財務(wù)管理與成本控制目標的探討

論文摘要：隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入 ,企業(yè)管理以財務(wù)管理為核心 ,已成為企業(yè)家和經(jīng)濟界人士的共識。我們之所以說財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心 ,因為它是通過價值形態(tài)對企業(yè)資金運動的一項綜合性的管理，滲透和貫穿于企業(yè)一切經(jīng)濟活動之中。因此，加強財務(wù)管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個重要關(guān)鍵。我們應從成本控制入手把財務(wù)管理目標推向一個新階段，這是企業(yè)目前財務(wù)管理中的一項重要工作目標。
關(guān)鍵詞：財務(wù)管理、成本控制、目標
引言：隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入 ,企業(yè)管理以財務(wù)管理為核心 ,已成為企業(yè)家和經(jīng)濟界人士的共識。我們之所以說財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心 ,因為它是通過價值形態(tài)對企業(yè)資金運動的一項綜合性的管理，滲透和貫穿于企業(yè)一切經(jīng)濟活動之中。企業(yè)資金的籌集、使用和分配 ,都與財務(wù)管理有關(guān) ;企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、進、銷、調(diào)、存每一環(huán)節(jié)都離不開財務(wù)的反映和調(diào)控。企業(yè)的經(jīng)濟核算、財務(wù)監(jiān)督 ,更是企業(yè)內(nèi)部管理的中樞 ,它在企業(yè)管理中的核心地位是一種客觀要求。財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，滲透到企業(yè)的各個領(lǐng)域、各個環(huán)節(jié)之中。企業(yè)財務(wù)管理的目標，是指企業(yè)財務(wù)管理在一定環(huán)境和條件下所應達到的預期結(jié)果，它是企業(yè)整個財務(wù)管理工作的定向機制、出發(fā)點和歸宿。財務(wù)管理直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，資金是企業(yè)的"血液"。企業(yè)資金運動的特點是循環(huán)往復地"流動"。資金活 ,生產(chǎn)經(jīng)營就活 ,一"活"帶百"活" ,一"通"就百"通"。如果資金不流動 ,就會"沉淀"與"流失" ,得不到補償增值。正因為這樣 ,資金管理成為企業(yè)財務(wù)管理的中心亦是一種客觀必然? ２莆窆芾硎且桓鐾暾?難?坊疃??獺Ｒ話惆?ú莆裨げ狻⒉莆穹治�、财胃]蘋?⒉莆窬霾�、财务控制、财胃]嘍�、财胃]觳欏⒉莆裾鋃系然方凇Ｕ廡┗方謚械幕疃?喚鲇肫笠倒芾硐⑾⑾喙?nbsp;,而且都處于"關(guān)鍵點" ,而"關(guān)鍵?quot;是控制和管理的核心。財務(wù)管理區(qū)別于經(jīng)濟管理中的其他管理工作 ,具有涉及面廣、綜合性強、靈敏度高等特點。因此 ,抓企業(yè)管理應以抓財務(wù)管理為基礎(chǔ)，為入手點。這樣 ,既可以抓得實在 ,又揪住了"牛鼻子"。并把財務(wù)管理中的成本核算與控制全方位地引入到企業(yè)財務(wù)管理中去，既包括產(chǎn)品成本，也包括人才成本等，而在現(xiàn)代經(jīng)濟社會中,成本控制必須首先是全過程的控制,不應僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,而應控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容,實踐證明,只有當產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節(jié)約社會資源的目的。一個企業(yè)的財務(wù)管理與成本控制能否取得成功,更重要的是還取決于企業(yè)領(lǐng)導對財務(wù)管理與成本控制的重視程度;否則,再好的成本控制制度也形同虛設(shè),難以取得應有的效果。
