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管理有道：善于給下屬修路
作為管理者，不光要會規(guī)劃目標和發(fā)號施令，還要學會“修路”，因為改進系統(tǒng)比目標更重要。以下是小編整理的管理有道：善于給下屬修路，希望對大家有所幫助。
“我不管過程，我要的是結(jié)果！”
“大家要好好干，誰在這個月產(chǎn)量能達到1000件，獎金就多發(fā)500元……”
“工作數(shù)量和質(zhì)量達不到標準的，要扣發(fā)當月獎金……”
我們經(jīng)常聽見經(jīng)理們在會上這樣說，在和員工談話時這樣說，在對下屬發(fā)脾氣時這樣說，要結(jié)果而不管過程，似乎已經(jīng)是經(jīng)理們的一句口頭禪了。但是，我們想一想，這樣的口頭禪是不是有一些不合理的地方呢？
在簡單生產(chǎn)條件下，員工要提高績效，根本不用掌握特殊的技能和通路，也不存在復雜的程序接口，只要肯努力就行。因此，這種刺激往往能達到預(yù)期的效果。但這種方法發(fā)揮作用是有條件的，好比你對從沒有到過北京的人說：“一小時內(nèi)趕到西直門，我會給你50元�！彼静恢牢髦遍T怎么走，甚至連西直門都沒有聽說過，又怎么能按時到達呢？
當然，如果組織中人人都是《把信送給加西亞》中的羅文中尉，人人都“沒有任何借口”，總之人人都是合格的下屬的話，以上要求應(yīng)該是不過分的。可是，羅文之所以值得學習，也是物以稀為貴的緣故，說明我們的下屬中，像羅文那樣的太少了。所以，作為管理者，不光要會規(guī)劃目標和發(fā)號施令，還要學會“修路”，因為改進系統(tǒng)比目標更重要。
一個公司最重要的是人，這聽起來好像不錯，只要他手下的人沒有問題了，公司就沒有問題了。只要每一個人多做一些貢獻，工作得更努力一些，公司的問題就解決了。而實際情況是：每個人的工作不可能都是自動自發(fā)的，也沒有那么高的規(guī)劃能力，個人實現(xiàn)目標表現(xiàn)出色，公司不一定就會表現(xiàn)出色，追求個人表現(xiàn)最大化，個人的表現(xiàn)加起來未必等于公司的表現(xiàn)。
例如，獎罰一個承包了一畝地種小麥的農(nóng)民，他的小麥畝產(chǎn)量不會增加一倍，如果你非要他畝產(chǎn)增加一倍，他就只好想別的辦法“增產(chǎn)”了�？梢�，管理系統(tǒng)是有能力極限的，系統(tǒng)決定了絕大部分的結(jié)果，如果沒有恰當?shù)耐愤x擇，空有目標和要求是不行的。
主管的責任：定目標，定人選，“修大路”
作為主管，除了提出目標和要求，除了提供必要的資源(財權(quán))，除了選定合適的人選(人權(quán))，剩下的事情就是“修路”，針對的是完成任務(wù)的路徑(也可以叫做程序)。就像在銷售管理中，通路是至關(guān)重要的，甚至有通路精耕和通路制勝之說。在管理中，也存在通路精耕和通路制勝的道理。
當然，不同的規(guī)模和管理層次，對路徑的描述方法和程度是不同的�！拔倚枰细竦漠a(chǎn)品，但不能增加成本和增添設(shè)備�！边@是最高決策者的要求。此時，通路其實已經(jīng)給設(shè)定了：在不增加投入的前提下，通過管理和技術(shù)手段來保證產(chǎn)品質(zhì)量。
“明天一定拿出合格的產(chǎn)品，車間主任負責，技術(shù)科協(xié)助�！边@是生產(chǎn)經(jīng)理的要求。此時的通路是：技術(shù)科配合生產(chǎn)車間解決質(zhì)量問題。
