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亞信的省悟
作者： 王利娜 中國企業(yè)家雜志
20世紀90年代，對于任何一家出生于美國的高科技公司而言，風險投資、納斯達克以及期權幾乎是成功不可或缺的元素，尤其是期權：剛剛成立的小公司，現(xiàn)金缺乏，又希望吸引最優(yōu)秀的人才，期權幾乎成為必然的選擇。
這正是亞信走的路。事實上，在1995年剛成立時，亞信就開始在薪酬管理中引入期權制度，盡管公司當時還都沒有明確的上市計劃。
2001年以前，員工期權計劃在亞信一直平穩(wěn)運行著，發(fā)揮著它的激勵作用，沒有人懷疑它。但天有不測風云。安然事件引發(fā)了一場誠信危機，期權作為刺激經理人說謊的罪魁禍首，成為炮轟的目標。
盡管亞信與安然公司沒有任何瓜葛，管理層也從來沒有利用期權為自己謀取不當利益，但這樣的大環(huán)境，無論好的期權，還是壞的期權，都會受到非議。亞信也無法改變自己的命運：公司股價一路下滑，建立在股價上漲基礎上的期權激勵計劃在平穩(wěn)運行了6年后陷入了困頓。
從亞信向投資者公布的內部人持有期權情況，我們對所謂的“困頓”可以有個大致了解，到2001年12月31日為止，除董事長丁健外，管理層的其他四名核心成員（包括韓穎、張振清，趙耀和包凡）都有數(shù)額不等的無法行使的期權，最少的也在230萬股以上。無法行使的原因很簡單，這些期權的授予價格超過了股票的市價。
這還只是高層的情況。因為亞信的期權計劃是面向全體員工的。這意味著，“困頓”所波及的范圍只會更大。
雙刃劍
亞信行政副總裁李建波有一個更形象的說法：期權是一把雙刃劍：期權有它正向激勵作用的一面，但同時，對企業(yè)而言，它也有著先天的、無法克服的缺陷。
缺陷一，期權激勵是與股價緊密聯(lián)系在一起的，甚至是由股價的高低決定的，但股價變化并不總是和企業(yè)的業(yè)績相聯(lián)系的。市況不好，或行業(yè)的形勢不好的話，管理者發(fā)現(xiàn)自己很多時候是無能為力的，即使推行一些很不錯的企業(yè)戰(zhàn)略，也無法扭轉整個形勢。
亞信恰恰就處在這樣的情況下，全球電信業(yè)在經歷一場衰退，作為軟件和服務提供商的亞信日子業(yè)好不到哪里去。2001年，每股盈利達到0.26美元，而2002年，直到第三季度，才只有0.12美元。
缺陷二，股東們開始反思，是不是在薪酬中使用的期權比例越大，激勵作用就越明顯呢？正確答案：不是。期權的激勵作用不是無限的。如果在薪酬中過度地使用期權，或者說，工資收入只占總收入的很小一部分，期權收入可以幾倍、甚至幾十倍于工資收入，期權就變得畸形了。管理者就有可能鋌而走險，安然公司就是最好的例子。
缺陷三，更重要的是，互聯(lián)網的高速增長，造成了行業(yè)里的人對期權收益的期望值非常高，大家都懷著暴富、甚至賭博的心態(tài)，希望把寶押在一個公司，拿低一點的工資，但持有大量期權。兩三年后，股票上市，股價上漲幾十倍應該也不是什么難事，甚至可以直接退休了。（正因為有這種心態(tài)和期望墊底，所以手持期權的人們現(xiàn)在備感失落。）
以前也許這可以理解為抱負，但現(xiàn)在，很多公司將之視為期權帶來的短期致富的心態(tài)，一般希望做長、做久的公司開始不太能接受這一點。
董事會在行動
面對期權的扭曲和失效，一家負責任、有遠見的董事會應該行動。
李建波說，董事們至少應該反思以下內容——首先，量的問題。用多少期權作為整體報酬中的一個部分，需要重新斟酌。在亞信，股東們已經開始對以前寬松的期權政策進行調整：在期權危機前，董事會每年核定的期權總量曾經達到230萬股，而2000年，這個數(shù)字已經下降到56萬股左右。
同時，股東對期權發(fā)放的控制也在加強。在危機前，一般來說，董事會確定一個每年的期權授予數(shù)量的框架，具體到每個部門及每個員工的授予數(shù)量，管理層享有很大的靈活性，10萬股以下的股票期權CEO就可以自行批準。而現(xiàn)在，管理層的靈活性已經縮�。篊EO的批準權限已經大大縮小，5萬股以下的CEO可以批準，超過5萬股，都要報董事會批準。如果要對某個骨干進行特別的激勵，管理層也需要向董事會做出解釋并獲得批準。