因此，財務(wù)管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個關(guān)鍵。我們應從成本控制入手把財務(wù)管理推向一個新階段，這是企業(yè)目前財務(wù)管理的一項重要工作。本文著重探討企業(yè)財務(wù)管理與成本控制管理目標等問題�！�
（一）、財務(wù)管理目標
　 財務(wù)管理是社會生產(chǎn)力發(fā)展的結(jié)果，大約在15-16世紀，地中海沿岸一帶的城市商業(yè)得到了迅速發(fā)展，初期的股份制公司的出現(xiàn)要求財務(wù)管理作為企業(yè)的一種組織形式誕生了。但這個時期的財務(wù)管理還僅僅只是企業(yè)管理中的一個附屬部分，還沒有自己的獨立職能，也缺乏財務(wù)管理理論和實踐經(jīng)驗，因此，這只能財務(wù)管理的蔭芽時期。到了19世紀50年代以后，隨著西方產(chǎn)業(yè)革命進入完成時期，隨著股份制公司的不斷擴大與逐漸完善，為了適應怎樣籌集資本、發(fā)行股票，怎樣分配利潤的需要，才產(chǎn)生了專業(yè)化的財務(wù)管理。我國企業(yè)管理和理財?shù)陌l(fā)展應該說是走過彎路、付出了相當?shù)拇鷥r的。在計劃經(jīng)濟時代，我國的企業(yè)管理與財務(wù)管理不是以追求企業(yè)效益為目標，收益分配是按勞分配口號下的平均主義。改革開放以后，特別是1993年，黨中央十四屆三中全會明確提出了國有企業(yè)的改革方向是"建立現(xiàn)代企業(yè)制度和實行科學的企業(yè)管理（財務(wù)管理）"，財務(wù)管理才被重視起來。目前，國有企業(yè)正在加快企業(yè)改制工作。單一的國有企業(yè)正朝著投資主體多元化的股份制混合型經(jīng)濟形式發(fā)展，經(jīng)營者與企業(yè)職工持股使國有企業(yè)和廣大員工真正成為一個命運共同體。國有企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制之后，將成為真正的市場競爭主體與法人治理實體。? ?⑾執(zhí)??笠擋莆窆芾碇貧扔攵云笠擋莆窆芾硤岢雋爍?惹懈?叩囊?�。�?BR> 一、 財務(wù)管理要為企業(yè)當好參謀，把好企業(yè)投資決策關(guān)。
決策是企業(yè)管理中一項最為重要的工作。決策是有成本的，這一點容易被人忽視。例如一個正確的決策為企業(yè)盈利100萬元，如果失去了機遇，沒有作出及時的決策，這個決策成本就是100萬元；如果作出了一個錯誤的決策，不僅沒有賺到100萬元，反而虧損了100萬元，那么，這個錯誤的決策成本就是200萬元。因此，決策也必須講成本控制。投資決策昌企業(yè)所有決策中最為關(guān)鍵、最為重要的決策，因之我們常說：投資決策失誤是企業(yè)最大的失誤，一個重要的投資決策失誤往往會使一個企業(yè)陷入困境，甚至破產(chǎn)。因此，財務(wù)管理的一項極為重要的職能就是為企業(yè)當好參謀把好投資決策關(guān)。投資是指投放財力于一定的對象，以期望在未來獲取利益的經(jīng)濟行為。投資有很多種類；從投資回收的時間劃分，有長期投資和短期投資；從投資的方向來看，有對內(nèi)投資和對外投資；以投資對企業(yè)前途的影響為依據(jù)，可分為戰(zhàn)略性投資與戰(zhàn)術(shù)性投資，以及初創(chuàng)投資與后續(xù)投資；確定性投資與風險投資；相關(guān)性投資與非相關(guān)性投資等等。這些分類是從邏輯劃分的二分法劃分出來的，每一種投資本身就具有多種類型的性質(zhì)與特點，例如一項長期投資本身，它既可能是戰(zhàn)略性投資，又可能是風險性投資等等。因此，我們在考慮投資時必須把好以下"四關(guān)":　　
第一，財務(wù)管理要為企業(yè)把好經(jīng)濟行為關(guān)。必須明確投資是一項經(jīng)濟行為，必須從經(jīng)濟規(guī)律中去尋找依據(jù)，從而作出正確的投資決策。根據(jù)資料調(diào)查過若干個國有企業(yè)存在不少失誤的投資決策例子，其中一個很大的失誤原因是沒有從經(jīng)濟規(guī)律本身去決策，而是?quot;政治"、"人際關(guān)系"等因素輕率地作出了投資決策。例如一個國有企業(yè)的董事會聽命于某位上級首長的"暗示"，給上級的老首長的兒子的一個公司投資300萬元，結(jié)果是"肉包子打狗"，有去無回；又例如一個很成功的國有企業(yè)的總經(jīng)理，為了回報他的故鄉(xiāng)，強行主張在他的故鄉(xiāng)投資500萬元辦廠，而他的故鄉(xiāng)卻不具備辦這種工廠的條件，結(jié)果廠是辦成功了，卻年年虧損，成了這個企業(yè)?quot;沉重包袱"。甚至還有國有企業(yè)的負責人把國有資產(chǎn)隨意地投資給自己的親戚朋友和身邊的人，嚴格地說，這已經(jīng)是一種腐敗行為，是一種犯罪了。這一種投資方式在資料調(diào)查的投資決策失誤中竟占40%左右，是一種十分值得重視的現(xiàn)象。另一種投資決策失誤是投資決策者本人素質(zhì)差，官僚主義，獨斷專行，自己又不懂經(jīng)濟規(guī)律而拍腦袋作出的決策。這種投資方式在資料調(diào)查的投資決策失誤中約占50%。　
