完善組織的管理定價

    定價是一個極其強大的、卻依然沒有被有效利用的價值驅動因素。對于大多數公司來說，管理定價是推動收入增長和改善利潤的最有效的杠桿。價格每增長一個百分點對利潤的影響，通常比每降低一個百分點的固定成本對利潤的影響多出四倍。此外，較高的定價能力可以成為一個顯著的競爭優(yōu)勢。

    然而與降低成本相比，定價卻受到了冷遇。的確，當提到定價時，有太多的公司受到“組織近視”的困擾。這種目光短淺和焦點模糊恰恰說明了為什么有這么多的公司沒能駕馭定價的全部力量。人們沒有把管理定價作為一個行業(yè)規(guī)范：人們可能接觸到定價，不過沒有人掌握它。定價決策、專業(yè)技術和信息在地區(qū)、業(yè)務單位與功能部門之間是支離破碎的。幾乎沒有公司設有專門負責定價的高級副總裁。相反，許多功能部門，僅舉幾個例子，如市場、銷售、財務、營運、物流和客戶服務——一般都做出自己的（經常相互抵觸的）定價決策、這會破壞整體業(yè)務目標。

    通常情況下，企業(yè)還缺乏監(jiān)控定價時機、威脅和績效的精確尺度和程序。沒有它們就難以將定價作用的真實影響加以量化。在許多情況下，經理們只能根據不完整的或者不準確的信息做出決策。另外一個共同的問題就是，獎勵措施經常偏離方向，導致總體定價策略和實際戰(zhàn)術兩者間的脫節(jié)。

    積極管理定價的潛在利益很大，不容忽視。當公司把注意力集中到定價上，讓所有不同的單位步調一致的時候，一般情況下能夠把利息及稅前利潤提高至少三個百分點。事實上，這種改善可以高達十個百分點。此外，公司經常能在數周內快速成功，并能在不到一年的時間里從許多其它機會中獲益。

 

低效組織的癥狀

    那些沒有針對定價進行組織的公司會不可避免地浪費一些潛在的機會，也看不清面臨的主要威脅。他們不能優(yōu)化同顧客的關系，并使自己容易受到競爭對手的攻擊。困擾這些公司的一個共同問題即是所謂的“定價云”。令人遺憾的是，這種現象出現在許多公司的身上，這些公司由于組織上的問題導致定價方針和策略的執(zhí)行出現很大差異。

    仔細思考表1中的“定價云”。該商業(yè)銀行綜合考慮了諸多重要因素，如客戶信譽、相關貸款風險以及全部服務成本，開發(fā)出了一個完善的定價模式。如果銀行按照牌價向每個顧客收費，它的所有顧客（用氣泡表示）都會在牌價和實價等同的45度線上。然而銀行的銷售人員沒有把定價堅持執(zhí)行下來：因為一次性折扣十分流行，對于許多顧客收取的實際價格低于這條線。尤其麻煩的是給那些高風險的小客戶的貸款，它們的定價持續(xù)偏低。

    就這個問題從工業(yè)制品公司的角度來說，它們有一個由來已久的、用較好價格（較高的折扣）大批量訂單的定價策略。如果已經執(zhí)行了這個方針，這些點（每一個點代表一個客戶）的圖形便會反映出折扣指數的穩(wěn)定增長：從左邊的較小客戶移向右邊的較大客戶。換句話說，該圖顯示那些較大的客戶得到的凈價較低。不過，圖表中并沒有清晰的圖形，這顯示給客戶的實際折扣和客戶的購買量之間的聯系——即便有的話，也是微乎其微的。事實上，給許多較小賬戶的折扣比給較大賬戶的折扣要高出許多（價格也低得多）。盡管有時這種策略偏離或許有其理由，這個“定價云”卻表明公司對客戶定價的關注程度還很不夠，對客戶定價的衡量辦法也很薄弱。

    這些形形色色的問題是如何發(fā)生的？在大多數情況下，其根本原因就是貫穿整個組織的價格處理過程處于分割的狀態(tài)。通常，市場部門確定牌價或者價格、產品和特征組合、以及客戶獎勵的總體計劃。然后，銷售部門以多種方式確定凈價：按照特定經銷商、渠道、或者客戶獎勵措施定價，或根據合同協(xié)議的執(zhí)行力度定價，以及提供其它折扣用以靠攏或打敗競爭對手的報價。

