別具一格的管理公式

 

　
 

世界上不少知名企業(yè)之所以成功，正是基于企業(yè)自身的實際特點，形成了別具一格的“管理個性”。比如下面幾個“管理公式”，對我們一些企業(yè)就有借鑒意義。


企業(yè)成果＝原材料×設(shè)備×人力

人力＝人數(shù)×能力×態(tài)度

這是美國麥當(dāng)勞連鎖店創(chuàng)始人雷?克羅克獨創(chuàng)的管理公式。我們都知道麥克唐納快餐店的“Ｓ．Ｑ．Ｃ”精神，但麥克唐納連鎖創(chuàng)始人雷?克羅克對經(jīng)理人員灌輸這一思想時，念念不忘這樣的公式：企業(yè)成果＝原材料×設(shè)備×人力，同時又強調(diào)人力＝人數(shù)×能力×態(tài)度。他諄諄教導(dǎo)各個部門的經(jīng)理：連鎖店的生存與發(fā)展必須盡善盡美，公式中的任何一項都至關(guān)連鎖店的生存。

仔細分析一下，不難發(fā)現(xiàn)，上述公式中用的都是“×”，而非“＋”，表明某一因素為“零”，其結(jié)果就是“零”，而每項優(yōu)秀則成果特別大。

為了改進裝備，促進產(chǎn)品規(guī)范化，麥克唐納公司于１９６１年成立了研究發(fā)展室，購置了先進的機器和電子設(shè)備。公司最早實現(xiàn)了使用電腦計時來控制炸薯條的顏色，又采用自動配料機來取代人工將芥末和蕃茄醬涂在肉餅上。為了讓做肉餅的牛肉脂肪含量不超過１５％，采用了脂肪試驗機進行檢驗。為保證質(zhì)量，公司要求牛肉原料不能含有內(nèi)臟等下水貨，必須挑選精瘦肉。無論國內(nèi)還是國外，所有分店的配料都相同，至于各種操作規(guī)程和細節(jié)，也有詳盡的規(guī)定。為保證及時供應(yīng)顧客，快餐店竭盡全力在“快”字上下功夫，要在５０秒鐘以內(nèi)制作一塊牛肉餅、一盒炸薯條和一杯飲料。法式炸薯條做好后７分鐘，燒好的牛肉出爐后１０分鐘賣不掉就必須扔掉。為了提高生產(chǎn)速度，克羅克在餐廳專門設(shè)置了生產(chǎn)控制員，根據(jù)觀察的情況，向制作烤肉、飲料和炸薯條的師傅喊出生產(chǎn)數(shù)量，廚師可以根據(jù)他喊的數(shù)字生產(chǎn)加工。這樣，顧客就能在５０分鐘內(nèi)吃到熱氣騰騰的漢堡包，餐館不會出現(xiàn)大量不太新鮮的食品而造成浪費。為了改善態(tài)度，克羅克規(guī)定，男人必須每天刮胡子，修指甲，工作人員不留長發(fā)，婦女要帶發(fā)網(wǎng)。顧客一走要清理桌面。凡是丟落在客人腳下的紙片等東西，要馬上撿起來。

為了保證員工能力的提高，克羅克于１９６３年成立了漢堡包大學(xué)，校方負責(zé)訓(xùn)練、審核“麥克唐納”加盟店的經(jīng)理，并負責(zé)進行有關(guān)“Ｓ、Ｑ、Ｃ”基本原則的培訓(xùn)。學(xué)校學(xué)生人數(shù)平均每班２５－３０人，每年上課１６－２０周。對經(jīng)理人員的挑選，克羅克要求經(jīng)理人員須懂人際關(guān)系學(xué)，善于接待顧客，并接受漢堡包大學(xué)的專門訓(xùn)練，獲得“漢堡包學(xué)”的學(xué)士學(xué)位。新招的職工必須進行為期１０天的訓(xùn)練后才能擔(dān)任店員。由于克羅克注重進行人員的挑選訓(xùn)練，使遍布全美國的麥克唐納快餐店的漢堡包廚師，享有“全美國最佳漢堡包烹制能手”的美稱。



財富＝人才＝資本＋知識

博士＋汽車庫＝公司

這是美國惠普公司董事長休萊特獨創(chuàng)的管理公式。休萊特的成功，得益于他的這兩條有趣的管理公式??