　 第二，財務(wù)管理要為企業(yè)把好調(diào)查研究關(guān)，嚴格按國際慣例辦事，按法治辦事。投資決策是一個過程

。在作出投資決策之前，必須深入進行調(diào)查研究，進行可行性分析，否則不能輕易投資。特別是對外投資，即企業(yè)以現(xiàn)金、實物、無形資產(chǎn)等方式，或者以股票、證券等有價證券方式向其他單位投資，一定要按國際慣例辦事，對投資方的資信、財力等諸多方面有可靠的證明。合同要嚴格把關(guān)，符合有關(guān)法律手續(xù)，切不可留有隱患�！� 
第三，財務(wù)管理要為企業(yè)把好投資管理程序關(guān)，做到投資決策科學化與民主化。不同種類的投資都有自身的特點，從而有不同的管理程序，需經(jīng)不同的部門審批，例如：有的投資，總經(jīng)理個人可以做出決策，有的投資需經(jīng)董事會批準，而有的投資則需報上級部門審批�！　�
第四，財務(wù)管理要為企業(yè)把好成本控制、風險與收益關(guān)。投資的目的是要有效益，要賺錢，因之必須實行投資成本控制；要有風險意識，盡力規(guī)避風險；投資要有效益，還得及時回收，以確保投資成功�！� 
二、 財務(wù)管理要為企業(yè)管好資金，確保企業(yè)資金的正常流通與安全。
目前，不少企業(yè)在資金管理中存在三個問題：一是資金入不敷出，存在資金缺口；二是資金被挪用、被擠占；三是叫人頭疼的"三角債"。如何解決好這三個問題，是企業(yè)財務(wù)管理中的當務(wù)之急。當然，首先要開源節(jié)流，增收節(jié)支；其次要通過短期籌款和投資來調(diào)劑資金的余缺；第三必須對資金實施跟蹤管理，做到�？顚Ｓ茫�防止資金被挪用和形成新的"三角債"。據(jù)筆者對一個裝飾工程公司的調(diào)查，這個公司在做裝飾工程時，挪用工程資金，挪用材料資金，三角債現(xiàn)象相當嚴重，也存在偷稅漏稅的違規(guī)操作。后來，這個公司加強了資金跟蹤管理，制定了資金使用"四個到位"原則：一是材料費按要求分配到位，不得挪用擠占；二是員工的工資，按施工定額兌現(xiàn)到位發(fā)放；三是國家的稅收，按稅法預留到位使用，不得違規(guī)；四是管理費，要按規(guī)定分解到位使用，不得拖欠。由于有了這"四個到位"，這個企業(yè)的資金流通與安全便有了基本的保證，可見，搞好資金管理也完全是辦得到的�！　　　�
三、 財務(wù)管理要充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督作用，確保企業(yè)資產(chǎn)保值增值。 
企業(yè)要真正成為市場經(jīng)濟中的競爭主體和責權(quán)明確的法人實體，必須要有一套與之相適應的激勵機制。建設(shè)一個團結(jié)、開拓、廉潔的領(lǐng)導班子是搞好企業(yè)的關(guān)鍵。從防止腐敗著想，企業(yè)必須加強監(jiān)督作用。正如交通規(guī)則一樣，沒有紅燈的約束，就沒有綠燈的自由。在企業(yè)約束機制之中，財務(wù)管理要充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督作用要具有特別重要的意義。財務(wù)工作者要有高度的責任感，對于不按財務(wù)制度辦事的人，要改于抵制，直至向上級反映情況。企業(yè)的財務(wù)人員從根本上說來，是對企業(yè)資產(chǎn)負責，而不是對某個具體的總經(jīng)理負責，而從法治上說，又必須保護財務(wù)人員的職責與個人權(quán)益，也只有這樣，才能充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督作用。 
四、 財務(wù)管理要掌握好新形勢下的合理利潤分配，調(diào)動各層次人員積極性。