    許多其它的決策——甚至經常不在定價計算公式的考慮范圍之內——是由財務和業(yè)務營運部門做出的。實際上，這些決策只是以一個固定價格或者折扣價格提供服務。例如，財務部門會另外提出付款條件和財務方案。業(yè)務營運部門會確定最低定單和運費條款。最后，客戶服務部門負責決定對這些定價方針履行與否，同時還必須解決質量問題及關于發(fā)貨單上價格和數量的爭議。

    到這時，所有不同的功能部門都接觸到了價格，而最終的實際凈價和原始的定價或者預期凈價大相徑庭。大多數公司沒有衡量這種價格漏洞所需的尺度，或者說沒有建立系統(tǒng)和程序來加強堵塞漏洞所需的規(guī)范。就表2上的辦公用品生產商來說，價格漏洞使公司每年損失4千萬的收入和利潤，約銷售額的4%。這樣的企業(yè)組織實際上是一個“漏勺”。

    這種組織上的“近視”導致較低的實際凈價和利潤率。這同樣使人難以洞察銷售量變化、客戶利潤率和競爭地位的原因。如果經理們缺乏對基價——數量——利潤之間交替損益的認識，他就會制定錯誤的定價策略：確定的價格水平要么過高，要么過低。因此，他們最終會錯過增加市場份額和利潤的機會。更糟的是，他們有可能因為向其競爭對手發(fā)出無意識的信號而破壞整個市場。下面就是三個很好的例證。

    一家個人電腦零件生產商在激勵制度中過分強調銷售數量和市場份額的增長，這使其銷售隊伍很容易向顧客壓力妥協(xié)并積極尋求減價批準以完成交易。更糟的是負責決策的定價小組是由一些從其他部門轉過來的相對缺乏技術的人員組成的。由于缺乏分析能力，這個定價小組憑直覺、小道新聞以及粗略估計進行定價。總的影響就是加速行業(yè)中的價格下降。

一個大型林業(yè)產品公司不但給予其銷售人員很大的自行定價空間，而且還缺乏監(jiān)控他們行為的尺度和系統(tǒng)。在他們的銷售隊伍中，有一個護林員單獨給予了一個相對不重要的客戶特殊的成交價，卻無意中使公司陷入了一場為期2個月的價格戰(zhàn)當中。

    一家大型的組件金屬制品廠商的經理缺乏理解產品的基本需求彈性和邊際收益（是可變要素而不是固定成本）所需的數據和測試能力。這使他們無法通過精確調整價格來駕馭市場份額和利潤。受最近經濟衰退的影響，他們對一些標準產品降價太多，使利潤明顯減少；對于其它產品，他們則降價不足，以致失去了相當大的市場份額。因為缺乏有關傳統(tǒng)產品的精確成本和價格行情信息，他們最終虧本生產了大批產品。

 

培養(yǎng)定價能力

    每個定價策略的目標都在于設計價格機制和確定價格水平，以產生最大的銷售量和市場份額增長并優(yōu)化公司利潤、帶來可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。把定價當作一個重要規(guī)范的公司是按照一定的方法來組織的，這些組織方法保證他們的定價

策略在市場上有明確的定義、有衡量的遲度，并且適于執(zhí)行和管理。培養(yǎng)這樣一種定價能力聽上去是很基本的。不過令人吃驚的是，很少有公司做到這一點。圍繞定價進行組織的公司在四個關鍵的方面都采取類似的方法。

    結構和職責。定價策略及其實施不由組織高層進行管理的情形是很少見的。幾乎所有世界一流的公司都有定價委員會這一組織形式。這些委員會一般由一些職能部門和業(yè)務單元的高級經理組成，他們的責任包括確定高級定價策略；監(jiān)控主要市場變化（如生產費用的重大變化或者價格競爭策略的轉移）；為所有其他接觸定價的經理進行責任分配；對跨組織、跨職能、跨地區(qū)之間的定價問題進行仲裁；全面追蹤實際凈價的執(zhí)行情況及其對業(yè)務的影響。需要明確的是，誰“接觸”了每一次定價——包括從牌價到凈價。