“明天去協(xié)助車間生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品，首先看看我們的作業(yè)指導書還有什么問題，做好改進情況的記錄，必要時可進行調(diào)整�！边@是技術(shù)科科長對技術(shù)員的要求，此時的通路也是明確的：通過審核和調(diào)整操作規(guī)程的途徑來保證產(chǎn)品質(zhì)量。
如果換一種方式，從上到下都是一種要求——合格的產(chǎn)品，讓下屬自己尋找通路。這樣所有的領(lǐng)導都好當了，可是效果就難說了，除非你能保證你的下屬都是“羅文”。否則當完不成任務(wù)的時候，這樣的主管會說：“我都要求了，可他們就是不聽！”言外之意好像主管本身已經(jīng)合格的盡到了自己的責任，都怪下屬不是“羅文”。
善于“修路”是執(zhí)行力文化的體現(xiàn)
當然，所謂的通路，通常情況下是不需要明示的，至少不一定需要口頭的明確交代，而是在主管的日常管理中慢慢修就的。有的是耳濡目染所形成的習慣，有的則見于組織的制度和流程，甚至有些通路是由企業(yè)文化所決定的，企業(yè)文化本身就“規(guī)定”了若干解決問題的模式和習慣。
例如，一個平時善于分析問題的主管，在遇到問題的時候，也都經(jīng)常引導下屬分析問題，并且對一些表面的問題進行深入的“同源映射”和因果歸納分析，找出問題存在的根源，然后從根本上解決問題。這樣，當下屬遇到問題的時候，也會自然而然地習慣于分析問題。
流程設(shè)計是組織的一個基本問題，流程所規(guī)范的就是解決問題的途徑。平時把通過流程把途徑規(guī)劃好了，就會省去很多平時“指路”的麻煩。只有領(lǐng)導把日常的工作路徑用流程規(guī)劃好了，才能騰出更多的時間來處理一些意外事件或考慮管理改進。
企業(yè)文化的本質(zhì)是價值觀和由此決定的習俗、習慣，企業(yè)文化所規(guī)定的路徑可以說是員工日常行為的“默認路徑”。例如：企業(yè)文化倡導創(chuàng)新，下屬在開展工作的時候會敢于創(chuàng)新和承擔責任；企業(yè)文化倡導保守(有的企業(yè)就是拿犯錯誤的多寡來進行評價績效)，員工在平時的工作中就會“寧推不攔”，因為“攔”的職責越多，犯錯誤的機會就越大。
作為主管，平時的路修好了，關(guān)鍵時候才能一聲令下，指哪打哪。為什么說主管就是培訓師，其實強調(diào)的就是主管的“修路”功能。如果平時不“出資”“修路”，做不到未雨綢繆，關(guān)鍵時候就只能臨時抱佛腳，結(jié)果可想而知，往往車到山前卻沒有路，反而抱怨下屬不是“羅文”。
尤其對于管理難題的解決和管理改進過程，通路顯得尤為重要。因為管理的改進往往牽扯原先思維習慣和行動習慣乃至心態(tài)的改變；尤其當這種改變是被動進行的時候，如果不為其提供恰當?shù)耐?包括心理通路)，下屬更會無所適從甚至變相抵制。
例如在推行績效考核的過程中，如果在設(shè)定考核指標的時候讓被考核者感覺到這是對他的約束，這樣的考核往往很難起到好的效果。這個時候，我們一定要將部門和人員的目標明確并統(tǒng)一起來，讓被考核者確實感覺到所要達成的目標是建立在完成一項項考核指標的基礎(chǔ)之上。有了這樣的通路，才有利于考核的推行和保證考核的效果。
“利益前提”也是一種為管理修路的辦法。有些公司在推行流程再造的時候，由于此項活動具有一定的效果滯后性，我們就在活動進行當中設(shè)計了若干“前提”的獎懲作為心理通路。實際當后來工作效率真的提高，新的習慣真的養(yǎng)成，并且自身也從中受益的時候，大家才發(fā)現(xiàn)原先的設(shè)計是正確的�？扇绻敃r沒有設(shè)計這一利益通路，肯定會碰到更大的阻力。