利潤分配是企業(yè)根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定和投資者的決議對企業(yè)凈利潤所進行的分配。利潤分配在企業(yè)中起到杠桿作用，它對正確處理企業(yè)與各方面的經(jīng)濟關(guān)系，調(diào)動各方面的積極性，促進企業(yè)發(fā)展有著極其重要的意義。多年來，我國企業(yè)利潤分配由于受計劃經(jīng)濟的影響，在"按勞分配"的口號下，實質(zhì)上存在嚴重的平均主義，極大地挫傷了群眾的積極性，這也是不少國有企業(yè)長期處于困境的一個重要原因。一個廠長、總經(jīng)理工資收入與一個普通員工相差無幾，無論從哪一方面說，都是不合理的。有一些廠長、總經(jīng)理辛辛苦苦干了幾十年，臨到退休才發(fā)現(xiàn)自己"一無所有"，心理不平衡。個別人竟敢鋌而走險，知法犯法，貪污受賄，形成所謂的"五十九歲現(xiàn)象"。一個高級知識分子，一個科技工作者收入同一個體力勞動者也相差無幾，這也是利潤分配十分不合理的現(xiàn)象。在利潤分配上吃"大鍋飯"是一種落后意識，是有很大危害的。改革開放以后，小平同志提出"讓一部分人先富起來"，其實質(zhì)就是打破利潤分配的"平均主義"。小平同志又提出"科技技術(shù)是第一生產(chǎn)力"，號召"尊重知識、尊重人才"，這就是為利潤分配進一步改革奠定了理論基礎(chǔ)。目前，科技工作者可以以科學技術(shù)入股分紅，企業(yè)經(jīng)營者實行年薪制等，可以說是利潤分配在新形勢下的必然結(jié)果。按勞分配與生產(chǎn)要素參與分配將成為企業(yè)的主要利潤分配形式，職工持股，經(jīng)營者持股將使企業(yè)和員工成為一個利益共同體，風險共擔，利潤則視其參股比例不同而不同。在這種新形勢下，企業(yè)的利潤分配如何才能更合理，更能發(fā)揮經(jīng)濟杠桿作用，從而調(diào)動各層次、各種人員的積極性，是財務(wù)工作者面臨的一個新挑戰(zhàn)。
（二）、成本管理控制目標
在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中,成本控制處于極其重要的地位。如果同類產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相差無幾,決定產(chǎn)品在市場競爭的主要因素則是價格,而決定產(chǎn)品價格高低的主要因素則是成本,因為只有降低了成本,才有可能降低產(chǎn)品的價格。成本管理控制目標必須首先是全過程的控制,不應僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,而應控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容,實踐證明,只有當產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節(jié)約社會資源的目的。此外,企業(yè)在進行成本控制的同時還必須要兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新,特別是要保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量,絕不能片面地為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量,更不能為了片面追求眼前利益,采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本;否則,其結(jié)果不但坑害了消費者,最終也會使企業(yè)喪失信譽,甚至破產(chǎn)倒閉。
如有甲乙兩個服裝公司生產(chǎn)同一規(guī)格的裙裝,所用面料、人工都一樣。甲公司生產(chǎn)100件成本總額為2000元,單位成本為20元,乙公司生產(chǎn)100件成本總額為3000元,比較而言,甲公司生產(chǎn)成本低于乙公司,但乙公司多花費的成本是因為請服裝師設(shè)計了一種流行款式,并改進包裝。結(jié)果,甲公司產(chǎn)品售價每件30元,而乙公司生產(chǎn)產(chǎn)品售價為每件50元,由此我們看出甲、乙公司成本支出帶來的收益不同,乙公司明顯高于甲公司,這種差異就是成本效能差異。