    此外，委員會經常監(jiān)督一組專門的定價分析員。這些專家每天在組織內帶頭協(xié)調定價方案，在定價方案全面啟動之前檢驗和評估其效果，影響（有時做出）針對大客戶或大額定單的折扣決策以及監(jiān)控價格的執(zhí)行情況。在銀行業(yè)，風險部門可以扮演這個角色；航空公司和旅館有收益小組；一些汽車制造商有收入管理隊伍。這些專用的資源可以帶來巨大價值：一個全盤的觀念、對市場定價趨勢和競爭對手的洞察力以及優(yōu)化定價的技能。

    方針和程序。世界一流的定價組織為長期的定價事務（如新產品定價和牌價受時間影響引起的變化）和日常的折扣決策（如協(xié)商合同和為報價競爭提供的一次性折扣）制定了大量的方針和程序。他們確定了條理清晰的方針：誰有權對價格打折、打折到什么程度；他們同時確定用何種信息和分析來對客戶或者競爭對手做出盡職調查和預測對業(yè)務造成的影響。除在“前方”決策過程中慢慢地灌輸規(guī)范之外，這些組織謹慎地管理著定價決策與銷售人員、客戶以及間接與市場競爭對手間的溝通。他們還應用嚴密的審核過程來衡量執(zhí)行效果，以及由價格的變化、促銷、獎勵方案所帶來的結果。由于可以把定價決策的效果加以隔離分析和量化，這就建立了一個強大的、可以不斷地改進決策的反饋環(huán)。

    獎勵和一致性。把對管理與銷售人員的獎勵與定價目標相聯系是十分關鍵的。世界一流的定價組織避免陷入獎勵措施的陷阱，比如簡單的銷售數量和總收入目標；事實上這種獎勵制度會破壞價格或者導致價格漏洞。多數情況下，這樣的獎勵措施會令銷售人員犧牲價格以換取數量。盡管個別銷售代表或地區(qū)可以達到他們的獎勵目標，但邊際效益收縮，利潤率下降，價格腐蝕的現象會四處蔓延。總的來說，這些影響是很難挽回的。

    相反，那些擅長定價的公司提高了邊際收益和價格實現目標在獎勵結構和關鍵效益指標中的重要性。此外，他們對下至個別銷售代表的價格執(zhí)行情況進行監(jiān)控，這令他們可以迅速地確認和推廣最佳的做法，根除那些在價格上我行我素的人員并保護定價方針的一致性。

    平臺和工具。把所有這些要素結合起來，將定價組織整合到關鍵的職能部門是至關緊要的。許多世界一流的定價組織已經配置了一套綜合的、自動化的IT定價平臺。其它公司也相繼開發(fā)出了十分有效的、技術含量較低的工具來衡量定價決策效果、強化學習及分流定價過程。有了這些工具和平臺，就能更有效的對基本價格、折扣和獎勵計劃、定單、利潤和索賠進行管理。同樣重要的是，公司可以借助它們建立一整套標準化的、明顯的衡量價格表現的制度。

    把定價方針和程序嵌入到這些工具中來是保證一致性的最有效的方法。這些工具還可以幫助測量價格彈性效應，支持銷售談判以優(yōu)化經營目標。最終，這些合適的定價平臺和工具會保證必要的決策者在適當的時候能了解精確定價所需的信息。

    誰在你們的組織里掌握著定價權力？他們能控制整個程序嗎？你們有否嚴格地衡量定價效果，優(yōu)化你們的定價策略？你是否懷疑有價格漏洞？它們發(fā)生在什么地方？它們的價值是多少？你們的定價云有多大？是什么在驅動著它？這些基本的診斷問題可以幫助經理們確定他們是否遇到了定價問題。

    定價應得到推廣。如同生產、采購及其它以前被認為次要的功能部門一樣，定價需要轉變成一個核心能力。為定價而進行的重組預示著能在短期內產生顯著的利潤成果，因為這種能力是看不見的、幾乎不可能仿效的，它可以帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

 

文/Henry M. Vogle

J.Kevin Bright

George Stalk Jr.

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