“如果某種東西，有失去控制的危險，股東肯定會采取更嚴格的手段，要求參與這個問題的決定，期權也是如此。”李建波說。
除控制期權的發(fā)放量外，對股東和管理層來說，更具有挑戰(zhàn)性的是如何促使員工的心態(tài)調整，而這也許關乎管理的藝術。但這是亞信管理層在可見的未來必須接受的挑戰(zhàn)之一�！白钪匾氖菧贤āＮ覀儠ㄟ^不同的渠道向員工做出說明。這方面的工作不會做得非常快，但是管理層必須要花很多時間在上面�！�
努力工作的回報化為烏有，任何人都有權利要求一個解釋，而且，如果只以市場不好作為解釋，而沒有其他切實的補償措施，解釋會顯得相當蒼白，如何交流、如何解釋就顯得相當重要，也相當敏感，在與李建波的談話中，我們可以明顯感受到公司的謹慎。
“管理團隊和員工都在經歷一個心理調節(jié)的過程，”他說，“期權可能會帶來收益，但再不會帶來三五年就可以讓人退休的收益。”股市的可變因素太多，“在目前，我們希望大家建立這樣一種心態(tài)，無論是什么形式的獎勵，都不應該在很短的時間內讓人暴富。從公司的角度，我們有足夠的信心讓亞信的股價往上走�！眮喰哦麻L丁健常說的一句話是，對于一個好的公司來說，不存在永遠壞的股市。
調整短期致富的心態(tài)，其中的含義是，你如果要從一家企業(yè)的股票期權中獲得收益，必須選定一家企業(yè)，全面衡量企業(yè)的基礎、發(fā)展戰(zhàn)略以及團隊的質量、文化氛圍，必須有和它一起折騰幾年的思想準備，而不是像過去一樣，看得很短。
“個人對企業(yè)的價值要逐漸反映在對企業(yè)的貢獻，隨著企業(yè)價值的增加來實現(xiàn)。企業(yè)應該為員工設定合適的期望值，而不要將員工帶入一個誤區(qū)�！崩罱úㄕf。
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新舊并存
不要忘了，還有一個遺留問題：那批“水下”（underwater）期權或無法行使的期權。它們不僅是員工心中的痛，也是股東的牽掛。“有一些工作是要做的�！崩罱úㄕf。
解決的辦法，已經初步確定，就是擱置舊期權，重新發(fā)行新期權。也就是說，原先相對價格比較高的期權并不會作廢，而是向員工授予新的股票期權。在計算新授予的數(shù)量時，不考慮原先已經授予的高價股票期權�！耙环矫嫖覀兏嬖V員工，在計算股票期權的潛在收益時，公司不會讓這部分股票期權作廢，另一方面，發(fā)放新的期權。在新計劃中，獲得收益的機會更大�！迸c重新定價或置換相比，擱置對員工顯然更有利。至少，如果未來股價重新上漲，員工還有機會獲得本該獲得的收益。
中關村乃至整個中國的高科技行業(yè)中，未處理期權或水下期權的存在非常普遍，面對目前的市場境況，很多公司選擇忘記它，全當一切都沒有發(fā)生過；有的公司選擇取消已經發(fā)放的期權；還有一些公司選擇用新的、價格更低的期權置換原來的高價期權。但亞信并沒有采取上面任何一種方式。在他們看來，如果采取取消或置換的方式。一方面會涉及很多稅務方面的復雜內容，另一方面，員工也會認為，以前的股票，是前幾年在公司服務所掙下的，如果全部替換或取消，以前的工作會付之東流。
雖然亞信2003年的股票期權行權價格還沒有公布，但是無疑它會是參照亞信目前6.8美元股價的一個價格。
從已經了解的情況看，員工認為新期權還是有吸引力的，而且，經過這樣一個起落的過程，員工對期權的體驗更實在，認識也更深了�！皝喰攀呛苣贻p的公司，包括管理層、員工，在遇到問題和挑戰(zhàn)時，大家都會很誠懇地去溝通�！�
亞信的股東，也為新的計劃做出了他們最大的貢獻。一方面容忍已經發(fā)放出去的期權，另一方面還要發(fā)放新的期權。這種做法的潛在好處，使得未來股價上漲時，員工會雙喜臨門，一方面新的期權產生價值，另一方面舊的期權也沒有取消。當然，股價上漲也是股東愿意看到的一個結果。
一直以來，亞信的期權實際上承擔著兩個目的，一方面，使絕大多數(shù)員工通過公司收益的增加，可以有另外一種收益，這個收益并不作為工資的一部分，而是額外的獎勵；另一方面，通過期權實現(xiàn)對重要員工和骨干的保留。
即使當前的激勵效果陷入“困頓無力”的狀況，但期權在亞信，是一個不可能被放棄的命題。
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