管理的四種境界

　　管理，就是使系統(tǒng)內(nèi)部各要素最大限度地實(shí)現(xiàn)運(yùn)行的最優(yōu)化，它的基本目的是系統(tǒng)的存在而不是消亡。因此，合目的性是管理的第一要素。使系統(tǒng)各個(gè)要素的運(yùn)行合乎系統(tǒng)存在的目的，這是成功管理的最起碼要求。比如，在封建作坊之中，師傅敦促學(xué)徒完成自己的工作；在資本主義的發(fā)展初期，資本家通過(guò)手中的皮鞭驅(qū)使瘦骨嶙峋的工人完成工作。而在一些地方，管理卻促進(jìn)了系統(tǒng)內(nèi)部的革命，最終導(dǎo)致了系統(tǒng)的消亡。

　　根據(jù)激發(fā)系統(tǒng)要素(員工)合目的性行為的程度不同，以及由此導(dǎo)致的系統(tǒng)運(yùn)行效果不同，可以將管理分為四種不同的境界：

　　奴役型管理模式——管理者與員工利益相悖，導(dǎo)致系統(tǒng)損耗

　　這種管理模式中，管理者與員工之間是主人與奴才的關(guān)系。員工被排除在目標(biāo)利益的范圍之外，其合目的性行為是一種外在的被迫行為。他們對(duì)待工作非常被動(dòng)，而悖目的性行為倒顯得非�；钴S。也就是說(shuō)，由于系統(tǒng)各要素的利益和系統(tǒng)本身的利益是矛盾的，員工可能從損害企業(yè)的行為中獲利，這樣，趨利避害的本能使得員工不斷損耗系統(tǒng)以滿(mǎn)足自己。為了最大限度地維護(hù)系統(tǒng)，有些管理者變本加厲地榨干員工身上的最后一滴血，以降低自己的生產(chǎn)成本。這進(jìn)一步惡化了員工和管理者之間的對(duì)立矛盾，使整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行在違背其存在目的的軌道上，走向消亡。因此，“運(yùn)行——萎縮——消亡”三部曲是大部分奴役型管理模式的共同歷程。

　　雇用型管理模式——員工得到少量利益，但積極性并未充分激發(fā)

　　這種模式中，員工仍然是一種實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)的工具。不同的是，員工可以得到少量的利益，比如計(jì)件工資、提成回扣等。這就相當(dāng)于封建制度的農(nóng)民，由于可以自由支配自己的勞動(dòng)資料和勞動(dòng)成果，所以積極性得到了極大的提高，促進(jìn)了封建社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展。但是，在這種管理模式下，老板吃大頭而員工吃小頭，員工總是有一種為人作嫁的感覺(jué)，只要有機(jī)會(huì)，就會(huì)脫離出去，與回扣和提成更高的企業(yè)合作，甚至自己當(dāng)老板。所以，這種管理模式總是無(wú)法留住人才，這成為企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的一大障礙。

　　伙伴型管理模式——管理者和員工關(guān)系平等，利益共享

　　這種模式不把員工看作實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)的工具，而是把他們視為合作伙伴。管理者和員工之間呈現(xiàn)平等的關(guān)系，雙方的利益是部分重合的。比如在股份制下，公司的利益是每個(gè)員工共同努力的結(jié)果，員工根據(jù)自己的貢獻(xiàn)分享公司的收益，同舟共濟(jì)、肝膽相照。特別是管理者與員工之間自然、平等的關(guān)系，真正給員工一種伙伴式的合作情結(jié)。