產(chǎn)品單位成本越低越好,要不斷擴大產(chǎn)量,通過單位產(chǎn)品固定成本的降低來降低產(chǎn)品單位成本。成本效能理論認為成本效能習性也是成本的一種狀態(tài),它通過對企業(yè)的成本剖析,將成本劃分為基本成本和效能成本�；�礎(chǔ)成本是企業(yè)為生產(chǎn)一種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)通常的。原有的情況下耗費的成本,如上例中甲公司的單位成本20元即為基礎(chǔ)成本;效能成本指企業(yè)在原來的基礎(chǔ)上為改進產(chǎn)品質(zhì)量,增加或調(diào)整產(chǎn)品功能、改進產(chǎn)品設(shè)計、提高服務(wù)質(zhì)量、增加服務(wù)功能、擴大產(chǎn)品知名度所花費的成本,如上例中乙公司改進款式、包裝所花費的成本。效能成本雖然使單位產(chǎn)品成本在基礎(chǔ)成本的基礎(chǔ)上有所增加,但它卻能通過增加少量成本支出形成更大的價值,如乙公司單位產(chǎn)品僅比甲公司多支出10元效能成本,但卻可以形成20元的增值價值,從而使乙公司單位產(chǎn)品盈利達到20元,而甲公司僅為10元。
一、 因不只限于產(chǎn)品數(shù)量。
要對成本進行控制，就必須先了解成本為何發(fā)生，它與哪些因素有關(guān)，有何關(guān)系對于直接成本（直接材料和直接人工），其成本動因是產(chǎn)品的產(chǎn)量，按產(chǎn)量進行這部分的分配是毫無疑問的。但是對制造費用就不一樣了。傳統(tǒng)成本管理對制造費用是先歸集，再按一定標準（通常是生產(chǎn)工時），將之分配到各種產(chǎn)品中。這里面就隱含著一個假設(shè)：即制造費用的發(fā)

生也是與產(chǎn)品的產(chǎn)量（工時）為直接相關(guān)的，并且是呈正比例比例。這種觀念是適用于大工業(yè)時期的生產(chǎn)特點的。在這個時期，產(chǎn)品品種單一，產(chǎn)品的生產(chǎn)成本主要是花費在產(chǎn)品的制造上面，而更為集中地體現(xiàn)為產(chǎn)品的直接成本即原材料成本和人工成本上。制造成本尤其是直接制造成本占產(chǎn)品總成本的比重很大，而這一部分成本的發(fā)生與產(chǎn)品的產(chǎn)量是密不可分的，因此當然選擇產(chǎn)品數(shù)量作為成本動因，但當經(jīng)濟形勢發(fā)生了變化的時候，這個缺陷就變得突出了。很明顯，諸如生產(chǎn)準備、材料搬運等費用的發(fā)生與投產(chǎn)次數(shù)非產(chǎn)品的產(chǎn)量（工時）直接相關(guān)，因而雖然小批量生產(chǎn)、工藝復雜的產(chǎn)品單位單位直接材料成本和單位直接機器工時相差無幾，而前者的單位制造費用則比后者大得多。很明顯，現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品中的科技含量的增加，使得產(chǎn)品的制造成本并非與產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量直接相關(guān)，或者說至少不是只與產(chǎn)品數(shù)量直接相關(guān)。如果還按照傳統(tǒng)方法計算產(chǎn)品成本，會高估低科技含量產(chǎn)品成本，而低估高科技含量產(chǎn)品成本。成本計算的錯誤導致企業(yè)生產(chǎn)決策的錯誤，這對于企業(yè)來說，是足以致命的。那么，要準確控制產(chǎn)品的成本，就應該從成本的多重動因入手。產(chǎn)品成本的發(fā)生，有些與產(chǎn)品數(shù)量（生產(chǎn)工時）相關(guān)，有的與非產(chǎn)品數(shù)量相關(guān)，那么，我們就必須按與成本發(fā)生相關(guān)的其它因素去追溯計算成本。既然產(chǎn)品數(shù)量不是成本動因，那什么是成本動因呢？如果說是產(chǎn)品，那么為什么同樣的產(chǎn)品在不同時間、不同企業(yè)，其成本會不一樣呢？事實上，產(chǎn)品的價值是由生產(chǎn)它的社會必要勞動時間所決定，勞動本身創(chuàng)造了價值，相應的，是企業(yè)的各項勞動，而不是產(chǎn)品本身導致消耗成本的發(fā)生。如何有效地控制成本，使企業(yè)的資源利用達到最大的效益，就應該從作業(yè)入手，力圖增加有效作業(yè)，提高有效作業(yè)的效率，同時盡量減少以至于消除無效作業(yè)，這是現(xiàn)代成本控制各方法的基礎(chǔ)理念，其他各種概念都是圍繞其開展的，因而也是本文的立足點。 
二、 成本的含義變得更為寬泛
傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本的含義一般只是指產(chǎn)品的制造成本，即包括產(chǎn)品的直接材料成本、直接人工成本和應該分攤的制造費用，而將其他的費用放入管理費用和銷售費用中，一律作為期間費用，視為與產(chǎn)品生產(chǎn)完全無關(guān)。在其他費用占企業(yè)總成本比重較小時，這種做法是"差不多"可以的。然而，現(xiàn)在的企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力，只考查產(chǎn)品的制造成本會造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴重失誤。從成本動因的角度去考慮，企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從引進到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本發(fā)生。一般的理解產(chǎn)品的生命周期是從第一件產(chǎn)品投產(chǎn)到最終停產(chǎn)（停止銷售）的過程，這只是一種表層的認識。嚴格意義上的產(chǎn)品生命周期是企業(yè)引入該產(chǎn)品概念開始，到企業(yè)放棄與該產(chǎn)品相關(guān)的一切業(yè)務(wù)活動為止的全過程。這個過程，既包括進行產(chǎn)品生產(chǎn)的過程，還包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計過程；另一方面，顧客使用該產(chǎn)品的整個消費過程也應包括在內(nèi)，因為，消費過程的各種情況也是產(chǎn)品競爭力的部分。因此，廣義的成本概念，既包括產(chǎn)品的制造成本（中游），還包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計成本（上游），同時也包括使用成本、維護保養(yǎng)成本和廢棄成本（下游）的一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費。相應地，對于成本控制，就要控制這三個環(huán)節(jié)所發(fā)生的所有成本。
三、 成本節(jié)省到成本避免
傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實現(xiàn)的，即力求在工作現(xiàn)場不浪費資源和改進工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出，主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設(shè)備，是企業(yè)的一種戰(zhàn)術(shù)的改進，屬于降低成本的一種初級形態(tài)。但是，這種的成本降低是治標不治本的，只是成本管理的一種改良形式。現(xiàn)代企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發(fā)生。以"零缺陷"的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產(chǎn)品不合格帶來的其它成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認為事前預防重于事后調(diào)整，避免不必要的成本發(fā)生。這種高級形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計階段，通過重組生產(chǎn)流程，來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達到成本控制的目的，是一種高級的戰(zhàn)略上的變革。 
四、 時間作為一個重要的競爭因素
在價值鏈的各個階段中，時間都是一個非常重要的因素。很多行業(yè)的各項技術(shù)的發(fā)展變革速度已經(jīng)加快，產(chǎn)品的生命周期變得很短。在競爭激烈的市場上，要獲得更多的市場份額，確立在行業(yè)中的"老?quot;地位，就要盡快的搶占市場。跟在別人后面永遠只能撿別人的剩飯，企業(yè)管理人員必須能夠?qū)κ袌龅淖兓�作出快速反應。投入更多的成本用于縮短設(shè)計、開發(fā)的生產(chǎn)時間以縮短產(chǎn)品上市的時間，是必要的。
　　另一方面，時間的競爭力還表現(xiàn)在顧客產(chǎn)品服務(wù)的滿意程度上。顧客購買商品，其所得到的價值不僅僅限于產(chǎn)品本身的質(zhì)量和性能，還表現(xiàn)在產(chǎn)品所附帶的服務(wù)上。今天的顧客認為：沒有相應售前售后的服務(wù)，就代表企業(yè)不打算作這筆交易。企業(yè)能將產(chǎn)品及時地送到顧客手中是第一步，更重要的是對顧客的意見采取及時的措施，使顧客價值最大化。這樣既可以獲得市場，又可以隨時掌握市場的動態(tài)。
五、 成本控制的范圍擴展到整個企業(yè)
