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管理與理管
有一個(gè)極富才華的中國小伙子在摩托羅拉公司謀得一份工作，但開始他幾乎有兩個(gè)星期沒事干。于是，他找到他的美國老板，很直接地說，“我覺得摩托羅拉很沒有效率！”“為什么？”美國老板不解地問他。
“因?yàn)槲襾砹藘尚瞧诹�，卻幾乎沒事做，摩托羅拉花這么多錢雇我來，就讓我白白坐著？”
美國老板反問：“你從第一次面試到進(jìn)公司，差不多花了三個(gè)月，你了解你的職位所要求的工作內(nèi)容嗎？”
“了解呀。”
“那你了解你要做哪些工作才能為公司做出貢獻(xiàn)（value）嗎？”
“知道呀�！�
“那為什么你會(huì)兩星期沒事干呢？”
……
坦率地說，我對(duì)管理的理解就是從這個(gè)故事開始的。這使我進(jìn)一步思考一個(gè)基本的問題：什么是管理？從字面上理解，“管”是控制，是行為的規(guī)范；而“理”是“自然之律”。但對(duì)比“管理”所真正表達(dá)的意思，我覺得“管理”這個(gè)詞有點(diǎn)搞反了，應(yīng)當(dāng)叫“理管”才對(duì)�！袄怼痹谇�，“管”在后，沒有一定的“理”，你如何“管”？就像治水一樣，水往低處流是理，是自然之律，所以治水作為一種“管”，最好的辦法是遵循水流之理，應(yīng)該“疏”，而不是“堵”。
每年年底，摩托羅拉都會(huì)要求員工與經(jīng)理一起，討論第二年的業(yè)務(wù)規(guī)劃與個(gè)人規(guī)劃，討論的結(jié)果叫“自我承諾”（personal commitment）。這個(gè)結(jié)果并不納入考核，但每個(gè)季度你的經(jīng)理都會(huì)與你一起討論這個(gè)“自我承諾”的完成情況，看看有哪些可以改進(jìn)，然后把結(jié)果呈報(bào)人力資源部。
我們可以想一想，當(dāng)摩托羅拉有十多萬員工時(shí)，作為十多萬分之一，每個(gè)員工哪里還能知道總裁的思想或批示是什么？我想，摩托羅拉強(qiáng)調(diào)的是，每個(gè)員工只要對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，對(duì)摩托羅拉的利益負(fù)責(zé)，就會(huì)得到相應(yīng)的回報(bào)。
管理與“理管”，反映是兩種完全不同的管理思想。中國人把“Manage”這個(gè)詞譯成“管理”卻自有道理，這充分體現(xiàn)了中西文化對(duì)組織行為的不同處理方式。幾千年來，中國是一種人治型的管理，“管” （權(quán)）在前，“理”在后，而近現(xiàn)代西方卻是一種法制型的“理管”，“理”在前，“管”（權(quán)）在后。不過，我必須要說明的是，中國人是“理管”的創(chuàng)始人。如果你讀過老子的《道德經(jīng)》，了解老子的“無為”觀念，你就會(huì)比較同意我的觀點(diǎn)。“無為”在管理上的解釋其實(shí)是：管理別人就像是沒有管理一樣。這是管理的最高境界。中國這個(gè)民族的歷史實(shí)在是太長(zhǎng)了，長(zhǎng)到我們自己對(duì)自己老祖宗的東西已經(jīng)忘記了。所以，我們發(fā)現(xiàn)我們自己的東西別人好像用的比我們更好�！�
在摩托羅拉，不會(huì)有人成天揣摩首席執(zhí)行官的批示會(huì)是什么，但在我們的學(xué)校里總會(huì)有人在揣摩領(lǐng)導(dǎo)的想法。說白了，中國學(xué)校這種現(xiàn)象的背后就是“管在前，理在后”在起作用。因?yàn)樵跈?quán)力第一的“人治”管理下，下屬會(huì)利用揣摩領(lǐng)導(dǎo)的精神來獲取“額外價(jià)值”，時(shí)間一長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)以我為準(zhǔn)則而不是以事為準(zhǔn)則，哪怕我錯(cuò)了也要下屬支持他。
我發(fā)現(xiàn)摩托羅拉這種管理方式在很多世界級(jí)優(yōu)秀公司那里都是共同的，即并不特別強(qiáng)調(diào)權(quán)力，而是強(qiáng)調(diào)以“自我的承諾”來實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。我想，在這些世界級(jí)的優(yōu)秀公司，一定有很多的員工這樣主動(dòng)地為公司創(chuàng)造價(jià)值。這些公司的成功，絕不僅僅靠某項(xiàng)偉大戰(zhàn)略，不僅僅是靠某個(gè)偉大企業(yè)家指揮的結(jié)果。
管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個(gè)合理的游戲規(guī)則，讓每個(gè)員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧集體利益和個(gè)人利益，并且要讓個(gè)人利益與集體利益統(tǒng)一起來。責(zé)任、權(quán)利和利益是管理平臺(tái)的三根支柱，缺一不可。缺乏責(zé)任，集體內(nèi)就會(huì)產(chǎn)生腐敗，進(jìn)而衰退；缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙；缺乏利益，員工就會(huì)積極性下降，消極怠工。作為領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)多做一些“理”的工作，少干些“管”的事情，甘心做潤(rùn)滑油，而不是動(dòng)輒把自己當(dāng)齒輪軸承使，這應(yīng)該是最好的“管”與“理”的臨界點(diǎn)。只有管理者把“責(zé)、權(quán)、利”的平臺(tái)搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能”。
所以，我對(duì)目前一些“正紅”的“中國特色的名校教育管理模式”，總是抱有某種程度的警惕。當(dāng)加入世貿(mào)組織已經(jīng)使中國成為世界經(jīng)濟(jì)一部分、中國的大環(huán)境已經(jīng)逐步進(jìn)入法制化的時(shí)候，我特別想提醒我們的校長(zhǎng)注意一個(gè)基本的邏輯，那就是：你是在進(jìn)行“理管”還是在進(jìn)行“管理”？ “以人為本”是目前中國學(xué)校管理需要遵循的第一個(gè)“理”，在遵循“理在前管在后”理念之下探索，也許才會(huì)有真正的中國學(xué)校管理新模式。
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