善于“修路”也是執(zhí)行力文化的體現(xiàn)，如果我們的工作僅僅停留在目標和要求的層面，“我們要嚴格的按ISO9000體系的要求執(zhí)行，我們一定要保證產(chǎn)品質(zhì)量，從今天開始，我們一定要嚴格地執(zhí)行各種標準”等等，如果領(lǐng)導僅僅停留于此，不去“修路”，所謂的執(zhí)行力就是空談。
團隊管理與溝通的技巧
一、設(shè)計固定溝通渠道，形成溝通常規(guī)
這種方法的形式很多，如采取定期會議、報表、情況報告，互相交換信息的內(nèi)容等等。
二、溝通的內(nèi)容要確切
溝通內(nèi)容要言之有物，有針對性，語意確切，盡量通俗化、具體化和數(shù)量化;要避免含糊的語言，更不要講空話、套話和廢話
三、平等原則
在人際交往中總要有一定的付出或投入，交往的兩個方面的需要和這種需要的滿足程度必須是平等的，平等是建立人際關(guān)系的前提。人際交往作為人們之間的心理溝通，是主動的、相互的、有來有往的。人都有友愛和受人尊敬的需要，都希望得到別人的平等對待、人的這種需要，就是平等的需要。
四、提倡平行溝通
所謂平行溝通是指車間與車間、科室與科室、科室與車間等在組織系統(tǒng)中同一個層次之間的相互溝通。有些領(lǐng)導者整天忙于當仲裁者的角色而且樂于此事，想以此說明自己的重要性，這是不明智的。領(lǐng)導的重要職能是協(xié)調(diào)，但是這里的協(xié)調(diào)主要是目標的協(xié)調(diào)、計劃的協(xié)調(diào)，而不是日�；顒拥膮f(xié)調(diào)。日常的協(xié)調(diào)應(yīng)盡量鼓勵平級之間進行。
五、誠心誠意的傾聽
有人對經(jīng)理人員的溝通做過分析，一天用于溝通的時間約占70%左右，其中撰寫占9%，閱讀占16%，言談?wù)?0%，用于傾聽占45%。但大部人都不是一個好聽眾，效率只有25%。究其原因，主要是缺乏誠意。缺乏誠意大多發(fā)生在自下而上的溝通中。所以，要提高溝通效率，必須誠心誠意地去傾聽對方的意見，這樣對方也才能把真實想法說出來。
六、溝通要有認真的準備和明確的目的性
溝通者自己首先要對溝通的內(nèi)容有正確、清晰的理解。重要的溝通最好事先征求他人意見，每次溝通要解決什么問題，達到什么目的，不僅溝通者清楚，要盡量使被溝通者也清楚，此外，溝通不僅是下達命令、宣布政策和規(guī)定，而且是為了統(tǒng)一思想?yún)f(xié)調(diào)行動。所以溝通之前應(yīng)對問題的背景，解決問題的方案及其依據(jù)和資料，決策的理由和對組織成員的要求等做到心中有數(shù)。
七、相容原則
相容是指人際交往中的心理相容，即指人與人之間的融洽關(guān)系，與人相處時的容納、包涵、寬容及忍讓。要做到心理相容，應(yīng)注意增加交往頻率;尋找共同點;謙虛和寬容。為人處世要心胸開闊，寬以待人。要體諒他人，遇事多為別人著想，即使別人犯了錯誤，或冒犯了自己，也不要斤斤計較，以免因小失大，傷害相互之間的感情。只要干事業(yè)、團結(jié)有力，做出一些讓步是值得的。
管理溝通技巧
ABC原則
人事權(quán)之后是授權(quán)。管人怎么管?誰管誰?怎么一個管法?我們第二張表格叫ABC原則。就是我們HRABC，比如說我們每個工作日集團公司支出數(shù)個億，但我每周只需要在兩三張表格上簽字就行。
什么叫ABC呢?按照級別C匯報B，B匯報A。兩級人事權(quán)，C的加薪、辭退、獎金、股權(quán)等等都由A和B來決定。比如說我只能管公司副總裁，招聘一個總監(jiān)都不需要經(jīng)過我面試，對于升職、加薪、授權(quán)包括辭退等等我都不知道。但是我們公司設(shè)立CEO，這是我知道的。