　　世界零售業(yè)巨頭沃爾馬公司在這方面做得特別好。首先，利益共享。從1971年開(kāi)始，沃爾馬公司開(kāi)始實(shí)施利潤(rùn)分享計(jì)劃。巨大的利潤(rùn)分享使員工對(duì)公司非常熱愛(ài)，為公司的發(fā)展付出最大的努力。其次，地位平等。公司總裁沃爾頓經(jīng)常邀請(qǐng)邀請(qǐng)員工到家中共進(jìn)晚餐，他還經(jīng)常到各商店中了解情況，與員工談心。盡可能讓更多的經(jīng)理和員工參加股東大會(huì)，讓他們看到公司的全貌，這樣不僅讓員工有了明確的努力方向，更讓他們享受到平等的知情權(quán)，無(wú)形中產(chǎn)生平等的伙伴意識(shí)，極大地激發(fā)了他們的工作熱情和主動(dòng)性。再次，給成績(jī)突出者很高的榮譽(yù)。每次股東會(huì)上，經(jīng)理們都會(huì)向退休者致敬、表?yè)P(yáng)銷(xiāo)售額最高的經(jīng)理、向贏(yíng)得安全獎(jiǎng)的卡車(chē)司機(jī)表示敬意、為店面陳設(shè)最高創(chuàng)意以及在業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)中獲獎(jiǎng)的員工鼓掌致謝。最后，機(jī)會(huì)平等。沃爾頓善于及時(shí)把員工的想法推進(jìn)現(xiàn)實(shí)的操作之中，并把業(yè)績(jī)公諸于眾，通過(guò)業(yè)績(jī)來(lái)肯定員工的才智。這一方面使員工樹(shù)立了自豪感，另一方面也刺激了其他員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，提高了他們自我實(shí)現(xiàn)的愿望�？傊�，沃爾瑪公司通過(guò)種種手段，在員工中培養(yǎng)了合作伙伴的平等意識(shí)，為伙伴型管理模式樹(shù)立了一面旗幟。

　　主人翁型管理模式——員工成為系統(tǒng)利益的主體，集體發(fā)展與個(gè)人發(fā)展完全重合

　　這種模式下，工作對(duì)于員工來(lái)說(shuō)不再是外在的義務(wù)和被迫的行為，而是自我實(shí)現(xiàn)的手段。員工不僅僅是系統(tǒng)利益的受益者，而且本身也成為了利益主體。員工、管理者和系統(tǒng)之中任何一方的最大利益只存在于其他兩者的最大利益之中。這種模式下，只有讓每個(gè)員工最大限度地謀取自己的利益，系統(tǒng)才能獲取最大的利益。這樣，管理活動(dòng)的核心就成為了要為員工提供一個(gè)能夠盡情自由發(fā)揮、自我實(shí)現(xiàn)的平臺(tái)。

　　當(dāng)系統(tǒng)中達(dá)到了這樣的境界：每個(gè)人的自由發(fā)展、自由實(shí)現(xiàn)，不僅不會(huì)妨礙他人的自由發(fā)展、自由實(shí)現(xiàn)，而且是他人自由發(fā)展、自由實(shí)現(xiàn)的根本保證，那么，整個(gè)系統(tǒng)就實(shí)現(xiàn)了最優(yōu)化。這種情況之下，管理者只有想盡一切辦法促成員工利益的最大化，才能夠?qū)崿F(xiàn)系統(tǒng)利益的最大化。

　　從雇傭型到主人翁型的管理模式，發(fā)生了以下五種基本的轉(zhuǎn)變：功能上，管理者實(shí)現(xiàn)了從管理向服務(wù)的轉(zhuǎn)變，而員工則實(shí)現(xiàn)了從外在強(qiáng)制管理向內(nèi)在自我管理的轉(zhuǎn)變；地位上，管理者從主宰者向服務(wù)者轉(zhuǎn)變，而員工則從被動(dòng)接受管理者向主動(dòng)索要管理者轉(zhuǎn)變；動(dòng)力上，管理從外在的強(qiáng)制變成了員工內(nèi)在的需求；目的上，員工的利益從實(shí)現(xiàn)目的的過(guò)程和手段變成了目的本身；經(jīng)濟(jì)關(guān)系上，管理者和員工之間從利益矛盾的關(guān)系變成了利益共享的關(guān)系。上述這些變化是管理層次不斷提高的表現(xiàn)。

　　當(dāng)然，受制于管理者的胸襟、氣魄、眼光、膽略等綜合素質(zhì)，主人翁型管理模式僅僅是一種理想化的最高模式，在日常管理中還非常罕見(jiàn)。在大多數(shù)情況下，上述四種不同層次的管理模式都是混合出現(xiàn)的，在不同的地點(diǎn)、不同的時(shí)間使用不同的方式，因此也就在不同的時(shí)間、不同的地點(diǎn)呈現(xiàn)出不同的管理效益。

　

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