一說起成本，似乎這只是會計部門和生產(chǎn)部門的事情。這種認識極為有害。從以上分析可以看出，現(xiàn)代的成本動因的理解是企業(yè)戰(zhàn)略高度上的，它不僅包括生產(chǎn)過程中的各種有形的物料及人力的消耗，更應包括企業(yè)的規(guī)模、市場開拓、企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整等無形的成本動因。要對成本進行有效的控制，要求企業(yè)各個部門的協(xié)調(diào)和共同的努力。在市場經(jīng)濟的今天，經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了劇變，信息技術(shù)的發(fā)展，一方面給企業(yè)提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球經(jīng)濟一體化的同時，市場需求瞬息萬變，競爭變得異常激烈，成本優(yōu)勢的取得對于一個企業(yè)的生存是至關(guān)重要的。而成本優(yōu)勢的取得絕對不限于成本本身，應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。在我國，對成本控制的研究和應用更是迫在眉睫的任務(wù)，企業(yè)管理者要及時轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念，結(jié)合企業(yè)的實際情況，充分運用現(xiàn)代的先進成本控制方法以加強企業(yè)的競爭力，迎接入世的挑戰(zhàn)。 
六、 成本管理的思想要創(chuàng)新，以盡可能少的成本支出來獲得更大的產(chǎn)品價值。
傳統(tǒng)管理會計的思想是增加產(chǎn)量降低單位產(chǎn)品固定成本以使產(chǎn)品單位成本下降。這是一種單純地降低成本思路,是成本管理的初級形態(tài)。隨著買方市場的形成,消費者對產(chǎn)品的關(guān)心已從數(shù)量上轉(zhuǎn)向更加關(guān)注質(zhì)量、外觀、花色、功能、品牌、售后服務(wù)等方面,相應地企業(yè)的生產(chǎn)也要從數(shù)量增加向產(chǎn)品功能、花色、外觀、質(zhì)量等方面轉(zhuǎn)變,小批量、多品種、多功能是買方市場大多數(shù)產(chǎn)品生產(chǎn)的特點,單純地依靠產(chǎn)銷量的增加降低成本越來越困難。成本效能理論給人們一種創(chuàng)新思路:從單純地降低成本向以盡可能少的成本支出來獲得更大的產(chǎn)品價值轉(zhuǎn)變,以成本支出的使用效果來指導決策,這是成本管理的高級形態(tài)。
七、.成本管理的導向要創(chuàng)新，將成本管理的重點放在市場的設(shè)計和售后服務(wù)階段。
傳統(tǒng)管理會計關(guān)注成本總額與產(chǎn)品數(shù)量關(guān)系,成本管理的重點是根據(jù)以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的成本計劃,建立責任會計,進行生產(chǎn)過程控制,應該說這是很有必要的,但隨著買方市場的形成,僅對過程控制還遠遠不夠,企業(yè)要在市場競爭中獲勝,必須堅持以市場為導向,將成

本管理的重點放在面向市場的設(shè)計階段和售后服務(wù)階段。成本效能理論要求企業(yè)在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上,針對市場需求和本企業(yè)的資源狀況,對產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、功能、品種及新產(chǎn)品、新項目開發(fā)等提出要求,并對銷量、價格、收入等進行預測,對成本進行估算,研究成本增減與收益增減的關(guān)系,確定有利于提高成本效果的最佳方案。
（三）、財務(wù)管理與成本控制中存在問題
當前，財務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心作用并沒有得到很好的發(fā)揮 ,成本控制沒有落到實處，成本管理的思想沒有得到創(chuàng)新。存在其主要問題是：
１．高素質(zhì)財務(wù)管理人員缺少 ,是影響財務(wù)核心作用難以很好發(fā)揮的主要問題。企業(yè)普遍注重對科研技術(shù)人員的培養(yǎng) ,而對管理人員的素質(zhì)提高重視不夠 ,對會計人員重使用輕培養(yǎng) ,會計人員滿負荷地工作只能使其被動地處理日常事務(wù) ,卻很難有時間和精力主動鉆研深層次的管理問題 ,對介入財務(wù)管理心有余而力不足。