所以按照ABC來講，我是A，子公司下面的副總裁屬于公司的C。這樣就是為了避免一個人說了算，同時旁邊還跟著HR，HR沒有提名權(quán)，他不可以跳過A或者B決定給C升職，給他漲工資，但是可以審核。對C的提名都是A和B一塊，A不可以跳過B給C加薪和升職。HR是監(jiān)督你的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事的政策。通過這種AB資源就避免了公司單一員工決定生殺的權(quán)力。
8120原則
第三張表格就是公司的8120原則，就是我們管人的一張表格。什么意思?我們認為一個管理人員最佳的管理數(shù)是8到12個人，讓他能夠有足夠的時間思考戰(zhàn)略，同時也不會很清閑。我們看到很多公司都是一個人管理兩個人的結(jié)構(gòu)，在京東公司不允許。如果出現(xiàn)這種情況怎么辦?合并上面的A，變成一個團隊。每個管理人員管理的下屬不能低于八個人，低于的話合并。原則上不超過十二個人，就不允許拆分業(yè)務(wù)。如果說我的一個副總裁管了九個總監(jiān)，公司只有一個副總裁，不可能有兩個。一個副總裁管了十二、十三或者十五，超過十二個之后公司可以考慮設(shè)立第二個副總裁。推薦添加華人成功學權(quán)威陳安之微信：caz5253，從此你的人生中便多了一位免費的成功教練!
20是什么意思?對公司最低層的管理人員，我們要求每個主管管理人員不低于20個。為什么呢?基層員工業(yè)務(wù)比較單一，我們要求不低于20人，我們有的時候管了50人到80人都存在。這樣就為了避免公司人浮于事，官太多，人太少。
2N原則
最后一個原則是2N原則，兩件事情在公司是不可以做的，所有加入集團公司的，過去有很多工作經(jīng)歷。每個人最多只允許帶原單位的一個人過來，如果帶人多怎么辦?也歡迎，去別的部門。在你的部門最多只允許帶一個人，公司原則上不歡迎任何一個管理人員帶原單位的人過來，公司是鼓勵你一個人來。很多公司是一個部門來一個頭，帶了很多原部門的人。等這個頭走的時候，發(fā)現(xiàn)這些人都走了。這樣是非�？膳碌�，走的時候損失也很大，我們不可以。
第二個不可以的是，所有管理人員給你一年的時間，找到可以替代你的公司認可的人員，如果找不到的話，第二年新的業(yè)務(wù)也不會給你，加薪也不會給你。如果兩年之內(nèi)還是找不到，你不能隨便指一個人，我們還要調(diào)查。如果找不到的話，公司請你走，必須離職。
第一個原則是避免公司幫派情緒產(chǎn)生，第二個是確保公司必須有人員備份，不會因為一個高管人員的離職使業(yè)務(wù)癱瘓。很多人說我有替補人員也害怕，很容易被替代。但是在京東公司我沒有說誰是絕對安全的，我都不是。如果說這家公司業(yè)績非常糟糕的話，我是有股票言語權(quán)的，但是我沒有非要做這個公司的CEO，每個人要為公司考慮。
所以說上述說的這四張表格組織了公司選人、用人、留人的基本原則。當然，每個公司都不一樣，所有的行業(yè)都不一樣，以上是僅僅針對我們京東過去十幾年用的幾張表格。比如說純技術(shù)公司，適當加以改造。但是不管怎么說，我們創(chuàng)業(yè)公司管人是最難的最重要的事情。如果說一家公司失敗了絕對不是因為錢的問題，是團隊出了問題。公司成功和失敗永遠是團隊的問題，如果說哪個出了問題，我們從來不想競爭激烈、政策因素、市場因素，我們就找人的原因，業(yè)績不行就是團隊出了問題。
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