公式一：財富＝人才＝知識十資本

休萊特認為：“人才就是資本”、“知識就是財富”；人才是知識的載體，知識是人才的內(nèi)涵；知識是企業(yè)無形財富，人才是企業(yè)無法估量的資本。

為了獲得人才，惠普公司十分重視對員工的培訓(xùn)，經(jīng)常選派工程師到高等院校去學(xué)習(xí)、深造，學(xué)習(xí)期間工資照發(fā)。公司大力鼓勵青年技術(shù)人員參加各種脫產(chǎn)、半脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，并為他們支付學(xué)費，報銷路費，甚至在住宿方面也給予補貼。公司開展全員培訓(xùn)，每年舉辦上千種學(xué)習(xí)班。

惠普公司還十分重視吸納人才，公司的成員大多數(shù)是工程技術(shù)人員。公司每年都派出一批知人善任、有管理經(jīng)驗的技術(shù)管理干部前往著名的高等學(xué)府，了解應(yīng)屆畢業(yè)生中的佼佼者，再由公司出路費，請他們到公司來，當(dāng)面考評，優(yōu)選慎評。

公式二：博士＋汽車庫＝公司

這條公式的內(nèi)涵較為豐富。首先，休萊特尊重每一位員工，認為大家都是惠普的“博士”。休萊特所堅持的信念是：“不論男女，大家都想有一個富有創(chuàng)造力的好工作；有個好的工作環(huán)境，大家就會把工作做好�！被萜展�司的傳統(tǒng)是設(shè)身處地為員工著想，尊重員工，認定員工的個人成就。這聽起來像陳詞濫調(diào)，其實不然，惠普看重每一位員工，對每一位員工實行一經(jīng)聘用決不輕易辭退的辦法，這在美國是少有的。

“汽車庫”式的方針，反映在惠普公司新產(chǎn)品的密集型開發(fā)策略上，他們每年用于新產(chǎn)品開發(fā)的費用，相當(dāng)于銷售收入的８－１０％；也反映在惠普公司上下融洽的人際關(guān)系上，公司任何一級領(lǐng)導(dǎo)都沒有單獨的辦公室，各部門的全體職工都在一個大辦公室里辦公，各小單位之間也僅僅是用不太高的屏風(fēng)來隔開。這些都有利于創(chuàng)造上下級之間融洽合作的氣氛，以期全體員工能夠無拘無束地工作。此外，在公司內(nèi)部，對包括董事長、總經(jīng)理、部門經(jīng)理在內(nèi)的各級領(lǐng)導(dǎo)人，均直呼其名，而不稱職務(wù)，公司上下沒有那種等級森嚴的感覺。



活力＝智力×毅力＋體力＋速力

這是日本東芝公司總經(jīng)理士光敏夫獨創(chuàng)的管理公式。

士光敏夫總結(jié)了一條有名的企業(yè)經(jīng)營管理公式，那就是他就任東芝公司總經(jīng)理第一天向全體職工發(fā)表演說的第一句話：“讓一切都充滿活力”隨后他在黑板上寫下這樣一個公式：活力＝智力×毅力＋體力＋速力。

對這個公式，士光敏夫解釋道：一個企業(yè)要有活力，它的必要條件是對企業(yè)智力的開發(fā)，人才和知識是企業(yè)產(chǎn)生活力的主要作用力；而重視企業(yè)的毅力、體力、速力則是搞活企業(yè)的充分條件，因為它們是智力轉(zhuǎn)化為經(jīng)營成果的活力所在。

士光敏夫深知，作為一個經(jīng)營者，最要不得的是精神不振。他認為，日本能達到今天的高速度，一個重要的原因，就是體力上的勤勉，而今后要求人們應(yīng)做到的，將是腦力上的勤勉。

在智力開發(fā)方面，士光敏夫“身先士卒”，早在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有電器業(yè)搖籃的美稱，工廠經(jīng)營成效低落，生產(chǎn)每況愈下。士光敏夫走馬上任后，采取了與前任不同的做法，他每天巡視工廠，遍訪東芝設(shè)在日本各地的３０多家工廠和企業(yè)，他大都利用余暇時間出訪，和工人一起吃飯、喝酒、拉家常。清晨，他總比別人早到半個小時，站在工廠門口，向工人們問好。干部們受到這種氣氛的感染，紛紛加緊與其部屬溝通，針對問題，找出對策，現(xiàn)場解決，員工士氣大振。不久，東芝的生產(chǎn)就恢復(fù)正常，并取得了新的可喜的發(fā)展。

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