誰來“造就”好校長

“一個好校長就是一所好學(xué)校�！狈催^來說，一個不稱職的校長會毀了一所學(xué)校；折中一點(diǎn)兒說，一個不好不壞的校長則相當(dāng)于“蕭規(guī)曹隨”的維持會長。有人曾說過，現(xiàn)在的校長不少，但優(yōu)秀的、教育家式的校長太少。話雖偏激，但好校長難尋確是不爭的事實(shí)。
造成這種現(xiàn)象的原因是多方面的，撇開個人方面的因素，我想重點(diǎn)從校長選拔、任用及評價體制等方面抽繭剝絲，以期探準(zhǔn)癥結(jié)，對癥下藥。
校長是“官”，自然按政府官員的選拔任命的程序來運(yùn)作。從確定人選到走馬上任，一切操作權(quán)都在主管部門與主管官員的手上，普通教師是很難有參與意見的機(jī)會，所謂的民意測評也近乎走過場。那么，選拔校長的標(biāo)準(zhǔn)是什么？除了考慮到該人選的教育觀念、管理能力外，實(shí)際中，更要考慮什么官位的平衡、相關(guān)背景等等，在兩者不可兼得的情況下，常常后者要占很大的權(quán)重。于是，校長這頂烏紗的賞賜有的時候就成了官場角逐的籌碼。
國辦學(xué)校校長的任期與政府官員一樣是以“屆”來計算的，換屆的時候自然要有業(yè)績評估，以決定是否留任。而評估指數(shù)的“數(shù)字化”與“量化”實(shí)際上成了制約想有所作為的校長們的枷鎖，給了某些會揣摩風(fēng)向的“聰明人”“大展宏圖”的機(jī)會。比如，很多教育管理部門把升學(xué)率作為評價一個學(xué)校的主要指標(biāo)，有的把指標(biāo)提前一年下發(fā)，完不成指標(biāo)的要受到批評。于是，不少學(xué)校只好加大對學(xué)生的“管理力度”，如開早晚自習(xí)、周六日補(bǔ)課，以損害師生身心健康來換取業(yè)績；有的學(xué)校甚至弄虛作假如強(qiáng)迫“差生”轉(zhuǎn)學(xué)休學(xué)、在學(xué)籍上搞貓膩以“提高”升學(xué)率；有的挖空心思爭搶生源。于是，搞教育的人做著違反教育規(guī)律的事，這在不少學(xué)校成為很正常很自然的現(xiàn)象。一個校長在一所學(xué)校的任期一般都不會太長，能干上五六年的就很不錯了，現(xiàn)行的評價機(jī)制使得為數(shù)不少的校長只能做些立竿見影的工作。這既是制度的悲哀，也是校長的悲哀，更是教育的悲哀。
因此，可以這樣認(rèn)為，現(xiàn)在的評價機(jī)制誕生的“好校長”有不少并不是真正意義上的好校長。他可能是一個搞“政績工程”“形象工程”的行家，也可能是一個諳熟官場規(guī)則八面玲瓏的高手。另外，缺乏有效制約機(jī)制的校長負(fù)責(zé)制，又給這些人提供了一個充分施展其“才華”的舞臺，不少校長實(shí)際上成了霸道的政客和私營企業(yè)主。他們只對上級負(fù)責(zé)，對自己的仕途負(fù)責(zé)，缺少對教師負(fù)責(zé)對學(xué)生負(fù)責(zé)的意識。他們把官場的那套御人之術(shù)玩得爛熟，既打擊異己，又用小恩小惠籠絡(luò)人心。學(xué)校成了這些人的獨(dú)立王國。
而在現(xiàn)實(shí)生活中能成為好校長的，大多是因?yàn)槠渥陨砭褪怯兴枷胗袀�性的教育行家。他們執(zhí)著于自己的教育理想，努力排除世俗功利的干擾，在很大程度上擺脫現(xiàn)行體制的羈絆，做出了有自己特色的事業(yè)。
至此，該給好校長一個明確的定義了。他應(yīng)該是一個教育家，學(xué)識淵博，思維敏銳，對“教育”的內(nèi)涵、實(shí)質(zhì)、真諦有清醒的認(rèn)識；他應(yīng)該是一個出色的管理者，公平、公正，熟知并能充分發(fā)揮每個教師的長處，為每個員工的事業(yè)發(fā)展搭建寬敞的平臺；他應(yīng)該有敦厚長者的胸懷，寬以待人，作風(fēng)民主，以人格力量形成強(qiáng)大的凝聚力和感召力。
如果能用這樣的標(biāo)準(zhǔn)去選擇校長；如果每個校長都能用這樣的標(biāo)準(zhǔn)自勵；如果選擇校長的“路徑”更科學(xué)更合理；如果校長負(fù)責(zé)制不至扭曲變形；如果教師（教代會）對校長能實(shí)行有效的監(jiān)督，乃至能夠彈劾罷免不做為、不稱職的校長，那么，好校長不會是少數(shù)教育修養(yǎng)高深、有高尚人格的人的專利。良性的機(jī)制必將催生大批濾凈了官氣、有高遠(yuǎn)事業(yè)追求、有真正人本意識、敢作敢為的好校長，教育的春天才會成為名副其實(shí)的萬紫千紅！

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