２．不能正確處理財務(wù)管理與會計核算的關(guān)系�；虺鲇谡J識原因 ,或出于奔忙 ,在核算事務(wù)中,導致出現(xiàn)重核算輕管理 ,重視資金運作和會計結(jié)構(gòu) ,輕視會計資料的加工處理和經(jīng)濟活動分析，淡化了財務(wù)管理自身在企業(yè)管理的核心地位和參謀決策作用。
３．企業(yè)改革不到位。大多數(shù)企業(yè)廠長、經(jīng)理既是企業(yè)資產(chǎn)的代表者 ,又是企業(yè)經(jīng)營的負責者 ,也是職工和自我利益的代表者 ,在這樣三職集于一身的情況下 ,廠長、經(jīng)理任命的財務(wù)部門負責人必然要對這位經(jīng)營者"負責" ,迫使會計人員做假帳、報虛數(shù) ,形成"廠長財務(wù)"、"經(jīng)理報表" ,造成會計信息失真 ,談何財務(wù)管理作用的發(fā)揮。
（四）、要充分發(fā)揮財務(wù)管理的核心地位，對財務(wù)管理與成本控制存在問題采取必要措施 
近期以來 ,人們普遍意識到企業(yè)管理已經(jīng)到了不抓不行的時候。據(jù)有關(guān)方面對我國２０００家虧損國有企業(yè)的調(diào)查表明 ,政策性虧損占整個虧損企業(yè)的9.9 %,客觀原因虧損占９.２%,因經(jīng)營管理不善造成的虧損占８０.９ %。在企業(yè)管理中充分發(fā)揮財務(wù)管理的核心地位 ,當務(wù)之急要解決的問題有 ：
１． 在認識上要確立財務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心地位 ,以抓財務(wù)管理為主，帶動整 個企業(yè)管理水平的提高 ,促進企業(yè)發(fā)展。
２． 在組織上 :財務(wù)部門負責人應由國有企業(yè)上級主管部門考核任免 ,在經(jīng)營者的領(lǐng)導下工作。以利于財務(wù)部門按照財會法規(guī)獨立處理業(yè)務(wù) ,保證會計信息的客觀公正性 ,也利于財會人員在企業(yè)管理中大膽提出不同見解 ,發(fā)揮其管理參謀作用。
３． 在財會工作上 :要正確處理財務(wù)管理與會計核算的關(guān)系 ,以會計核算為基本 ,以財務(wù)管理為重點 ,在抓好會計核算工作的同時 ,加大財務(wù)管理力度 ,充分發(fā)揮財務(wù)管理的職能和作用。
４． 在措施上 :有組織、有計劃地給財務(wù)人員創(chuàng)造學習條件 ,促使其知識水平和業(yè)務(wù)能力的提高 ,建立財務(wù)人員工作業(yè)績考評和獎勵制度 ,充分調(diào)動財會人員的積極性 ,為加強財務(wù)管理獻計獻策。培養(yǎng)財會人員不僅要懂得會計核算 ,更重要的是善于理財，善于管理。
(五)、做好企業(yè)財務(wù)管理工作，發(fā)揮財務(wù)管理核心作用
為使財務(wù)管理成為企業(yè)管理的核心 ,使之真正發(fā)揮核心作用 ,就必須做好企業(yè)財務(wù)管理工作。為此 ,要著重抓好以下幾項工作 : 
1、是自覺運用市場機制和價值規(guī)律 ,使企業(yè)資源得到最佳的配置 ,實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值與增值 ;
2、 應當建立會計信息系統(tǒng) ,充分開發(fā)利用信息資源 ,為企業(yè)決算服務(wù) ,指導企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動 ,做好信息反饋工作 ,保證企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。
3、 以會計核算為基礎(chǔ) ,開展全面的經(jīng)濟核算 ;
4、 是以資本的保值增值為宗旨 ,建立資本金制度 ,防止企業(yè)行為短期化 ,維護所有者的合法權(quán)益;
5、 是以強化成本核算為手段 ,促進企業(yè)管理基礎(chǔ)工作的加強和提高 ,充分發(fā)揮成本管理的職能作用 ,建立以財務(wù)為中心的成本考核體系 ,努力降低耗費 ,促進效益提高 ;六是以資金運營為"主動脈" ,講求生財、聚財、用財之道 ,合理籌集資金 ,優(yōu)化資金結(jié)構(gòu) ,合理分配資金 ,加速資金周轉(zhuǎn) ,做到投入小、產(chǎn)出大 ,提高資金的使用效益。 

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