīng)提供職業(yè)發(fā)展空間來留住優(yōu)秀人才。而員工在輪崗中除享受到類似跳槽的新鮮與樂趣外，也從中學(xué)到不少東西，這對其個(gè)人日后的職業(yè)發(fā)展很有好處。      日本豐田公司則通過采用輪調(diào)工作的方式，注意培養(yǎng)和訓(xùn)練多種能力的作業(yè)員。崗位輪訓(xùn)，可以讓一些資深的技術(shù)工人和生產(chǎn)骨干把自己的特長技能和知識(shí)傳授給年輕工人，以避免技術(shù)專長后繼乏人。對各級(jí)管理人員，豐田公司采取五年調(diào)換一次工作的方式進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。每年1月1日進(jìn)行這種組織變更，調(diào)換的幅度一般為5％左右，調(diào)換的工作目標(biāo)通常是本單位相關(guān)部門。這種輪崗，使管理人員大多成為業(yè)務(wù)多面手。      內(nèi)部提升      許多公司有明文規(guī)定，職務(wù)空缺由內(nèi)部提升來填補(bǔ)，通過內(nèi)部提升為員工創(chuàng)造發(fā)展途徑。      每年，通用電氣公司的總裁和人力資源負(fù)責(zé)人都要花160個(gè)小時(shí)仔細(xì)審閱簡歷，看看能否從中挑選出適合未來企業(yè)需要的管理人才。這些候選人并非來自公司之外，全部是公司內(nèi)部人員。經(jīng)過精挑細(xì)選，挖掘出最有潛力的人，然后投入大量的資金進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)。通用電氣認(rèn)為，給予高級(jí)管理人員在公司內(nèi)發(fā)展的機(jī)會(huì)可以留住這些人才。8%的人才流失率證明通用電氣的人才戰(zhàn)略相當(dāng)成功。      思科的業(yè)績發(fā)展不是先找人來開拓市場，而是市場業(yè)績在前跑，然后找人跟進(jìn)這項(xiàng)業(yè)務(wù)。思科還認(rèn)為士氣跟工作和家庭生活的平衡關(guān)系很大，公司需要幫助員工尋找一個(gè)非常好的平衡點(diǎn)。員工在思科工作，既能夠勝任挑戰(zhàn)，又有許多學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，而且也能對家庭有所照顧，這三個(gè)加在一起才能提高滿意度。      網(wǎng)絡(luò)育人      當(dāng)今網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，使培訓(xùn)軟件開始進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，作為信息高速公路上的一個(gè)站點(diǎn)，它將學(xué)習(xí)與工作完美地融合為一體。      美國福特汽車公司曾做出一項(xiàng)決定，公司將陸續(xù)為其全球36萬名雇員配置家用電腦、彩色打印機(jī)及每月5美元的無限制上網(wǎng)費(fèi)。員工可將設(shè)備搬回家使用，不受公司的任何監(jiān)督和限制。3年后，所有硬件系統(tǒng)的產(chǎn)權(quán)歸員工所有。如果福特公司在1年內(nèi)為所有員工配齊家用電腦的話，即使忽視上網(wǎng)費(fèi)，單硬件系統(tǒng)就得花去4.32億美元（假設(shè)每套家用電腦平均價(jià)格為1200美元），占其1999年全年利潤72億美元的6％。福特解釋說：“所有欲在21世紀(jì)大顯身手的個(gè)人或公司，無一例外都需要掌握上網(wǎng)技術(shù)和相關(guān)技能，這就是出臺(tái)該計(jì)劃的緣由�！逼鋵�(shí)福特公司的真正目的是吸引人才，留住人才。正是福特公司對人才資源的敏銳和前瞻性觀念，才使得它在近一個(gè)世紀(jì)的激烈競爭中立于不敗之地。      先育人再用人      麥當(dāng)勞的管理者認(rèn)為，企業(yè)首先應(yīng)該是培養(yǎng)人的學(xué)校，其次才是快餐店。因?yàn)辂湲?dāng)勞是服務(wù)性行業(yè)，有優(yōu)良職業(yè)道德的人才堪稱一流的員工。所以，他們著力于尋求相貌平平但具有吃苦耐勞和創(chuàng)業(yè)精神的人，并以公司自身的經(jīng)驗(yàn)和“麥當(dāng)勞精神”來培訓(xùn)自己的員工。這種極有主見的管理，為麥當(dāng)勞贏得了很大的成功。用這種精神培養(yǎng)出來的人，即便離開了，也應(yīng)該是一個(gè)對社會(huì)有用的人。這種價(jià)值觀使員工們努力為公司爭取榮譽(yù)。        

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